Organizzazione aziendale

Riassunto 2026 organizzazione aziendale

Università Telematica Pegaso

L-181 Organizzazione e imprenditorialità

• Organizzazione: Uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano o apprezzano.
• Imprenditorialità: Il processo attraverso il quale le persone individuano opportunità che consentono loro di soddisfare dei bisogni e quindi assemblano e utilizzano risorse a tale scopo.

In genere, le persone hanno un atteggiamento distaccato nei confronti delle organizzazioni perché sono entità intangibili.

Tuttavia, raggruppare persone e altre risorse per produrre beni e servizi è l’essenza dell’organizzare e di ciò che fa un’organizzazione.

L’organizzazione è uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano o apprezzano – vale a dire, per raggiungere i propri obiettivi.

Un’organizzazione è una risposta a, e un mezzo di soddisfazione di, un bisogno umano.

Come fa un’organizzazione a creare valore?

Ambiente dell’organizzazione, l’insieme delle forze e delle condizioni che operano al di fuori dei confini di un’organizzazione, ma incidono sulla sua capacità di acquisire e impiegare risorse per creare valore.

La creazione di valore avviene in tre fasi: input, conversione e output.

L’ambiente dell’organizzazione è l’insieme delle forze e delle condizioni che operano al di fuori dei confini di un’organizzazione, ma incidono sulla sua capacità di acquisire e impiegare risorse per creare valore.

Gli input includono risorse umane, informazioni e conoscenze, materie prime e risorse finanziarie. Il modo in cui un’organizzazione sceglie e ottiene dal proprio ambiente di riferimento gli input di cui ha bisogno per produrre beni e servizi determina il valore che crea nella fase di input.

Il modo in cui l’organizzazione utilizza le risorse umane e la tecnologia per trasformare gli input in output determina il valore che viene creato nella fase di conversione.

Perché l’organizzazione crea valore?

La produzione di beni e servizi avviene quasi sempre in un contesto organizzativo, perché coloro che lavorano insieme per produrre beni e servizi sono generalmente in grado di creare più valore di coloro che lavorano separatamente.

Accrescere la specializzazione e la divisione del lavoro. Per molte tipologie di lavoro produttivo, l’uso di un’organizzazione consente lo sviluppo di una specializzazione e la divisione del lavoro. La natura collettiva delle organizzazioni consente agli individui di concentrarsi su un’area specifica di competenza; ciò permette loro di diventare più esperti o specializzati in ciò che fanno.

Usare una tecnologia adatta alla manipolazione di grandi volumi. Le organizzazioni sono in grado di trarre vantaggio dalle economie di scala e di raggio d’azione che derivano dall’utilizzo di una moderna tecnologia automatizzata e computerizzata.

Gestire l’ambiente esterno. Anche le pressioni dell’ambiente esterno contribuiscono a fare delle organizzazioni il modello elettivo per l’uso ottimale delle risorse produttive.

Economizzare sui costi di transazione. Quando le persone cooperano per produrre beni e servizi, insorgono inevitabilmente certi problemi. Man mano che imparano a svolgere il proprio compito e interagire efficacemente con gli altri, devono decidere di comune accordo chi farà che cosa (la divisione del lavoro), quale sarà la retribuzione di ciascuno, e come stabilire se ognuno stia facendo bene la sua parte. I costi che si accompagnano alla negoziazione, al monitoraggio e al governo degli scambi tra le persone per la soluzione di queste difficoltà relazionali si chiamano costi di transazione interni. La capacità delle organizzazioni di controllare gli scambi che avvengono tra le persone riduce i relativi costi di transazione.

Esercitare potere e controllo. Le organizzazioni possono esercitare forti pressioni sugli individui affinché si adeguino agli standard operativi e di produttività, in modo da accrescere l’efficienza della produzione. Perché un certo lavoro si svolga efficientemente, occorre che le persone vengano a lavorare in orario, agiscano secondo gli interessi dell’organizzazione, e accettino la sua autorità e quella dei suoi manager. Tutti questi requisiti rendono la produzione meno costosa e più efficiente, ma creano un vincolo per gli individui che vi si devono conformare.

Teoria organizzativa, progettazione organizzativa e cambiamento organizzativo

La teoria organizzativa è lo studio del modo in cui funzionano le organizzazioni e del modo in cui influenzano, e vengono influenzate dall’ambiente in cui operano.

Cultura organizzativa

La cultura organizzativa è l’insieme di valori e norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dell’organizzazione tra di loro e con i fornitori, i clienti e altri soggetti esterni all’organizzazione. La cultura di un’organizzazione è influenzata dalle persone che vi operano, dalla sua etica, dalle condizioni contrattuali che regolano i rapporti di lavoro, e dal tipo di struttura che viene impiegata. Come la struttura organizzativa, la cultura organizzativa influenza e controlla il comportamento che si tiene all’interno dell’organizzazione.

Il cambiamento organizzativo è il processo con cui le organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro desiderato per accrescere la propria efficacia. L’obiettivo del cambiamento organizzativo è trovare modi nuovi o migliorativi di usare risorse e capacità per accrescere la capacità di un’organizzazione di creare valore e, quindi, la sua performance.

La progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo hanno implicazioni rilevanti per la capacità di un’azienda di affrontare le contingenze, ottenere un vantaggio competitivo, gestire efficacemente l’eterogeneità, e accrescere la propria efficienza e la propria capacità di innovazione.

Affrontare le contingenze. Una contingenza è un evento che potrebbe verificarsi e in previsione del quale bisogna studiare un piano opportuno, come una variazione nella pressione competitiva (per esempio, un incremento dei prezzi del gas) o l’affermazione di un nuovo concorrente come ha fatto Amazon.com, decidendo di usare una nuova tecnologia in modo innovativo.

Il vantaggio competitivo è la capacità di un’azienda di fare meglio di un’altra, perché i suoi manager sono in grado di creare più valore con le risorse che hanno a disposizione. Il vantaggio competitivo deriva dalle competenze distintive, ossia le competenze e le capacità dei manager in attività finalizzate alla creazione di valore come la produzione, la Ricerca e Sviluppo (R&S), la gestione di nuove tecnologie, o la progettazione e il cambiamento delle strutture organizzative.

Gestire l’eterogeneità. Le differenze di razza, genere e origine nazionale dei membri dell’organizzazione hanno importanti implicazioni per i valori che stanno alla base della sua cultura e per la sua efficacia operativa. Un’organizzazione deve progettare una struttura in grado di fare un uso ottimale del talento distribuito in una forza lavoro eterogenea, e di sviluppare dei valori culturali che incoraggino le persone a collaborare tra di loro.

Le conseguenze di una cattiva progettazione organizzativa. Molti team manageriali non sono in grado di capire gli importanti effetti che la progettazione organizzativa e il cambiamento organizzativo possono avere sulla performance e sull’efficacia della propria azienda. Benché il comportamento sia controllato dalla struttura organizzativa e dalla cultura organizzativa, i manager sono spesso inconsapevoli dei tanti fattori che incidono su questa relazione, e dedicano scarsa attenzione al modo in cui si comportano i dipendenti e al ruolo che assumono nell’organizzazione – finché non accade qualcosa di negativo.

22. Come fanno i manager a misurare l’efficacia organizzativa

L’efficacia organizzativa si riferisce alla capacità di un’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi e risultati desiderati in modo efficiente ed efficace.

• Teoria della contingenza: Questa teoria sostiene che non esista un’unica soluzione ideale per tutte le organizzazioni o situazioni. Invece, l’efficacia organizzativa dipende da una serie di fattori contingenti, come la struttura organizzativa, la cultura, l’ambiente esterno e altri fattori situazionali.
• Teoria dei sistemi: Questa teoria considera un’organizzazione come un sistema complesso di elementi interconnessi che lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni. L’efficacia organizzativa è vista come il risultato dell’equilibrio e dell’interazione tra i componenti del sistema.
• Approccio del ciclo di vita dell’organizzazione: Questa teoria suggerisce che le organizzazioni attraversano fasi di sviluppo simili a quelle dei cicli di vita biologici. L’efficacia organizzativa è legata alla capacità dell’organizzazione di affrontare in modo adeguato le sfide specifiche di ciascuna fase.
• Teoria del comportamento organizzativo: Questa teoria si concentra sull’importanza delle persone all’interno dell’organizzazione e sulla loro motivazione, comportamento e relazioni interpersonali. L’efficacia organizzativa è spesso collegata alla soddisfazione e al coinvolgimento dei dipendenti.
• Teoria delle risorse: Questa teoria pone l’accento sulle risorse disponibili all’organizzazione, come il capitale umano, finanziario e tecnologico. L’efficacia organizzativa è vista come il risultato dell’allocazione efficiente e dell’utilizzo ottimale delle risorse.
• Approccio di leadership e gestione: Questo approccio si concentra sul ruolo dei leader e dei manager nell’orientare l’organizzazione verso il successo. L’efficacia organizzativa è influenzata dalla capacità dei leader di prendere decisioni appropriate, comunicare in modo efficace e ispirare il personale.

Per valutare l’efficacia con cui un’organizzazione affronta ognuna di queste tre sfide, i manager possono adottare uno di questi tre approcci. Un’organizzazione è efficace se può:

1. Procurarsi risorse e competenze scarse e preziose dall’esterno (approccio basato sulle risorse esterne);
2. Coordinare creativamente le risorse con le competenze dei dipendenti per innovare i prodotti e adattarsi ai mutevoli bisogni dei clienti (approccio basato sui sistemi interni).

Approcci

L’approccio basato su risorse esterne

Valuta la capacità dell’organizzazione di acquisire, gestire e controllare competenze e risorse scarse e preziose.

L’approccio basato sulle risorse esterne consente ai manager di valutare l’efficacia con cui l’organizzazione gestisce e controlla il proprio ambiente esterno. Per esempio, la capacità dell’organizzazione di influenzare a proprio favore le percezioni degli stakeholder e di ricevere una valutazione positiva dagli stakeholder esterni è molto importante per i manager e per la sopravvivenza dell’organizzazione. Analogamente, la capacità di un’organizzazione di utilizzare il proprio ambiente e di procurarsi risorse scarse e preziose è un altro indicatore del controllo che esercita sull’ambiente.

Per misurare l’efficacia del controllo che esercitano sull’ambiente, i manager usano indicatori come il prezzo dell’azione, la profittabilità e il ritorno sull’investimento, e confrontano la performance della loro organizzazione con quella di altre.

L’approccio basato sui sistemi interni

Valuta la capacità dell’organizzazione di essere innovativa e di operare rapidamente e reattivamente.

L’approccio tecnico

Valuta la capacità dell’organizzazione di convertire efficacemente le competenze e le risorse in beni e servizi.

L’approccio tecnico consente ai manager di valutare l’efficienza con cui un’organizzazione può convertire un determinato quantitativo di competenze e risorse in prodotti finiti e servizi. L’efficacia tecnica si misura in termini di produttività e di efficienza (ossia il rapporto tra output e input).

Due tipologie di obiettivi usati per valutare l’efficacia organizzativa

Gli obiettivi ufficiali e quelli operativi.

Misurare l’efficacia: obiettivi dell’organizzazione. I manager fissano una serie di obiettivi che impiegano per valutare la performance dell’organizzazione. Due tipologie di obiettivi usati per valutare l’efficacia organizzativa sono gli obiettivi ufficiali e quelli operativi. Gli obiettivi ufficiali sono linee guida che l’organizzazione esplicita formalmente nel suo report annuale e in altri documenti pubblici. In genere tali obiettivi esprimono la mission dell’organizzazione: spiegano i motivi per cui esiste e le attività che dovrebbe svolgere.

• Definizione degli obiettivi: L’organizzazione deve stabilire obiettivi chiari e misurabili. Gli obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, pertinenti e limitati nel tempo (obiettivi SMART). Questi obiettivi dovrebbero riflettere la missione, la visione e la strategia dell’organizzazione.
• Sviluppo di indicatori di performance: Una volta definiti gli obiettivi, è necessario identificare indicatori di performance chiave (KPI) che possano essere utilizzati per misurare il progresso verso tali obiettivi.
• Raccolta e analisi dei dati: L’organizzazione deve raccogliere dati pertinenti in base ai KPI definiti. Questi dati possono provenire da diverse fonti, come sondaggi, dati finanziari, metriche operative e altro ancora. L’analisi dei dati consente di valutare il livello di realizzazione degli obiettivi e di identificare eventuali tendenze o problemi.
• Confronto con gli obiettivi: I dati raccolti vengono quindi confrontati con gli obiettivi stabiliti per valutare il grado di raggiungimento.
• Azione correttiva: Sulla base dei risultati ottenuti, l’organizzazione può intraprendere azioni correttive per migliorare l’efficacia e allinearsi meglio agli obiettivi. Ciò potrebbe includere l’ottimizzazione dei processi, l’implementazione di strategie alternative o la revisione degli obiettivi stessi.
• Monitoraggio continuo: La misurazione dell’efficacia è un processo in corso. È importante continuare a raccogliere dati, analizzare le prestazioni e apportare modifiche secondo necessità. Il monitoraggio costante consente all’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti nell’ambiente aziendale e di mantenere l’allineamento con gli obiettivi a lungo termine.
• Feedback e coinvolgimento degli stakeholder: Coinvolgere gli stakeholder interni ed esterni può fornire un’ulteriore prospettiva sull’efficacia dell’organizzazione. Il feedback da parte dei dipendenti, dei clienti, dei fornitori e di altre parti interessate può contribuire a valutare l’efficacia in modi che potrebbero non emergere dai dati quantitativi.

43. Stakeholder organizzativi

Le organizzazioni esistono grazie alla capacità di creare valore e di produrre risultati accettabili per vari gruppi di stakeholder, persone che hanno un interesse, una pretesa o una partecipazione nell’organizzazione, in ciò che fa e nella qualità della sua performance. In generale, gli stakeholder sono motivati a contribuire a un’organizzazione se si aspettano degli incentivi superiori al valore dei contributi che sono chiamati a fornire. Gli incentivi includono ricompense come il denaro, il potere e lo status organizzativo.

Gli stakeholder interni sono persone molto vicine a un’organizzazione che hanno la pretesa più forte o più diretta sulle risorse di quest’ultima: azionisti, manager e forza lavoro.

Gli stakeholder esterni sono persone che non partecipano alla proprietà dell’azienda e non dipendono da essa, ma hanno un certo interesse nei suoi confronti. I clienti, i fornitori, il governo, i sindacati, le comunità locali e l’opinione pubblica sono tutti stakeholder esterni.

Efficacia organizzativa: soddisfare obiettivi e interessi degli stakeholder

Un’organizzazione viene usata simultaneamente dai diversi gruppi di stakeholder per realizzare i propri obiettivi. I contributi di tutti gli stakeholder sono necessari per consentire all’organizzazione di operare con successo e di produrre beni e servizi nel rispetto della sua missione. Ogni gruppo di stakeholder è motivato a contribuire all’organizzazione dai propri obiettivi specifici, e ne valuta l’efficacia in base al grado di raggiungimento di tali obiettivi. Le organizzazioni esistono per soddisfare gli obiettivi degli stakeholder. La scelta degli obiettivi da parte di un’organizzazione ha implicazioni politiche e sociali.

Un altro grosso problema che deve affrontare un’organizzazione è come allocare i profitti che derivano dall’efficacia operativa tra i vari gruppi di stakeholder.

4. Teoria dell’agenzia

Si parla della teoria dell’agenzia, “un contratto in base al quale una o più persone (il principale) obbliga una persona (l’agente), dietro corrispettivo, a ricoprire per suo conto una mansione, che implica una delega di potere all’agente” (1976, Jensen e Meckling). Bisogna fare dissociazione tra proprietà e potere, in particolare tra capitale di comando e capitale controllato, per cui lo status di soggetto titolare non coincide con quello economico di soggetto decisore per i detentori di capitale di comando, ed ancora dissociare proprietà e controllo manageriale, per cui il potere di controllo si dissocia completamente dalla proprietà essendo affidato alle figure dei direttori.

Gli autori, teorizzando la natura imperfetta dei contratti, giunsero a sostenere che l’agente risultava essere in possesso di maggiori informazioni rispetto al principale, e che potesse beneficiare della sua posizione.