Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Cap. 1: La progettazione organizzativa

L'organizzazione aziendale e la progettazione organizzativa: origini del problema

“Organizzazione” è un concetto dal contenuto fortemente polisemico, assumendo nel linguaggio comune una pluralità di significati diversi, seppur in relazione tra di loro. L’organizzazione si configura come un gruppo di persone, formalmente costituite in un sistema-azienda, che contribuiscono, in vario modo, al raggiungimento di obiettivi che difficilmente riuscirebbero a perseguire individualmente.

Definizione – Chester I. Barnard

Secondo il pensiero di Barnard, l’organizzazione può essere interpretata come un sistema cooperativo, vale a dire un sistema umano e una realtà sociale, che sviluppa al proprio interno processi di comunicazione e attiva meccanismi di collaborazione al fine di assicurare il conseguimento di uno scopo comune. Se non c’è cooperazione di fatto l’impresa non esiste. Per definizione, il concetto di organizzazione significa “strumento di lavoro”: l’organizzazione sarà lo strumento di lavoro di una società, che le consentirà di ottenere beni o servizi. Si configura allo stesso tempo come gruppo di persone, il quale rappresenta l’organizzazione nel momento in cui si costituisce formalmente; fino a quando questa costituzione non è formale, il gruppo di persone non è un’organizzazione.

Per comprendere l’organizzazione, bisogna avere chiari i vincoli che provengono dall’ambiente (es. crisi, concorrenti, tecnologia) e far riferimento alle azioni e alle decisioni degli individui, quindi l’azione organizzativa è il frutto dell’azione dei singoli individui che appartengono all’organizzazione. Non è possibile comprendere, quindi, le organizzazioni e il loro funzionamento, se non si vanno a considerare i moventi che spingono gli individui a partecipare a quell’organizzazione e a dare il loro contributo al raggiungimento dello scopo dell’organizzazione.

Le motivazioni possono essere diverse da individuo a individuo: l’organizzazione nasce nel momento in cui lo scopo comune è in grado di soddisfare i moventi individuali. Importante è il ruolo dei processi di comunicazione, i quali consentono agli attori di comprendere il funzionamento del sistema organizzativo e le finalità che esso si pone, portando a conoscenza i compiti da svolgere e le modalità di coordinamento e controllo. Questi processi creano e rafforzano una rete di relazioni informali che è più evidente nelle prime fasi di vita dell’azienda.

La creazione dell’organizzazione viene poi supportata da meccanismi di cooperazione, significa che per fare in modo che le persone partecipino all’organizzazione, essa stessa mette in piedi alcuni meccanismi che facilitano la cooperazione (es. la retribuzione rappresenta uno dei meccanismi che facilitano la cooperazione; anche gli incentivi).

L’organizzazione che si viene a costituire è un sistema cooperativo che non consiste nella semplice somma degli apporti dei singoli individui, ma anche nella collaborazione che si viene ad instaurare tra i diversi attori, incentivando gli individui a perseguire i fini dell’organizzazione congiuntamente alle loro personali motivazioni.

Ogni soggetto che decide di partecipare all’organizzazione ha interessi diversi rispetto agli altri. Da un lato abbiamo lo scopo dell’organizzazione che è unico e condiviso, dall’altro abbiamo l’attore individuo che presenta una personalità organizzativa: esso la esplicita attraverso il suo comportamento di ruolo, introducendo le sue competenze, richieste dal ruolo. Nonostante ciò, va tenuto conto che ciascuno di quei soggetti è mosso da moventi diversi: non tutti hanno gli stessi interessi (personalità individuale) ma è importante considerare anche i moventi individuali che spingono il singolo a investire le sue energie nell’organizzazione.

Anche l’organizzazione presenta una doppia personalità, ovvero presidia due dimensioni:

• Efficacia organizzativa: misura il grado con cui l’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi;
• Efficienza organizzativa: indica il grado di soddisfazione che gli individui trovano nel raggiungimento degli scopi organizzativi. Più l’individuo trova soddisfazione dei suoi moventi nell’organizzazione, più l’organizzazione è efficiente.

L’obiettivo del dirigente è massimizzare l’insieme tra la dimensione organizzativa e la dimensione individuale. La situazione ottimale è quella dove abbiamo efficienza ed efficacia alta, ovvero dove abbiamo personale soddisfatto e massimo risultato ottenibile rispetto all’obiettivo.

Il termine organizzazione qui utilizzato richiama il significato di sistema organizzativo, a identificare in generale un’azienda, un ente, un’associazione, una cooperativa, a prescindere dalla natura privata, pubblica, no-profit e dal carattere nazionale o sovranazionale.

Gli individui sono immersi nelle organizzazioni e trascorrono la maggior parte della loro vita all’interno di queste. L’appartenenza ad un sistema organizzativo è molto importante per qualsiasi individuo: l’identità, lo status sociale, la reputazione individuale sono strettamente influenzate oltre che dal lavoro svolto e dalla posizione occupata, dall’organizzazione di appartenenza.

Significati – Henri Fayol

Il termine organizzazione assume anche altri significati: individua una delle attività del processo di management, volto a definire gli obiettivi, orientare e guidare diverse attività verso il loro conseguimento. Questa accezione è quella che possiamo cogliere nel pensiero di Fayol. L’autore distingue le funzioni tecniche dalle funzioni direzionali.

Le prime sono funzioni specifiche di ogni sistema organizzativo (funzione produzione, commerciale, finanziaria, di sicurezza e di contabilità) ma nessuna di queste ha l’incarico di redigere il programma di azione dell’impresa, di costituire la struttura sociale, di coordinare gli sforzi, di armonizzare le azioni.

Mentre gli elementi costitutivi delle seconde sono: prevedere, organizzare, comandare, coordinare e controllare. L’organizzazione così intesa è un insieme di funzioni che comprende la progettazione organizzativa, la gestione del personale, i sistemi informativi, …

Organizzazione aziendale

L’Organizzazione Aziendale è, invece, la struttura interna dell’impresa ed è orientata al perseguimento degli obiettivi aziendali. È l’insieme delle componenti di un’azienda e delle relazioni di funzionamento che permettono il regolare svolgimento della sua attività economica.

Due sono le anime che alimentano questa disciplina:

• Organisational Design (OD): studia la progettazione organizzativa. Qui prevale una prospettiva “macro”, che focalizza l’attenzione sulle differenti modalità di strutturazione degli attori organizzativi. La progettazione organizzativa ha per oggetto la definizione delle caratteristiche delle variabili organizzative, rappresentate dalla struttura organizzativa e dai sistemi operativi: mentre la struttura organizzativa prescrive “chi deve fare che cosa e come”, i sistemi operativi aiutano a tradurre queste prescrizioni in comportamenti reali, rendendo chiaro quali sono gli obiettivi attesi, in modo da motivare e orientare le decisioni degli attori organizzativi.
• Organisational Behaviour (OB): studia il comportamento organizzativo. Qui prevale una prospettiva “micro”, posizionabile al livello dell’attore organizzativo, interessata a cogliere le determinanti del suo comportamento in termini di un articolato complesso di esigenze, aspettative, motivazioni.

Si parla, dunque, di due anime complementari, vedendo nella prima lo schema generale e nella seconda i comportamenti agiti dagli attori che prendono come riferimento quello schema.

Origine ed essenza del problema organizzativo

La problematica organizzativa si palesa come tale solo al crescere della complessità delle attività da svolgere e gestire. Le organizzazioni sono fenomeni che si sviluppano ed evolvono nel tempo. La complessità e la dinamica organizzativi tendono a palesarsi con ritardo nella vita aziendale. L’emergere della problematica organizzativa si traduce nella necessità per le organizzazioni di affrontare il tema della divisione del lavoro e del coordinamento e controllo.

Le scelte organizzative concorrono a definire le modalità di funzionamento delle aziende; pertanto, influenzano i comportamenti richiesti dagli attori, chiarendo o meno i compiti e gli obiettivi da perseguire, gli ambiti di autonomia, le linee di responsabilità. L’adeguatezza delle scelte operate è sottoposta al vaglio contemporaneo di una pluralità di fattori: le caratteristiche del contesto ambientale, le strategie aziendali, la dimensione dell’azienda, la tecnologia impiegata, la cultura aziendale, le motivazioni ed aspettative degli attori organizzativi.

Possibili sintomi di un’inadeguatezza organizzativa possono essere:

• Scarso impegno, fenomeni ripetuti di assenteismo, ritardi nell’esecuzione del lavoro;
• Aumento del livello di conflittualità, aggressività, scortesia;
• Lentezza del processo decisionale e/o mancata accuratezza e qualità delle decisioni prese;
• Carente coordinamento interno tra unità organizzative orientate al raggiungimento di obiettivi parziali.

Difficile è l’individuazione dei fattori-causa di tali fenomeni. Si rende, quindi, cruciale la necessità per l’azienda di monitorare costantemente lo “stato di salute” della propria organizzazione, diagnosticando tempestivamente i sintomi per risalire prontamente alle possibili cause. Per questo, le cosiddette “competenze organizzative”, cioè l’insieme di conoscenze, capacità, sensibilità e consapevolezza relative all’intervento sulle variabili organizzative, possono fare la differenza nel promuovere e sostenere il successo e lo sviluppo aziendale.

Implicazioni della divisione del lavoro

Dividere il lavoro ha a che fare con la specializzazione, con la conseguente interdipendenza che la divisione del lavoro genera attraverso la specializzazione e con il coordinamento. La divisione del lavoro consiste nella scomposizione di un determinato task in un insieme di operazioni che vengono svolte in maniera separata, al fine di conseguire vantaggi in termini di efficienza ed efficacia.

Implicazioni della divisione del lavoro: la specializzazione

Dal punto di vista organizzativo, la divisione del lavoro porta ad una specializzazione delle attività. La divisione del lavoro e la specializzazione contribuiscono alla creazione di una “gerarchia” tra le diverse aree di attività, da cui derivano posizioni diverse di potere. La specializzazione non si esaurisce in una mera focalizzazione sugli ambiti comunque delimitati di attività, ma comporta una più ampia differenziazione, intesa come acquisizione di alcuni caratteri distintivi riferiti allo sviluppo di specifiche capacità, competenze, ma anche di linguaggi, modalità e procedure di lavoro, processi, atteggiamenti, modi di pensare, vedere e interpretare le situazioni. Tale differenziazione è funzionale al conseguimento degli obiettivi aziendali, potendo dotare l'azienda di più elevate capacità di sopravvivenza e sviluppo e rafforzandone la capacità di fronteggiare due contrapposte esigenze:

• Essere in grado di rispondere a cambiamenti e innovazioni poste dall'ambiente in modo rapido, efficiente ed efficace;
• Mantenere le condizioni di efficienza nello svolgimento dei processi organizzativi interni.

Si distinguono poi: le attività di exploitation, volte a sfruttare, raffinare, perfezionare, utilizzare un insieme di conoscenze consolidate, dalle attività di exploration, orientate all'esplorazione, alla ricerca, all’assunzione di rischi, alla sperimentazione, alla scoperta, all'innovazione. Le attività di exploitation sono attività che presidiano meglio la dimensione dell’efficienza, mentre le attività di exploration portano a processi di innovazione. L’organizzazione deve presidiarle entrambe. Si tratta di un equilibrio difficile da ottenere dato che le imprese tendono a privilegiare l'exploitation in quanto associata a profitti certi nel breve periodo. D’altro canto, l’esplorazione è sinonimo di dinamicità e ciò fa sì che l'impresa non soccomba di fronte al cambiamento.

Altre implicazioni possono essere di natura sociale e culturale. Sul lato sociale, la divisione del lavoro influenza e condiziona la natura e le modalità di interazione che si vengono ad instaurare tra gli attori organizzativi (stati d’animo, situazioni di conflitto, …) e, sul lato culturale si esprime il naturale costituirsi di comunanza di visioni, approcci, propensione allo sviluppo dei rapporti, … tra attori coinvolti in specifici ambiti di attività.

La divisione del lavoro può basarsi su criteri qualitativi e quantitativi. La divisione qualitativa del lavoro rende possibile il conseguimento di:

• Economie di specializzazione: legate alla ripetitività nell’esecuzione di operazioni, alla possibilità di utilizzare in modo mirato le capacità possedute dai collaboratori, alla conseguente efficienza in termini di incremento della produttività individuale;
• Economie di apprendimento: legate alla possibilità di sviluppare e poi utilizzare al meglio le conoscenze acquisite e di sviluppare atteggiamenti più coerenti e funzionali allo svolgimento di determinate attività, così risultando i processi di apprendimento più efficaci ed efficienti.

Tra le implicazioni di questo criterio di divisione del lavoro vi è il rischio a livello organizzativo di incorrere in situazioni riconducibili alla cd. “incapacità addestrata” e, a livello del singolo attore, di percepire una ripetitività e monotonia crescente. La prima situazione si manifesta quando l'apprendimento specifico, focalizzato su un insieme di tecniche e procedure che hanno condotto nel passato ad esiti positivi e per questo motivo sono state tramandate, lo sviluppo di altrettanto specifiche abitudini e orientamenti destinati a perdersi in maniera “automatica” nel tempo, si traducono a lungo andare in una mancanza di duttilità nell'applicazione delle competenze e abilità acquisite, quindi in una difficoltà ad adattarsi a nuove condizioni e situazioni, a comprendere quando si rendono necessari cambiamenti nei comportamenti da tenere.

La seconda è strettamente collegata alla prima ed esprime la possibile demotivazione dell'attore, che può vedere valorizzata solo una parte circoscritta delle proprie capacità e potenzialità. Con il criterio quantitativo il lavoro assegnato ai dipendenti tende a de-specializzarsi, potendo ogni singolo attore svolgere il complesso intero delle attività che si rendono necessarie per la realizzazione di uno specifico prodotto. In questo modello di divisione del lavoro, ciascun dipendente ha la piena e totale padronanza del risultato finale, ha il controllo diretto sui risultati, può applicare le competenze acquisite e sviluppate nel tempo.

Implicazioni della divisione del lavoro: le interdipendenze

Le implicazioni di natura tecnica della divisione del lavoro sono da ricondurre alle interdipendenze (= rapporti di reciproca dipendenza) che si vengono a generare tra ambiti di attività divisi. La divisione del lavoro crea quindi relazioni, più o meno intense, di dipendenza tra attori, unità organizzative, aziende che rendono necessario uno scambio di risorse, che possono essere informazioni, conoscenze, materiali, documenti. Le interdipendenze possono essere viste da diversi aspetti, possono essere viste a livello individuale, a livello di gruppo, a livello aziendale, a livello di sistema impresa…

Qualsiasi flusso di lavoro, variamente scomposto e frammentato, richiede però di essere ricomposto ad unità, di essere regolato in riferimento alle risorse assorbite, ai tempi richiesti per lo svolgimento delle singole attività, prevedendo e anticipando in questa regolazione possibili imprevisti e opportuni interventi correttivi. L’obiettivo di fondo è salvaguardare il più possibile la continuità del flusso di lavoro, da cui derivano produttività, efficienza, efficacia, qualità, rispetto dei tempi.

La specializzazione e le interdipendenze, entrambe conseguenze della divisione del lavoro, generano in definitiva un fabbisogno di coordinamento, inteso come azione organizzativa orientata a dare un “ordine” alle attività e ai comportamenti degli attori, al fine di ricondurli ad un obiettivo comune. Il coordinamento così inteso coinvolge almeno tre dimensioni diverse:

• Dimensione tecnica: ricerca di un allineamento delle attività;
• Dimensione organizzativa: integrazione e armonizzazione delle differenze generate dalla divisione del lavoro;
• Dimensione individuale: richiama la concezione di organizzazione come sistema cooperativo di Barnard, al quale il singolo attore sceglie di partecipare.

Le scelte organizzative a supporto della creazione del valore

Le scelte organizzative influenzano la creazione di valore per l’azienda, intesa come l’adozione di scelte di governo, pratiche di gestione e soluzioni organizzative che consentono il conseguimento di risultati positivi grazie alla possibilità di realizzare.