Organizzazione aziendale

Capitolo 1

Un’organizzazione è un aggregato di due o più persone che collaborano per ottenere un risultato comune. Se il risultato è economico, si tratta di un’azienda. L’azienda ha problemi di specializzazione del lavoro e di coordinamento che la progettazione organizzativa cerca di risolvere.

Progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa è:

• Difficile = mette in relazione tra loro molti fattori
• Responsabilità del management
• Importante = potrebbe essere fonte di vantaggio competitivo

Variabili della progettazione organizzativa

I contenuti (le variabili) della progettazione organizzativa sono:

• Divisione del lavoro -> Come parcellizzare i task? Una divisione elevata comporta: meno tempo per apprendere, interdipendenza tra le attività, maggiore produttività, bisogno di coordinamento -> Costi di minore tempo per lo svolgimento dello stesso lavoro.
• Coordinamento attività -> Intesa come: integrazione delle persone, allineamento attività, gestione del rapporto tra motivazione e controllo. Costi di transazione interno ed esterno.

Valutazione della progettazione organizzativa

• Efficacia = raggiungimento obiettivi.
• Efficienza = ottimo sfruttamento risorse, riducendo costi di produzione (gestione interdipendenza e conflitti) e costi di transazione (buon coordinamento).
• Equità procedurale (= conoscere tutto il processo) e distributiva (= ad uguali impegni uguale ricompensa indipendentemente dalla performance).

La progettazione organizzativa (PO) è un processo un insieme di fasi finalizzato, direzionata a determinati obiettivi che si svolge in condizioni di razionalità limitata (Simons). Limite umano che riguarda:

• Conoscenze (accessibilità e gestione di esse)
• Capacità (elaborazione, attenzione, memoria, comunicazione)
• Definizione di obiettivi (incertezza, soprattutto in un ambiente dinamico)

Dove è importante la coerenza/fit sia interna (Stella di Galbraith) che esterna (con l’ambiente).

Caratterizzato da equifinalità, si può raggiungere lo stesso risultato con modalità diverse, in cui è rilevante il tempo considerato come descrittore del lavoro (path dependence).

Livelli della progettazione organizzativa

• Macrostruttura = insieme delle attività
• Mesostruttura = insieme delle mansioni
• Microstruttura = mansione/lavoro

Logiche di progettazione

• Greenfield: l’azienda avvia una startup sfruttando conoscenze e relazioni, ma rivoluzionando la progettazione organizzativa.
• Brownfield: l’azienda cerca di sfruttare al meglio le risorse già possedute.

Capitolo 2

Teorie classiche

Organizzazione scientifica del lavoro - Taylor

- Rivoluzione mentale: da problemi di divisione del lavoro a creazione di surplus.

- Non possono esserci ostacoli alla produttività perché le opinioni vengono sostituite da leggi empiriche.

- Insieme di principi: la direzione deve addestrare i dipendenti, collaborare continuamente con essi ed integrare il modello scientifico (struttura a la Taylor).

- Insieme di meccanismi che descrivono dettagliatamente le attività che compongono i principi.

Critiche

• Sfruttamento dipendenti
• Demotivazione dipendenti
• Posizioni anti sindacaliste
• Riduzione della dimensione sociale
• Non si può risolvere tutto

Teoria della direzione aziendale

Applicazione del metodo scientifico anche alla direzione

• Principio della divisione del lavoro: anche a livello direzionale
• Principio dell’unità di comando: un solo capo
• Principio scalare: numero di persone che la comunicazione deve attraversare (meglio pochi)
• Principio del numero di livelli: livelli gerarchici
• Span of control: quante persone può controllare un capo
• Line e staff: collaborazione con specialisti esterni all’azienda

Critiche

• Ambiguità e contraddittorietà principi

Teorie contingenti

• Ambiente - Burns e Stalker:
  Ambiente dinamico = struttura organica
  Ambiente statico = struttura meccanica
  L’ambiente generale è troppo ampio
• Lawrence e Lorsch:
  Differenziazione e integrazione come chiavi per il successo
  Adattamento dei sottogruppi ambientali a quelli aziendali
• Tecnologia - Woodward:
  Produzione di singoli pezzi (qualificazione alta)
  Produzione di massa (qualificazione bassa)
  Produzione a processo (qualificazione alta)
• Strategia
• Dimensione

Teoria costi di transazione - Williamson

Transazione = scambio di beni o servizi per mezzo di un'interfaccia tecnologicamente separabile

• Costi di cambiamento
• Natura dell’essere umano: razionalità limitata
• Costi distributivi: dipendono da opportunismo
• Costi decisionali: caratteristiche delle transazioni, frequenza
• Incertezza
• Specificità

Forme di governo per contenere costi

• Organizzazione intera: gruppo di pari
  Assenza specificità = mercato
  Gerarchia semplice
  Massima specificità e frequenza = gerarchia
  Forma unitaria
  Forma multidivisionale
• Organizzazione Intermedia:
  B-Market = specificità medio alta, transazioni sporadiche
  C-Market = specificità medio alta, transazioni frequenti
• Clan: collaborazione
  Equità remunerativa

Critiche

• Efficienza solo dal punto di vista dei costi
• Il rischio di opportunismo diventa una profezia che si autoavvera
• Assoggettività impresa

Capitolo 3

Variabili chiave

Economie di scala

= All’aumento dei volumi prodotti si riduce il costo medio unitario

• Fonti
  • Indivisibilità
  • Ottimizzazione dei flussi
  • Uso ripetuto di un investimento immateriale
  • Forme di autoassicurazione
• Effetti
  • Internalizzazione se si sfruttano economie di scala su tutta la catena del valore
  • Esternalizzazione se si sfruttano le economie di scala su uno specifico processo
  • Aumento dimensioni delle unità organizzative
  • Centralità disponibilità risorse

Economie di specializzazione

= Vantaggi connessi alla ripetizione di attività nel tempo

• Fonti
  • Apprendimento di tecniche
  • Apprendimento di schemi cognitivi ed emotivi
  • Specializzazione di risorse
• Effetti
  • Organizzazione basata su specializzazione
  • Rigidità
  • Costi di coordinamento
  • Demotivazione dipendenti

Economie di raggio d’azione

= Riduzione del costo medio unitario sfruttando una produzione congiunta

• Fonti
  • Risorse in eccesso
  • Riutilizzo di risorse intangibili
  • Capacità di organizzazione
• Effetti
  • Strategia di diversificazione

Incertezza

= Differenza tra informazioni necessarie e informazioni disponibili

• Fonti
  • Difficoltà di definizione di obiettivi
  • Difficoltà di fare previsioni
  • Informazioni mancanti
  • Difficoltà a capire i meccanismi di causa effetto
  • Instabilità ambiente
  • Difficoltà di valutare le prestazioni
• Effetti
  • Riduzione dimensioni delle unità organizzative
  • Aumento costi di coordinamento
  • In situazioni di alta incertezza è meglio la gerarchia, con bassa incertezza funziona il mercato

Insostituibilità risorse

• Fonti
  • Monopoli
  • Specificità risorse
• Effetti
  • Costi di produzione
  • Aumento costi di coordinamento e controllo
  • Difficile stabilire il valore della prestazione

Opportunismo

= Fare promesse non mantenibili e/o tradire la fiducia

• Fonti
  • Relazione poco duratura
  • Incertezza sulla controparte
  • Conflitto di interessi
  • Sostituibilità attori
• Effetti
  • Internalizzazione
  • Formalizzazione
  • Meccanismi di risoluzione dei conflitti
  • Separazione attività

Interdipendenza

• Generica standardizzazione
• Sequenziale programma
• Reciproca mezzi di comunicazione
• Intensiva mezzi di comunicazione simultanea

Dimensione

• Fonti
  • Numero attività
  • Frequenza interdipendenza
• Effetti
  • Economie di costi di coordinamento

Capitolo 4

Progettazione microstruttura

Definizione posizione, mansioni (job), ruolo (*ambiguità, “fuori ruolo”, “tensione di ruolo”).

Variabili chiave

• Economie di specializzazione: vantaggi da replicazione attività
• Incertezza: conviene aumentare l’autonomia
• Interdipendenza: conviene mettere le attività vicine
• Opportunismo: non mettere insieme attività in conflitto di interessi
• Criticità risorse: aggregare più mansioni su stesso lavoratore

Motivazione lavoratori preferiscono:

• Varietà (job enlargement)
• Identità del task (risultato visibile)
• Autonomia (responsabilità)
• Significato della mansione (motivazione e soddisfazione)
• Feedback
• Interazioni sociali

Modello ricomposto

• Job enlargement = aumentare dimensione orizzontale, quindi la varietà dei compiti
• Job enrichment = aumentare dimensione verticale, quindi attività con diversi livelli di autonomia e responsabilità

Descrizione mansione RAEW:

• Responsabilità
• Autonomia
• Expertize
• Working

• Job rotation = il lavoratore ruota su più mansione quando ci sono economie di specializzazione limitate, molta incertezza e interdipendenza e i lavoratori danno valore a varietà, significato, autonomia

Capitolo 5

Progettazione mesostruttura

Specializzazione orizzontale

Creare unità organizzative comporta la definizione delle mansioni e la loro attribuzione a più persone, di modo che perseguono un obiettivo comune, l’attenzione verrà posta quindi su risultati specifici favorendo lo sviluppo di capacità e orientamenti coerenti = migliore comunicazione e meno costi di coordinamento

Criterio di specializzazione

Specializzazione in base agli input (omogenei):

• Funzioni
  • Conoscenze e capacità
  • Maggiore efficienza
  • Orientamento parziale = problemi di coordinamento
  • Non si duplicano attività
  • Non funziona con interdipendenze reciproche
  • Premia le economia di specializzazione, economie di scala, incertezza bassa, economie di specializzazione
• Specializzazione in base agli output:
  • Per prodotto
  • Per area geografica
  • Per processo
    • Maggiore attenzione al cliente
    • Inefficienze (non sfrutta scala)
    • Migliora coordinamento input competenze meno specialistiche
    • Maggiore rapidità di risposta
    • Economie di raggio d’azione, alta interdipendenza e incertezza

In generale: adottare come criterio di specializzazione a livello più alto la risorsa più critica (vantaggio competitivo) e poi scegliere quanto questa incida aka i confini

Variabili chiave

• Economie di scala = input
• Economie di specializzazione = input
• Economie di raggio d’azione = output
• Incertezza = output, in ogni caso deve essere omogenea
• Interdipendenza = output
• Conflitto di interessi = separare attività come vuoi

Metodi:

1. Galbraith: valuta economie di scala (F), sofisticazione tecniche (F), dimensione dell’impresa, interdipendenza e diversificazione produzione
2. Analitico: valuta effetto delle variabili chiave su costi di produzione, coordinamento e controllo (Grandori)

Definizione dei confini organizzativi

1. Determinazione attività di base: quelle che disaggregandosi determinano più costi che benefici. Analisi specializzazioni
2. Serve per accertarsi dell’omogeneità o meno delle attività di base, mediante la valutazione delle caratteristiche delle risorse fisiche e umane, queste ultime in base a conoscenze e orientamento (= stile emotivo e cognitivo richiesto dalla mansione)
   - Specialista/generalista (obiettivi) = relazione tra attività
   - Breve/lungo termine = durata feedback coerente
   - Compiti/persone = guida i rapporti tra le persone, meglio si orientino alle persone quando l’attività è incerta o creativa
   - Autoritario/partecipativo (stile direzione)
   - Ottimizzazione /innovazione
   In definitiva: le attività interorganizzative devono essere diverse e quelle intra uguali
3. Analisi interdipendenze: tipo → generica, sequenziale, reciproca, intensiva ampiezza → quanti aspetti delle unità sono interdipendenti intensità → capire quanto tempo ho e come comunicare criticità → impatto che ha su efficienza ed efficacia attività. Incertezza → benefici coordinamento quando alta. In definitiva: se metto insieme le attività interdipendenti, riduco costi di coordinamento ma aumento i costi di produzione
4. Analisi incertezze: influenza assetto organizzativo (Burns e Stalker) = poca incertezza - meccanico influenza meccanismi di controllo e ricompensa le attività certe scacciano quelle incerte } Stesso grado stessa unità
5. Analisi conflitti di interesse: scomposizione problemi decisionali dati a diverse sottounità. I conflitti di interesse possono nascere da orientamenti differenti
6. Analisi relazioni sociali: Positive-favoriscono, Negative-interferenze informazioni
7. Analisi dimensione: Quante persone possono dipendere da un capo? (7,17,75) Il capo ha un'ampiezza di attenzione limitata (Graicunas) → costi di controllo. Peggioramento scambi quando la dimensione aumenta
8. Analisi alternative: Soluzione che minimizza costi di produzione, coordinamento e controllo

Definizione delle dimensioni delle unità organizzative

• Forma della struttura = Numero di livelli dell’unità
• Se l’unità è piccola:
  • Controllo più stretto
  • Coinvolgimento operativo capo
  • Comunicazioni facilitate
  • Il capo tende a delegare di meno = razionalità limitata
  • Richiede poche capacità direzionali
  • Stress da esposizione per dipendenti