Organizzazione aziendale - Secondo modulo

Università Cattolica del Sacro Cuore

Economia e gestione aziendale

Anno accademico 2025/2026

Organizzazione aziendale – secondo modulo

Prof. Chiara Paolino e Domenico Bodega

Prof. Rita Bissola e Valentina Iacopino

Redatta da: Emanuele Parravicini e Chiara Accardi

Seconda parte organizzazione aziendale

Organizzazione e tecnologia

Tecnologia – è l’insieme delle conoscenze, degli strumenti, delle macchine e delle azioni utilizzati per trasformare degli input (materie prime, informazioni, idee) in output (prodotti e servizi).

La tecnologia non è un elemento isolato, influenza direttamente il modo in cui l’azienda viene costruita.

Paradosso della tecnologia – Oggi non si può parlare di organizzazione senza affrontare il paradosso per cui, più la tecnologia diventa sofisticata, più il fattore umano diventa il vero vantaggio competitivo.

Perché l’uomo oggi è più importante della tecnologia? Come si utilizzano strumenti come ChatGPT?

Alcuni degli aspetti più preoccupanti per le aziende è il fatto che gli individui devono mantenere il pensiero critico. Generazioni passate sono cresciute e hanno studiato apprendendo i concetti senza l’uso di queste tecnologie.

Abbiamo necessità di rimettere l’uomo al centro delle organizzazioni, si parla di umanesimo.

Skills si distinguono in hard e soft, hard hanno a che fare con capacità tecnica, soft con la dimensione caratteriale. Le capacità tecniche si stanno sempre più deprezzando. Le soft sono davvero da definire così oppure forse sono le più “hard”?

Che fine fa la fiducia e la relazione tra le persone con l’IA? Tutto il mondo dell’informale in una organizzazione non si vede. Quale sia il risultato dell’uso di queste IA sul mondo informale non si sa ancora. Questo è un problema. Oggi i cambiamenti sono tanti. Le organizzazioni non vivono di soli organigrammi, ma di relazioni di fiducia tra persone e continue interazioni tra queste. Se non adottati correttamente, questi strumenti rischiano di sterilizzare tutti i processi umani.

Come le persone reagiscono alle nuove tecnologie? La tecnologia è la condizione contingente che mi consente di capire come può variare una organizzazione.

Noi ci affidiamo a un concetto di tecnologia molto inclusivo, riguarda tutti i processi di ricombinazione di input in output. Non ci si riferisce necessariamente a un tool (dispositivo).

La tecnologia consiste quindi nel processo produttivo di un’organizzazione e comprende sia i processi di lavoro sia i macchinari.

Processo – insieme strutturato e misurabile di attività coordinate progettato per produrre uno specifico output.

Normalmente e sulla teoria il processo lavorativo è suddiviso in fasi, in cui le attività vengono splittate ma oggi il mondo del lavoro e dell’organizzazione sta cambiando. Concetto di agile organization, tipicamente offrono servizi e sono organizzazioni che strutturano i processi in maniera molto più agile rispetto all’approccio waterfall (a cascata di fasi). Agile introducono concetto di interdipendenza e flussi di lavoro (affrontati in seguito).

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Le tecnologie

All’interno di una azienda le tecnologie si distinguono in core e ausiliarie, core se sono necessarie per il core business dell’impresa e costituiscono il processo base di trasformazione (insegnamento in una università, cura e assistenza in un ospedale, fabbricazione di auto in stabilimento automobilistico) oppure ausiliarie ossia costituiscono comunque processi importanti nell’organizzazione ma non direttamente correlati alla sua missione fondamentale (risorse umane, contabilità, marketing).

Altra suddivisione è tra tecnologie per i servizi (lavoro è knowledge intensive) e tecnologie manufatturiere (lavoro è capital intensive). Le tecnologie per servizi hanno come output un prodotto intangibile, il luogo di erogazione è estremamente importante poiché è parte integrante del servizio offerto. A differenza, invece, le tecnologie manufatturiere hanno output tangibili, l’elemento umano è meno importante e la qualità è misurata in maniera diretta.

Syngenta e SAP – annuncio collaborazione strategica (20 gennaio 2026)

Relazione di collaborazione per la realizzazione di strumenti di IA applicate al business di Syngenta, una delle principali aziende dell’agro-industria mondiale.

Integrazione tra uomo e macchina non è per nulla facile se sono cosciente del fatto che questo strumento tra 20 anni toglierà senso critico al pensiero dell’uomo. Come nasce l’organizzazione aziendale? Nasce come piccola costola della economia aziendale. Obiettivo di massimizzare gli output e minimizzare input – problema di efficienza. Poi ci si rende conto che organizzare le aziende non poteva prescindere dalle persone.

Intelligenza artificiale è diventata catalizzatore della trasformazione agricola e costituisce il vantaggio competitivo fondamentale per Syngenta.

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Classificazione di Woodward

Joan Woodward – a lei si deve il primo sforzo di classificazione delle imprese a seconda della complessità tecnica caratterizzante il processo di produzione nelle aziende manufatturiere.

Decide di analizzare il livello di complessità tecnica delle core technology.

Dalle sue riflessioni arriva a delineare tre grandi gruppi:

1. Produzione unitaria e a piccoli lotti – è la cosa più simile ad una produzione su piccola scala di produzione artigianale, dimensionalmente parlando non si hanno molti dei processi complessi (stoccaggio, produzione). Il processo produttivo è attivato dalla domanda. Difficoltà di pianificazione. Prevalenza fattore umano rispetto a quello tecnologico.
2. Produzione a grandi lotti e di massa – produzione molto larga e standardizzata, però allo stesso tempo più complessa perché ci sono costi di stoccaggio e gestione del magazzino. Prevalenza fattore tecnologico rispetto a quello umano. Alta programmabilità e ripetitività dei processi (standardizzazione). Impiega lavoratori poco qualificati.
3. Produzione a processo continuo – tipica delle grandi raffinerie, smaltimento rifiuti, farmaceutica. L’output non viene realizzato in fasi sequenziali ma viene applicato a livello continuo, le tecnologie sono veicoli estremamente significativi per la realizzazione dell’output. Anche qui maggiore prevalenza fattore tecnologico su fattore umano. Il processo qui però è proprio un flusso e non ci sono fasi a livello produttivo. Lavoratori molto qualificati. Gerarchia lunga ma il modo di lavorare non è rigido, molto più flessibile, la gerarchia è per coordinare e non per comandare.

(intendendo il termine “modello” come “orientamento della propria logica aziendale”)

Sorprendentemente, la Woodward scoprì che le aziende ai due estremi tendono ad avere strutture più orientate alla logica organica, al contrario la produzione meccanica è l’unica che richiede una struttura molto rigida. È quindi il tipo di tecnologia che detta come devi organizzarti, non quanto sei grande. Il management deve assicurarsi che il modo in cui le persone lavorano (struttura) sia coerente con gli strumenti che usano (tecnologia) e con gli obiettivi che vogliono raggiungere (strategia).

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Tecnologie emergenti

Per tecnologie emergenti si intendono tutte quelle tecnologie in grado di alterare e sconvolgere le attuali condizioni sociali e/o economiche (e quindi anche delle organizzazioni) in un futuro prossimo. Ad esempio, possono essere considerate tecnologie emergenti del passato la robotica, la microelettronica, le nanotecnologie e per ultima l’intelligenza artificiale.

Fabbrica intelligente e CIM (Computer-Integrated Manufacturing)

Siamo ormai da tempo nell’era della quarta rivoluzione industriale (Industry 4.0), che si basa sulla connessione. Macchine e processi si connettono, andando a formare un sistema ciberfisico. Si parla anche di sistemi IoT, ossia “internet of things”, in questi ultimi i fattori produttivi connessi riescono a comunicare tra loro. Tutto ciò porta ad un miglioramento della produttività e della qualità produttiva.

Con l’introduzione dell’IA a questi sistemi, le macchine sono in grado di analizzare miliardi di dati in tempo reale grazie agli algoritmi e arrivano a prendere decisioni autonome semplici, portando a una decentralizzazione totale dell’organizzazione.

Se un tempo (secondo classificazione W.), per avere efficienza si optava per un sistema rigido, oggi, grazie al 4.0, un’azienda riesce ad essere estremamente flessibile pur mantenendo volumi di produzione altissimi.

Quindi con industria 4.0 rispetto al passato si è ottenuto:

• Personalizzazione di massa
• Manutenzione predittiva
• Flessibilità operativa
• Efficienza energetica e delle risorse
• Migliore qualità

In sintesi, non bisogna più sacrificare flessibilità per ottenere efficienza.

Ma quale è stato l’elemento che ha permesso questo passaggio?

Il CIM si basa sull’integrazione di diverse tecnologie:

• Computer – Aided Design, ossia la fase di disegno.
• Computer – Aided Engineering
• Computer – Aided Manufacturing, per il controllo di macchinari destinati alla fabbricazione e all’assemblaggio.
• Computer – Aided Process Planning
• Robotizzazione

Il CIM, cioè questo modello integrato è lo strumento che porta a raggiungere una massima flessibilità pur massimizzando anche l’efficienza. Infatti, facilita moltissimo la personalizzazione di massa.

Prendendo come esempio un marchio del settore automotive come BMW, si nota come circa più del 60% dei veicoli siano realizzati su ordinazione e quindi tutti personalizzati in maniera diversa, ma passati dalla stessa linea di montaggio.

Il traguardo della industria 4.0 è stato quello di produrre un pezzo completamente personalizzato per il cliente ma con velocità e costi simili o addirittura pari al caso in cui produco milioni di pezzi.

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Obiettivo ultimo a livello produttivo/manufatturiero è ed era quindi raggiungere organizzazioni senza un eccesso di rigidità ottenendo allo stesso tempo aziende efficienti come macchine ma flessibili come artigiani.

Industry 5.0

È un concetto promosso dalla commissione europea che ha come proprio punto cardine l’approccio umano-centrico (Human-Centricity). Non ci si vuole più concentrare esclusivamente su efficienza e produttività, ma si pone al centro persona (robot collaborativi progettati per lavorare affiancati da un operatore, la tecnologia si adatta ai bisogni del lavoratore), sostenibilità (ottimizzare tutti i consumi utilizzando le tecnologie del 4.0) e resilienza.

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Caratteristiche delle attività delle unità organizzative – modello di Perrow

• Varietà del compito, rappresenta il numero di “eccezioni” all’interno di un processo di lavoro. È qualsiasi cosa che diverge dalla norma, vuol dire che all’interno di un processo produttivo standard, routinario, io posso trovare diverse eccezioni, cioè richieste in minima parte diverse dal modello. Quanto più un bene o servizio offerto presenta eccezioni, tanto più è alto il suo grado di varietà. In un processo produttivo fortemente taylorizzato, il grado di varietà sarà bassissimo.
• Analizzabilità delle attività di lavoro, cioè quanto il processo produttivo è analizzabile a livello quantitativo grazie alla suddivisione dell’intero processo di lavoro in singoli passi chiaramente definibili.

Incrociando le due dimensioni, Perrow individua quattro categorie di tecnologie:

Modello meccanico Modello organico

1. Tecnologie di routine (Bassa varietà/Alta analizzabilità), rappresenta il taylorismo puro, esempio una catena di montaggio standard.
2. Tecnologie ingegneristiche (Alta varietà/Alta analizzabilità), applicazione di un corpo di conoscenze tecniche e scientifiche per risolvere i problemi che si presentano, es laboratorio di analisi cliniche.
3. Tecnologie artigianali (Bassa varietà/Bassa analizzabilità), compiti abbastanza stabili e ripetitivi ma l’agire vero e proprio non è codificabile in un manuale. Es un soffiatore di vetro o un artigiano in generale.
4. Tecnologie non di routine (Alta varietà/Bassa analizzabilità), ambiente che richiede ricerca costante, esempio un centro di ricerca spaziale e più in generale la ricerca scientifica.

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Modello di Thompson

La variabile considerata da questo modello è l’interdipendenza, cioè la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per materiali, informazioni o altre risorse. Con l’aumentare dell’interdipendenza il bisogno di coordinamento all’interno dell’organizzazione cresce.

Thompson individua tre categorie di interdipendenze, di differenti livelli di intensità.

• Generica (bassa) – l’output di una organizzazione è la somma degli sforzi di ciascuna unità operativa, il contatto diretto tra unità è molto limitato (es. McDonald’s) - baseball
• Sequenziale (intermedia) – output prodotti da unità diventano gli input di un’altra unità, il processo di produzione segue appunto una sequenza, quindi le unità operano in maniera dipendente le une dalle altre. (es. catena di montaggio automobili) - calcio
• Reciproca (alta) – gli output delle unità influiscono su di esse in maniera reciproca, i flussi operativi sono multidirezionali. (es. pronto soccorso) - basket

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Risposte al caso Modah – organizzazione e tecnologia

Parte 1

1. Originariamente il gruppo Modah sembrava avvicinarsi di più alle caratteristiche del primo gruppo della classificazione di Woodward; infatti, si tratta di un atelier di alta moda molto simile ad una attività di artigianato e produzione a piccoli lotti. Il lavoro manufatturiero richiede una altissima preparazione tecnica e conoscenza del mestiere da parte dei sarti, già ricchi di esperienza nel settore. Con una possibile integrazione dell’IA StyleEngine il gruppo si sposta verso un concetto molto più vicino all’industria 4.0 (personalizzazione di massa), grazie appunto all’introduzione di questi sistemi si otterrebbe una maggiore vicinanza al secondo gruppo di classificazione, poiché Giacomo, il figlio del fondatore, desidera spostarsi verso una produzione più allargata, automatizzando alcuni processi ripetitivi.

Dal punto di vista dell’adattamento strutturale, Modah dovrebbe passare da una struttura inizialmente più organica ad una meccanica, attraverso formalizzazione dei processi, sistemi informativi integrati e maggiore coordinamento tecnologico, ma questo potrebbe schiacciare il vantaggio competitivo dell’atelier basato su creatività e artigianalità. Sarebbe quindi preferibile optare per una soluzione ibrida.

2. Nell’assetto iniziale si osservava analizzabilità bassa e varietà alta (non-routinarie) per il gruppo dei designer, mentre entrambe alte nel caso dei modellisti, in quanto ogni bozzetto richiede adattamenti specifici. Dopo l’introduzione di StyileEngine, la varietà dei designer diminuisce e l’analizzabilità diventa più alta (ingegneristiche) infatti si ha maggiore presenza di procedure. Per i modellisti invece, si ha quasi una totale routinizzazione/eliminazione, infatti l’IA invia direttamente alle macchine pronte a tagliare, la varietà manuale si azzera.

3. Se prima si trattava di un’interdipendenza reciproca in quanto modellisti, designer e sarti erano in continuo confronto per garantire una perfetta realizzazione del capo, dopo StyleEngine si passerebbe ad un processo sequenziale mediato dall’IA.

Parte 2

1. Con l’introduzione di StyleEngine le diverse mansioni muteranno sicuramente nella loro composizione e svolgimento: la creative director perderà indubbiamente di autonomia creativa e responsabilità, le sue attività principali di analisi del settore per proporre nuovi stili sarà sostituito dalle dashboard prodotte dall’IA che informano quali sono i trend del momento analizzando un numero elevatissimo di fonti e dati. Per quanto riguarda i designer, perderebbero anche loro di creatività, diventerebbero semplicemente supervisori dell’IA. I modellisti, a cui prima era richiesta una elevata competenza tecnica nel trasformare l’idea in prodotti realizzabili attraverso prove con cartamodelli, saranno sottoposti all’eliminazione di gran parte di queste attività, la mansione verrà impoverita, perdendo le competenze distintive di quel ruolo specifico. Sarti e sarte, invece, diventeranno semplicemente assemblatori, completa perdita di discrezionalità, i processi verranno standardizzati e tutto ciò porterà ad una diminuzione dell’identità professionale.

2. Se fossi un consulente della società: partendo dal presupposto che uno dei valori principali dell’atelier sia la creatività, che garantisce anche al gruppo alta flessibilità e alto grado di generare risposte per una continua innovazione e ricerca sui capi, non permetterei che l’IA irrigidisca tutti i processi, quindi introdurrei questo strumento come un “qualcosa in più