Organizzazione aziendale

1.1 — Organizzazione e progettazione organizzativa

Nel contesto competitivo moderno, il vantaggio di un’impresa non dipende solo dalle

risorse possedute, ma soprattutto da come queste vengono combinate e

utilizzate. In particolare, assumono importanza le capacità organizzative, cioè la

capacità dell’impresa di coordinare competenze, persone, processi e tecnologie.

Essendo sviluppate internamente, queste capacità sono difficili da imitare e possono

quindi contribuire al vantaggio competitivo.

Organizzazione

Il termine organizzazione può indicare:

uno stato/risultato → un insieme di attività e persone disposto secondo un

 certo ordine;

un processo → l’attività attraverso cui questo ordine viene creato e mantenuto.



L'organizzazione si basa soprattutto su due concetti:

ordine → attività ed elementi sono collegati secondo relazioni non casuali;

 controllo → i comportamenti vengono orientati verso gli obiettivi

 dell’organizzazione.

Un insieme di attività può quindi dirsi organizzato quando:

è rivolto a una finalità comune;

 evita sprechi di risorse;

 è accettato dalle persone che vi partecipano.



Progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa (organization design) serve a creare questo

ordine e comprende due aspetti:

1. assetto organizzativo → la soluzione scelta per organizzare l'impresa;

2. processo di progettazione → il percorso attraverso cui tale soluzione viene

individuata e implementata.

Le scelte organizzative ruotano principalmente attorno a divisione del lavoro e

coordinamento: bisogna stabilire come suddividere le attività e successivamente

come collegarle tra loro.

Perché è complessa

La progettazione organizzativa è difficile perché coinvolge molte variabili

interdipendenti. Non basta quindi ottimizzare una singola scelta: le diverse soluzioni

devono essere coerenti e complementari.

Inoltre:

esiste spesso una distanza tra teoria e pratica;

 interessi, personalità e rapporti di potere possono creare resistenze al

 cambiamento;

l'ambiente cambia continuamente, quindi anche le soluzioni organizzative

 devono essere adattate.

Importanza per l'impresa

Una buona organizzazione permette di:

creare sinergie tra le risorse;

 sviluppare e condividere conoscenze;

 migliorare i processi decisionali;

 creare le condizioni per attuare la strategia;

 adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente.



Quindi:

strategia → organizzazione → attuazione della strategia → creazione di valore

Ruolo del management

La progettazione organizzativa coinvolge innanzitutto il top management, perché

strategia e organizzazione devono essere coerenti.

Tuttavia, le decisioni organizzative vengono prese a molti livelli: per questo si parla di

responsabilità diffusa, che coinvolge tutti i manager.

In un ambiente in rapido cambiamento, una singola soluzione organizzativa può

diventare presto obsoleta. Diventa quindi fondamentale soprattutto la capacità

dell'impresa di organizzarsi e riorganizzarsi nel tempo.

1.2 — Divisione del lavoro e coordinamento

La progettazione organizzativa ruota attorno a due problemi strettamente

collegati:

divisione del lavoro → come scomporre le attività che l’impresa deve

 svolgere;

coordinamento → come collegare i diversi sub-task affinché gli obiettivi

 aziendali siano raggiunti in modo efficace ed efficiente.

Le soluzioni adottate possono cambiare da impresa a impresa in funzione della

strategia e delle caratteristiche dell’ambiente.

1. Divisione del lavoro

Dividere il lavoro significa scomporre un task complesso in attività più semplici,

affidate separatamente a soggetti diversi.

I vantaggi classici, già evidenziati da Adam Smith, sono:

aumento della destrezza e specializzazione;

 risparmio del tempo necessario per passare da un’attività all’altra;

 maggiore possibilità di individuare metodi migliori e sviluppare

 strumenti/macchine;

riduzione dei costi di apprendimento;

 possibilità di affidare compiti più semplici a lavoratori con qualificazioni meno

 elevate, riducendo anche i costi del lavoro.

La divisione del lavoro non riguarda solo la produzione materiale, ma anche attività di

ricerca, studio e servizi.

Può inoltre avvenire a diversi livelli:

individuale → suddivisione delle mansioni tra persone;

 intra-impresa → creazione di unità organizzative specializzate, come

 produzione, acquisti, marketing, amministrazione ecc.;

inter-impresa → suddivisione delle attività tra imprese differenti, ad esempio

 impresa e fornitori.

La specializzazione delle unità permette inoltre di concentrare attenzione e risorse su

problemi specifici.

2. Dalla divisione del lavoro alla differenziazione

La divisione del lavoro non produce soltanto persone che fanno cose diverse, ma

anche persone e unità che sviluppano:

conoscenze differenti;

 competenze differenti;

 modi diversi di interpretare i problemi;

 diversi orientamenti, motivazioni e preferenze.



Si genera quindi differenziazione.

A livello delle unità organizzative questa può assumere la forma di identificazione

funzionale: ad esempio marketing, produzione o ricerca e sviluppo possono valutare

lo stesso problema secondo prospettive molto diverse.

Anche imprese differenti possono sviluppare identità, culture e immagini diverse.

Questa differenziazione rafforza i benefici della specializzazione, ma crea

contemporaneamente un nuovo problema: il coordinamento.

3. Interdipendenza e necessità di coordinamento

La divisione del lavoro crea infatti interdipendenza: nessuna persona o unità

produce autonomamente tutto ciò di cui ha bisogno.

Le diverse attività specializzate devono quindi essere collegate.

Il rischio è che:

ottimizzazione delle singole unità ≠ ottimizzazione dell'impresa nel suo

complesso.

Per mantenere i benefici della specializzazione è quindi necessario coordinare le parti.

In generale:

più aumenta la specializzazione → maggiori sono i vantaggi della divisione

del lavoro → ma aumentano anche i problemi di coordinamento.

4. Le tre dimensioni del coordinamento

Il problema del coordinamento presenta principalmente tre dimensioni.

A. Allineamento delle attività

Consiste nel rendere compatibili le attività svolte separatamente.

È la dimensione più “meccanica” del coordinamento e richiede soprattutto:

comunicazione;

 trasmissione di informazioni;

 collegamento delle attività.



B. Integrazione

La semplice trasmissione di informazioni non basta quando persone e unità hanno

conoscenze e punti di vista differenti.

L'integrazione consiste quindi nel mettere esplicitamente a confronto e armonizzare

prospettive diverse.

Non significa eliminare le differenze, ma valorizzarle riuscendo comunque a

collaborare.

Per questo possono essere importanti:

conoscenze e linguaggi comuni;

 comprensione reciproca;

 identità condivisa.



La mancanza di integrazione può creare difficoltà anche nei rapporti tra imprese, ad

esempio nelle fusioni, quando organizzazioni con culture e identità differenti devono

operare insieme.

C. Motivazione e controllo

Anche se le persone sanno come coordinarsi, devono avere una convenienza ad

adottare i comportamenti richiesti.

Servono quindi meccanismi che non si limitino a permettere il coordinamento, ma che

spingano effettivamente le persone a coordinarsi.

5. Coordinamento come elaborazione delle informazioni

Il coordinamento può essere interpretato anche come un problema di elaborazione

delle informazioni, che comprende:

raccolta → analisi → comunicazione/scambio → comprensione → utilizzo →

conservazione delle informazioni.

La progettazione organizzativa deve quindi trovare un equilibrio tra:

esigenza di elaborare informazioni ↔ capacità dell'organizzazione di

elaborarle.

Le tecnologie informatiche aumentano questa capacità, ma contemporaneamente

fattori come incertezza ambientale e strategia possono aumentare il bisogno di

informazioni.

6. Divisione del lavoro e coordinamento vanno progettati insieme

Le due scelte non possono essere affrontate separatamente.

Una divisione del lavoro molto spinta:

aumenta i vantaggi della specializzazione;

 ma aumenta anche l'interdipendenza e quindi il bisogno di coordinamento.



Per questo bisogna considerare contemporaneamente due categorie di costi:

costi di produzione → legati soprattutto alla divisione del lavoro e alla

 realizzazione del bene/servizio;

costi di transazione → legati al coordinamento e al governo delle relazioni.



Il coordinamento può essere realizzato attraverso differenti forme di governo, in

particolare mercato e impresa/gerarchia. I due meccanismi possono anche

combinarsi dando origine a forme ibride.

1.3 — Efficacia, efficienza ed equità

Le alternative di progettazione organizzativa possono essere valutate attraverso tre

criteri fondamentali:

efficacia + efficienza + equità.

Questi criteri permettono di capire quanto una soluzione organizzativa riesca a creare

ordine e controllo nel sistema di attività.

1. Efficacia

L’efficacia indica il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi, cioè

la capacità di ottenere i risultati previsti.

Il problema è che un’impresa non ha un unico obiettivo:

esistono obiettivi diversi;

 diversi stakeholder possono avere interessi differenti;

 anche le singole unità aziendali hanno propri obiettivi.



Per questo non è sufficiente valutare soltanto i risultati finanziari. La Balanced

Scorecard, ad esempio, considera più prospettive:

finanziaria;

 cliente;

 processi aziendali;

 sviluppo e apprendimento.



Quindi l’efficacia deve essere valutata sia per l’impresa nel complesso sia per le

sue diverse unità, verificando che i rispettivi obiettivi siano coerenti con la strategia

generale.

2. Efficienza

L’efficienza riguarda invece quante risorse vengono utilizzate per ottenere un

determinato risultato.

Si distinguono:

efficienza produttiva → rapporto tra input e output: si è più efficienti se si

 produce di più con le stesse risorse oppure lo stesso risultato con meno risorse;

efficienza transazionale → riguarda i costi necessari per coordinare e

 governare le relazioni organizzative.

I principali costi di transazione sono:

costi decisionali → risorse e informazioni necessarie per prendere decisioni;

 costi distributivi → costi connessi alla distribuzione di risultati e ricompense

 tra gli attori;

costi di cambiamento → costi necessari per progettare e introdurre una nuova

 soluzione organizzativa e abbandonare quella precedente.

Questi costi non dipendono soltanto dal tipo di struttura scelta, ma anche dalla

coerenza tra le diverse variabili organizzative.

3. Equità

L’equità misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama il concetto di

giustizia organizzativa.

Comprende due dimensioni:

giustizia distributiva → riguarda “chi riceve cosa”, quindi come vengono

 distribuiti risultati e ricompense;

giustizia procedurale → riguarda “come” vengono prese le decisioni,

 quindi correttezza delle procedure, informazioni fornite, spiegazioni, rispetto e

dignità.

L’equità è in parte soggettiva, perché dipende da ciò che le persone percepiscono

come giusto. È però importante perché influenza atteggiamenti e comportamenti dei

lavoratori.

Rapporto tra efficacia ed efficienza

I due concetti sono distinti:

efficacia → guarda soprattutto ai risultati, al posizionamento e ai rapporti con

 l’ambiente;

efficienza → guarda soprattutto all’uso delle risorse e alle attività interne.



Possono anche entrare in tensione: una soluzione molto efficiente nelle condizioni

attuali potrebbe essere poco capace di adattarsi ai cambiamenti.

L’efficienza è infatti collegata soprattutto all’apprendimento di primo ordine, che

migliora e mantiene le regole esistenti; l’efficacia può richiedere invece

apprendimento di secondo ordine, cioè modificare le regole e sviluppare nuove

conoscenze.

Idea chiave: una buona soluzione organizzativa deve cercare contemporaneamente

di raggiungere gli obiettivi, utilizzare bene le risorse ed essere percepita

come equa, mantenendo anche capacità di adattamento.

1.4.1 — L’estensione del campo dell’azione organizzativa

Il campo dell’azione organizzativa non coincide necessariamente con i confini

giuridici dell’impresa.

Sul piano strategico, l’impresa sceglie innanzitutto il proprio dominio, cioè:

prodotti e servizi offerti;

 tecnologie utilizzate;

 popolazione/clientela servita.



Questa scelta individua anche l’ambiente rilevante, cioè quelle parti dell’ambiente

esterno con cui l’impresa entra in contatto e che sono importanti per raggiungere i

suoi obiettivi.

I diversi tipi di controllo

Per le attività appartenenti al proprio dominio o collegate all’ambiente rilevante,

l’impresa può scegliere diversi livelli di controllo:

1. controllo diretto o “stretto”

→ l’impresa possiede le risorse e dirige direttamente le persone e i processi;

2. controllo indiretto

→ le risorse non sono completamente di proprietà dell’impresa e gli attori

mantengono una certa autonomia;

3. relazioni di mercato

→ il rapporto è regolato principalmente attraverso il mercato.

Si crea quindi una doppia rete di relazioni:

rete interna → attività direttamente controllate dall’impresa;

 rete esterna → attività non direttamente controllate ma comunque rilevanti

 per il funzionamento dell’impresa.

Di conseguenza:

confini legali dell’impresa ≠ confini manageriali dell’impresa.

La performance dipende infatti anche da risorse e attività esterne sulle quali l’impresa

esercita soltanto un controllo indiretto.

Collegamento con la strategia

Nel medio-lungo periodo l’impresa deve quindi decidere dove collocare i propri

confini organizzativi.

Il suo posizionamento strategico comprende soprattutto:

supply chain

posizionamento verticale lungo la → grado di

 integrazione/disintegrazione verticale e rapporti con fornitori e clienti;

posizionamento orizzontale → grado di diversificazione, strategia

 competitiva e rapporti con i concorrenti.

1.4.4 — Posizionamento e organizzazione

Il posizionamento dei confini dell’impresa è strettamente legato al rapporto tra

strategia e organizzazione.

Strategia e struttura

L’impostazione tradizionale è:

“structure follows strategy” → la struttura segue la strategia.

L’impresa definisce prima la strategia e poi sceglie l’assetto organizzativo più adatto

per realizzarla. La performance, quindi, non dipende solo dalla bontà della strategia,

ma dalla coerenza tra strategia e organizzazione.

L’organizzazione influenza infatti:

circolazione delle informazioni;

 distribuzione dell’autorità e delle responsabilità;

 motivazione delle persone;

 decisioni concretamente prese ai vari livelli.



Ma il rapporto vale anche al contrario: l’organizzazione esistente può influenzare la

formulazione della strategia, perché condiziona informazioni, soggetti coinvolti e

alternative considerate.

Da qui:

strategia → organizzazione, ma anche organizzazione → strategia.

L’organizzazione può quindi creare inerzia, ostacolando il cambiamento, oppure

favorire la flessibilità strategica.

Come scegliere i confini dell’impresa

Il testo individua due prospettive principali:

Teoria dei costi di transazione → i confini vanno scelti cercando la soluzione

 più efficiente tra mercato, forme intermedie e gerarchia, minimizzando i

costi delle transazioni.

Resource-Based View → i confini devono permettere di valorizzare le risorse

 strategiche dell’impresa, soprattutto quelle di valore, rare, difficili da

imitare e da sostituire.

In quest’ultima prospettiva anche l’organizzazione stessa è una risorsa, perché

permette di valorizzare le altre risorse e sviluppare capacità dinamiche, cioè

capacità di adattare e riconfigurare le risorse quando cambia l’ambiente.

1.5.1 — Le caratteristiche della progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa presenta cinque caratteristiche fondamentali: è un

processo, è finalizzata, avviene in condizioni di razionalità limitata, richiede

coerenza/fit, è caratterizzata da equifinalità e risente della dimensione

temporale.

1. È un processo

La progettazione non consiste in una singola decisione, ma in una sequenza di fasi:

individuazione del problema → analisi → ricerca e valutazione delle

alternative → scelta → implementazione → valutazione dei risultati.

È quindi un processo dinamico, nel quale assumono importanza anche gli attori

coinvolti, sia come decisori sia come destinatari del cambiamento.

2. È finalizzata

La progettazione serve a garantire o migliorare la capacità dell’azienda di

raggiungere i propri obiettivi.

Gli