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Organizzazione aziendale

Che cos'è un'organizzazione?

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno. Un’organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungere tale scopo. L’aspetto centrale di un’organizzazione resta il coordinamento di individui e risorse per la realizzazione collettiva degli obiettivi desiderati.

Un’organizzazione non potrebbe esistere senza interagire con i clienti, i fornitori, i concorrenti ed altri elementi dell’ambiente esterno. L’organizzazione viene rappresentata come un sistema aperto che riceve input dall’ambiente esterno, aggiunge valore tramite un processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi all’ambiente.

Esistono molti tipi di organizzazioni. Una distinzione importante è quella fra aziende con scopo di lucro e le organizzazioni non profit. Nelle aziende con scopo di lucro, i manager si concentrano sul miglioramento dei prodotti e dei servizi offerti al fine di incrementare i ricavi delle vendite. I manager ragionano su indicatori di tipo economico-finanziario e, in ragione della loro grandezza e complessità, possono anche diventare grandissime aziende che si quotano in borsa.

Nelle organizzazioni non profit, invece, i servizi sono generalmente forniti a clienti non paganti e il problema principale di molte di esse consiste nell’assicurare un apporto costante di fondi per poter continuare ad operare. I manager delle organizzazioni non profit, impegnati a offrire servizi a dei clienti con fondi limitati, devono adoperarsi per mantenere i costi organizzativi al livello più basso possibile e dimostrare un uso altamente efficiente delle risorse.

Inoltre, spesso anche le aziende a scopo di lucro promuovono raccolte di fondi da destinare in beneficenza, entrando così in competizione con le organizzazioni non profit nella ricerca di donazioni. In questo tipo di organizzazione gli sforzi dei manager sono volti alla produzione di un determinato tipo di impatto sociale. Essi devono inoltre gestire molti stakeholder (portatori di interesse) differenti e pubblicizzare i loro servizi per attrarre non solo clienti, ma anche volontari e donatori. Questa situazione può a volte generare conflitti e lotte per il potere tra le organizzazioni.

Un nuovo tipo di organizzazione, dette organizzazioni ibride o a duplice scopo, come ad esempio le fondazioni, i fondi di crowdfunding, ecc., sono concepite per guadagnare un profitto ed essere autosufficienti piuttosto che dipendere esclusivamente dalla raccolta fondi.

Caratteristiche che permettono di misurare e descrivere un'organizzazione

Le dimensioni che permettono di misurare e descrivere un’organizzazione sono:

• Le dimensioni strutturali
• I fattori contingenti

Queste caratteristiche interagiscono le une con le altre e possono variare da un’organizzazione all’altra.

Le principali dimensioni strutturali delle organizzazioni

Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione. Esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni. Le dimensioni strutturali sono:

• Formalizzazione: quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansioni, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività.
• Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti svolgono un’ampia gamma di compiti.
• Gerarchia: descrive quanti sono i livelli organizzativi del controllo dentro un’azienda e come sono organizzati fra di loro. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali.
• Complessità: numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale e spaziale. La complessità verticale è il numero di livelli nelle gerarchie. La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione. La complessità spaziale è il grado di dispersione geografica di unità e personale di un’organizzazione.
• Centralizzazione: livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.

Fattori contingenti

I fattori contingenti comprendono elementi che descrivono l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali. Essi possono dare origine a confusione, dal momento che rappresentano sia l’organizzazione sia l’ambiente, e possono essere visti come un insieme di elementi sovrapposti che plasmano la struttura e i processi di lavoro di un’organizzazione. I fattori contingenti sono:

• Dimensione: tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti.
• Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output.
• Ambiente: riguarda tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave sono: il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria. Le organizzazioni operano in un ambiente competitivo complesso spesso soggetto a mutazioni imprevedibili che a volte mettono in discussione la sopravvivenza stessa dell’azienda.
• Obiettivi e strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che distinguono un’organizzazione dalle altre. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell’intento dell’azienda. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
• Cultura di un’organizzazione: è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso dei dipendenti. I valori di fondo possono riguardare il comportamento etico, l’impegno dei dipendenti, l’efficienza o il servizio ai clienti e forniscono il collante che tiene uniti i membri dell’organizzazione. Le cinque dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti qui presentati sono interdipendenti.

Le principali caratteristiche della progettazione organica

Il modello organico presenta un elevato grado di libertà, flessibilità, adattabilità. In molti casi le norme e i regolamenti non sono scritti o, se lo sono, si applicano con flessibilità; i dipendenti godono di un elevato grado di autonomia, la linea gerarchica è meno rigida e definita e l’autorità decisionale è decentrata. Il modello organico si focalizza principalmente su apprendimento e adattamento. I manager comunicano una direzione e scopo chiari, e poi responsabilizzano i dipendenti a tutti i livelli. Conoscenze e informazioni sono ampiamente condivise e viene incoraggiato il mettere in discussione lo status quo.

Le principali caratteristiche della progettazione meccanica

Il modello meccanico è caratterizzato da regole e procedure standard e da una chiara linea gerarchica. Le organizzazioni progettate secondo questo modello sono altamente formalizzate e centralizzate e gran parte delle decisioni viene presa dai vertici. Il punto di attenzione fondamentale è rappresentato dall’efficienza.

Le principali differenze tra un modello organico e un modello meccanico

In Figura si presenta una sintesi delle differenze tra il modello organico e quello meccanico sulla base di cinque elementi: la struttura, i compiti, la formalizzazione, la comunicazione e la gerarchia.

• Struttura centralizzata e struttura decentralizzata: Per centralizzazione si intende che l'autorità decisionale si trova ai vertici della gerarchia organizzativa: la conoscenza e il controllo delle attività sono accentrate al vertice dell'organizzazione e i dipendenti agiscono in base alle istruzioni ricevute. La decentralizzazione prevede invece che l'autorità decisionale venga delegata ai livelli organizzativi più bassi. In un'organizzazione molto organica, sono i dipendenti, anziché i supervisori e gli alti dirigenti, a conoscere e controllare le attività; inoltre, si incoraggiano gli individui a gestire i problemi collaborando con i colleghi e con i clienti e prendendo decisioni a propria discrezione.
• Compiti specializzati o ruoli allargati: Un compito è un'attività lavorativa definita con precisione e assegnata a una persona. Nei modelli meccanici, i compiti vengono suddivisi in elementi specifici e separati, come in una macchina, e ciascun dipendente svolge le attività delineate in una precisa descrizione della mansione. Un ruolo, invece, costituisce parte di un sistema sociale dinamico; è caratterizzato da discrezionalità e responsabilità, e permette che le persone facciano uso del proprio giudizio e della propria abilità per ottenere un risultato o raggiungere un obiettivo. In un'organizzazione progettata secondo un modello organico, i dipendenti ricoprono dei ruoli all'interno del team o dell'unità e i ruoli possono essere costantemente ridefiniti o adattati.
• Sistemi formali o sistemi informali: I modelli meccanici prevedono numerosi regolamenti, norme e procedure standard, con sistemi formali per la gestione delle informazioni e della comunicazione e l'individuazione delle deviazioni da standard e obiettivi consolidati. Nei modelli organici, invece, le norme e i sistemi di controllo formale sono pochi e la comunicazione e la condivisione di informazioni sono informali.
• Comunicazione verticale o comunicazione orizzontale: Nelle organizzazioni meccaniche si privilegia la comunicazione verticale, verso l'alto o verso il basso della scala gerarchica: gli alti dirigenti informano i collaboratori su obiettivi, strategie, istruzioni e procedure lavorative e si aspettano di ricevere un flusso di informazioni dal basso riguardanti problemi, relazioni sulla performance, dati finanziari, eventuali idee e suggerimenti e così via. Nelle organizzazioni organiche si pone maggiore enfasi sulla comunicazione orizzontale, con flussi di informazioni omnidirezionali all'interno delle unità e tra unità diverse così come tra diversi livelli gerarchici. Grazie alla condivisione delle informazioni, tutti i dipendenti dispongono di un quadro completo della situazione organizzativa che permette loro di agire rapidamente. Inoltre, le organizzazioni organiche mantengono canali di comunicazione aperti con clienti, fornitori e persino concorrenti per potenziare le capacità di apprendimento.
• Autorità gerarchica o lavoro in team collaborativo: Le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico tendono a rispettare la linea gerarchica formale di comando: di norma, le attività lavorative sono organizzate per funzione dal basso all'alto dell'organizzazione e si riscontra un basso grado di collaborazione tra le unità organizzative. L'intera organizzazione è controllata attraverso la gerarchia verticale. Per contro, nelle organizzazioni organiche si pone l’accento sulla collaborazione in team e si costruisce la struttura attorno a flussi di lavoro o processi orizzontali, anziché alle unità funzionali, e i dipendenti per risolvere i problemi che incontrano nello svolgere il proprio lavoro possono superare i confini della propria unità organizzativa e della stessa organizzazione. Il modello organico favorisce quindi l’intraprenditorialità, per cui coloro che fanno parte dell’organizzazione escogitano e promuovono nuove idee che rispondono alle necessità dei clienti.

Quali sono gli aspetti legati a un progetto strategico?

Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente. Esso focalizza l’azione del management. A esso sono legati tre aspetti:

• Missione: è l’obiettivo generale di un’organizzazione e riassume la visione, i valori condivisi e la ragion d’essere. La missione di un’organizzazione è talvolta indicata con l’espressione “obiettivi ufficiali”. La formulazione generale dello scopo e della filosofia dell’organizzazione è spesso messa per iscritto all’interno di un manuale di linee guida o nel report annuale. Uno degli obiettivi principali di una missione è di fungere da strumento di comunicazione. Una missione comunica ai dipendenti attuali e futuri, ai clienti, agli investitori, ai fornitori e ai concorrenti le finalità dell’organizzazione e gli obiettivi che essa cerca di raggiungere.
• Vantaggio competitivo: è ciò che contraddistingue l’organizzazione dalle altre. Conseguire un vantaggio competitivo sostenibile è lo scopo generale del progetto strategico. I manager analizzano i concorrenti e gli ambienti interno ed esterno alla ricerca di potenziali aperture competitive e comprendono di quali nuove capacità l’organizzazione necessita per avere la meglio sulle altre aziende del settore.
• Competenza distintiva: è qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti (es: eccellenza nell’area R&S, efficienza di processo ecc.). I manager hanno individuato le attività in cui l’azienda riesce meglio e hanno costruito una strategia attorno a esse.

Strategia di differenziazione

In una strategia di differenziazione, le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri competitori all'interno del medesimo settore. I manager possono utilizzare la pubblicità, alcune caratteristiche distintive del prodotto o una nuova tecnologia al fine di ottenere una percezione del prodotto come unico. Questa strategia si rivolge solitamente a una clientela che non dà particolare importanza al prezzo.

Una strategia di differenziazione può ridurre la rivalità tra i concorrenti e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alla marca dell'azienda. In ogni caso, i manager devono tenere a mente che le strategie di differenziazione di successo richiedono un certo numero di attività costose, quali la ricerca sul prodotto, la progettazione e una promozione massiccia. Le aziende che perseguono tali strategie hanno bisogno di solide capacità di marketing e di dipendenti creativi, ai quali vengano dati il tempo e le risorse per sviluppare innovazioni.

Strategia di leadership di costo

La strategia di leadership di costo cerca di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto ai concorrenti. Con una strategia di leadership di costo l’organizzazione ricerca in maniera aggressiva l’efficienza negli impianti, attua riduzioni dei costi e utilizza stretti controlli per realizzare prodotti più efficientemente dei propri concorrenti. Leadership di costo non implica necessariamente prezzi bassi; tuttavia, in molti casi, le aziende che si avvalgono di questa strategia riescono a fornire ai clienti beni e servizi a prezzi ridotti.

Come le strategie influiscono sulla struttura organizzativa

Attraverso una strategia di leadership di costo i manager adottano un approccio di progettazione organizzativa improntato all'efficienza, prevalentemente meccanico, mentre una strategia di differenziazione implica un approccio più organico, rivolto all'apprendimento. Una strategia di leadership di costo (efficienza) è associata a un'autorità forte e centralizzata e a uno stretto controllo, a procedure operative standardizzate e a un'enfasi su sistemi di approvvigionamento e distribuzione efficienti. I dipendenti svolgono generalmente compiti routinari sotto un'attenta supervisione e controllo e non sono responsabilizzati per assumere decisioni o prendere iniziative autonomamente. Una strategia di differenziazione, dall'altro lato, richiede che i dipendenti sperimentino e apprendano costantemente.

Le quattro tipologie strategiche di Miles e Snow

La tipologia di Miles e Snow si basa sull'idea che i manager cerchino di formulare strategie che possano essere congruenti con l’ambiente esterno. Le quattro strategie che possono essere attuate sono la strategia di esplorazione, quella difensiva, quella analitica e quella reattiva.

• Impresa esploratrice: La strategia di esplorazione consiste nell'innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere. Questa strategia si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creatività orientata ad allontanare l'organizzazione dai concorrenti è più importante dell'efficienza.
• Impresa difensiva: La strategia difensiva è quasi l'opposto di quella di esplorazione. Questa strategia riguarda la stabilità o addirittura lo snellimento.