Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale (progettazione organizzativa) anno 2020/2021

Lezione 1 (24.02.2021)

Capitolo 1: L'organizzazione aziendale e la progettazione organizzativa: le origini del problema

“Organizzazione” è un concetto dal contenuto fortemente polisemico, assumendo nel linguaggio comune una pluralità di significati diversi, seppure in relazione tra di loro.

Organizzazione: un unico termine con diversi significati

Primo significato del termine “organizzazione”

• Sistema cooperativo di Barnard (1938) (le organizzazioni nascono per volontà di una pluralità di attori, i quali si affiancano per raggiungere finalità di duplice natura: le finalità proprie dell'istituzione e gli obiettivi dei singoli attori) ed entità collettiva riconoscibile e formalmente costituita, parte del sistema economico, giuridico, politico, sociale-culturale e che persegue determinati obiettivi.

Quindi: Organizzazione come sistema organizzativo (azienda, ente, istituto, associazione, cooperativa privata, pubblica, non profit, carattere nazionale o sovranazionale)

Esempi: Ministero delle Finanze, Università di Pisa, il Teatro la Scala di Milano, l'Ospedale Meyer, Ikeea, Google, associazioni non profit come la Lega del Filo d'Oro, AIRC ecc.

Secondo significato del termine “organizzazione”

• Una delle attività che compongono il processo di management, nel suo complesso volto a definire gli obiettivi, orientare e guidare le attività di gestione verso il loro conseguimento mediante l'assunzione di una pluralità di decisioni.

Quindi: Organizzazione come una delle attività direzionali

Esempi: Attività direzionali di Fayol (1931): 1. Prevedere; 2. Organizzare; 3. Comandare; 4. Coordinare; 5. Controllare.

Terzo significato del termine “organizzazione”

• Insieme di scelte inerenti le modalità di funzionamento di un sistema organizzativo che conferiscono al complesso delle attività svolte carattere di “ordine, sistematicità, controllabilità”, cioè la qualità di “attività organizzate” per conseguire un determinato fine assicurando efficienza, efficacia, equità e benessere.

Quindi: Organizzazione come azione ordinatrice (attributo di un sistema organizzativo).

Definizione di “organizzazione aziendale”

L’organizzazione aziendale è un insieme di scelte e di valutazioni che consentono, ad un sistema di risorse e di attività, di risultare “coordinato”, in maniera tale da favorire il suo efficiente ed efficace funzionamento ed il perseguimento dei propri fini strategici.

Le organizzazioni, in sintesi, sono insiemi di persone, di risorse (materiali e immateriali) e di relazioni tra loro coordinate, in vista del raggiungimento di un obiettivo comune.

Le domande fondamentali

1. Che cosa significa “organizzare”?

L'Organizzazione aziendale costituisce una specifica “disciplina” tesa ad individuare e a proporre criteri in grado di influire sulle modalità di funzionamento, quindi sulla qualità del funzionamento dei sistemi organizzativi e sociali, attraverso l'individuazione di modalità di divisione e coordinamento del lavoro.

Due sono le anime che alimentano questa disciplina: la prima è da ricondursi ai temi propri della progettazione organizzativa (“organization design”), la seconda a quelli inerenti il comportamento organizzativo (“organization behavior”).

• Nel primo caso, prevale una prospettiva “macro”, posizionabile al livello dell'unitario sistema organizzativo; la progettazione organizzativa ha per oggetto la definizione delle caratteristiche delle variabili organizzative, rappresentate dalla struttura organizzativa e dai sistemi operativi (sistemi di comunicazione, di pianificazione e controllo, di gestione e sviluppo del personale).
• Nel secondo, a prevalere è invece una prospettiva “micro”, posizionabile al livello dell'attore organizzativo.

Parlare di due anime significa richiamare l'esistenza di due componenti che sono tra di loro strettamente interrelate e che si influenzano vicendevolmente: la prima costruisce il modello e lo schema generale formale all'interno del quale prendono vita i comportamenti degli attori; la seconda esprime i comportamenti adottati dagli attori che lì interpretano alla luce delle determinanti individuali confermandoli o innovandoli, potenziandoli o depotenziandoli nelle loro caratteristiche.

Lezione 2 (03.03.2021)

Da cosa ha origine la necessità di organizzare?

Origine ed essenza del problema organizzativo

Caso Ceramics Inc. (come nasce il problema organizzativo?)

• La signora Raku era una tranquilla casalinga con l'hobby della ceramica. Un giorno, una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato, vedendo tre suoi vasi, ne rimase colpita e chiese di poterli mettere in vendita nel proprio negozio. In capo ad una settimana, erano stati tutti venduti.
• La signora Raku decise di aprire un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione, dove svolgeva alcuni compiti diversi: pesare e impastare l'argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semi-asciutti, prepararli, applicare le vernici, infine cuocerli in forno. La signora Raku svolgeva questi compiti tutti da sola, auto-coordinandosi (Raku da sola).
• L'oggettiva bellezza dei vasi fece sì che gli ordini aumentassero rapidamente, superando presto la capacità di produzione della signora Raku, che decise di assumere un'assistente, la signora Bisque, desiderosa di apprendere l'arte della ceramica (Raku+Bisque).
• Mentre per addestrare la signorina Bisque era stato necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente.
• Anche con 5 persone il coordinamento risultò semplice (Raku+Bisque+3 assistenti).
• Quando furono assunti altri due assistenti, cominciarono a manifestarsi alcuni problemi: un giorno, la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi.
• Un altro giorno la Raku, aprendo il forno, si accorse che tutti i vasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente.
• Divenne chiaro che 7 persone in un laboratorio non potevano essere coordinate in modo semplicemente informale (Raku+Bisque+5 assistenti).
• A peggiorare le cose, concorreva il fatto che la signora Raku passava sempre più tempo con i clienti (nello studio o nei negozi), che in laboratorio.
• La signora Raku decide così di nominare la Bisque capo del laboratorio: doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne il lavoro.
• Il laboratorio si trasformò nella società “Ceramics Inc”. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì che ogni persona si specializzasse in un solo compito per una sola delle ormai numerose linee del prodotto (vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica).
• Una persona pesava l'argilla, un'altra impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, una quinta li introduceva nei forni e seguiva la cottura, una sesta li confezionava.
• Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni e procedure standard, elaborate in precedenza dall'esperto per garantirne il coordinamento automatico delle attività: il bisogno di comunicazione continua tra le persone lungo il processo era ora molto diminuito.
• La “Ceramics Inc” non vendeva più ai negozi artigianali, ma alle grandi catene di distribuzione e venivano accettati ordini solo per quantitativi superiori ai 100 pezzi.
• Quando si presentò l'occasione, la signora Raku scelse di diversificare ulteriormente la produzione, inserendo prima le mattonelle in ceramica e poi gli arredi da bagno.
• La società fu articolata in tre divisioni in relazione alle principali categorie di clienti: prodotti di consumo privato, prodotti per l'edilizia e prodotti industriali.
• Dal suo ufficio al 50° piano della Pottery Tower, la signora Raku coordinava le attività delle divisioni, controllava i budget ed i consuntivi, definiva obiettivi di crescita con i suoi collaboratori, trattava con banche e investitori nuove prospettive di sviluppo.
• Col passare degli anni, la signora Raku vide l'opportunità di coinvolgere nella produzione alcune aziende molto qualificate, stringendo con loro rapporti di stretta collaborazione... ciò ovviamente avrebbe richiesto di organizzare diversamente l'intera azienda...

La problematica organizzativa ruota intorno a 2 ambiti principali di scelte e di decisioni: divisione del lavoro (implicazioni tecniche; implicazioni organizzative-sociali-culturali) e coordinamento.

L'emergere della problematica organizzativa si traduce nella necessità per le organizzazioni di affrontare il tema della divisione del lavoro e del coordinamento-controllo, di individuare e poi scegliere tra i possibili ed alternativi criteri di divisione del lavoro e tra i possibili ed alternativi strumenti di coordinamento, avendo da subito consapevolezza delle implicazioni che da tali scelte in generale, dalla selezione di specifici criteri in particolare, possono derivare.

Il problema organizzativo si palesa come tale, vale a dire diventa oggetto di attenzione, valutazione e scelta, solo al crescere della dimensione/volume e della complessità delle attività da svolgere e gestire.

Analisi del caso:

• Raku da sola: 1 persona svolge più compiti, diversi tra loro, si auto-coordina e non esiste il problema organizzativo poiché tutte le attività sono svolte autonomamente da un singolo attore e il problema non viene preso in considerazione.
• Raku+Bisque: nasce il problema organizzativo e perciò è necessario:
  • Divisione del lavoro e specializzazione orizzontale, ossia persone dello stesso livello (si instaura un rapporto informale nonostante vi sia un datore di lavoro ed una dipendente; decide la Raku come ripartire i compiti, ma ci troviamo in un contesto familiare ed informale). La specializzazione “orizzontale” fa riferimento all’ampiezza della specializzazione, ovvero al numero di compiti assegnati ad una certa posizione (elevata specializzazione orizzontale: pochi compiti, bassa specializzazione orizzontale: molti compiti).
  • Coordinamento informale per mutuo adattamento: legame stretto, diretto, immediato, informale (interdipendenza reciproca: comunicazione diretta).
  • Raku: modellare i vasi; dipingere i vasi (attività principali e distintive)
  • Bisque: pesare e impastare l'argilla; preparare vernici; cuocere e confezionare i vasi (attività complementari a quelle distintive).
• Raku+Bisque+3 assistenti:
  • Rapido inserimento grazie a competenze standardizzate (gli assistenti erano già formati, in quanto diplomati in una nota scuola superiore di ceramica);
  • Coordinamento ancora informale per mutuo adattamento.
• Raku+Bisque+5 assistenti:
  • Difficoltà di coordinamento informale (perché aumenta il numero di dipendenti e si producono anche agli oggetti: posaceneri, portavasi, animali in ceramica);
  • Ampliamento dei compiti commerciali della signora Raku (la quale continua ad occuparsi dei rapporti commerciali con i clienti e con i finanziatori, i quali sono in forte crescita);
  • Assegnazione formale dei compiti di supervisione (coordinamento e controllo; in mano alla signorina Bisque, la quale fu nominata “capo” del laboratorio). Si passa quindi ad una specializzazione verticale, dando inizio ad un sistema gerarchico. La specializzazione “verticale” fa riferimento alla profondità della specializzazione, ovvero al controllo che una certa posizione ha sull’esecuzione dei propri compiti (elevata specializzazione verticale: il lavoratore non ha controllo sulle modalità di esecuzione del lavoro, bassa specializzazione verticale: il lavoratore gode di un’elevata autonomia decisionale).

Fino a questo momento, non abbiamo un razionale processo “deliberato” di progettazione organizzazione.

Nasce la Ceramics Inc. e si organizza l'attività di produzione:

• Singolo compito di un assistente per ogni linea di produzione (per ogni oggetto realizzato: vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica);
• Coordinamento mediante il ricorso ad istruzioni e procedure standard per svolgere il lavoro in modo efficiente ed efficace (interdipendenza sequenziale: mediante una sequenza, flusso di lavoro, catena di passaggi ben definiti).
• Divisione dei compiti:
  • Assistente 1: Pesare l’argilla;
  • Assistente 2: Impastare l’argilla;
  • Assistente 3: Modellare gli oggetti;
  • Assistente 4: Decorare gli oggetti;
  • Assistente 5: Introdurre nei forni e controllare la cottura;
  • Assistente 6: Confezionare gli oggetti.

Si passa da un’attività artigianale, ad uno stile “industriale”.

Implicazione:

• Questa catena di attività può generare come implicazione il coordinamento tra le varie fasi del lavoro svolte dagli assistenti (ad esempio: se l'assistente che deve impastare l'argilla non ha a disposizione quest'ultima al tempo giusto si ha una perdita di tempo e la sequenza si blocca); perciò la sequenza ha come obiettivo quello di mantenere un determinato ritmo, il quale permette al flusso di lavoro di svolgersi in maniera efficiente ed efficace (le istruzioni e le procedure standard sono essenziali per capire cosa fare là dove, ad esempio, l'assistente 2 si trova in difficoltà perché non ha l'argilla a disposizione nella quantità adeguata).

In questa fase subentra:

• Esperto del lavoro (riorganizzazione del lavoro);
• Responsabile del laboratorio (introduzione di un “capo” e maggiore specializzazione “verticale”);
• Organizzazione della produzione per linee di prodotto (strategia di “differenziazione del prodotto”) → L’azienda immette sul mercato un prodotto “unico” (cioè rivolto ad un'unica categoria di clienti e consumatori), dotato di caratteristiche ed attività (pesare, impastare, modellare, decorare, introdurre nei forni e cuocere, confezionare) che non si riscontrano negli altri prodotti presenti nel mercato.

Il “primo” organigramma aziendale nasce. Si ricorre al criterio di “omogeneità” poiché, nonostante suddivido l’attività produttiva in diverse aree, mi rivolgo ad un'unica categoria di clienti e consumatori. Le diverse aree dell’attività produttiva, stabilite dalla signora Raku su consiglio dell’esperto dei problemi organizzativi, sono:

• Area Organizzazione (Raku);
• Area Produzione (Bisque) → vasi, posaceneri, portavasi, animali in ceramica;
• Area Commerciale (Raku);
• Area Finanza (Raku).

In seguito, si diversifica la produzione (strategia di “diversificazione della produzione”):

• Costruzione di divisioni “clienti”, articolate in funzioni (specializzazione orizzontale) → cliente settore consumo privato (vasi, posacenere, portavasi, animali in ceramica), cliente settore edilizio (mattonelle), cliente settore industriale (arredi da bagno);
• Coordinamento mediante programmi e obiettivi (“budget”) → (interdipendenza generica). L’azienda coordina le attività, assegnando obiettivi (margini di contribuzione: profitti) e programmi che le divisioni dovranno attuare.

Il cambiamento del coordinamento segue il criterio di divisione del lavoro, ossia cambia l’esigenza e l’attenzione che si presta per coordinare l’attività. Nasce il “secondo” organigramma aziendale. Ogni settore è indirizzato ad una singola categoria di cliente e le attività prese in considerazione sono: produzione, vendite e ricerca/sviluppo.

Infine, la signora Raku decise di stringere rapporti di collaborazione:

• Costituzione di relazioni con altre aziende (divisione interaziendale del lavoro);
• Coordinamento basato anche sulla fiducia (interdipendenza sociale → sintonia tra aziende, vicinanza di valori che rende agevole il lavorare “insieme” ed il “coordinarsi”).

Quindi: Il problema organizzativo nasce dalla divisione del lavoro (implicazioni tecniche: interdipendenza; implicazioni organizzative-sociali-culturali: specializzazione) e dal coordinamento-controllo.

Lezione 3 (10.03.2021)

L'emergere della problematica organizzativa: inadeguatezza delle soluzioni organizzative

Cause: Progettazione organizzativa (assenza di un momento strutturato, ragionato e formalizzato di progettazione); politiche del personale; stili di leadership/comportamento manageriale.

Effetti: Scarsa produttività, scarsa qualità delle decisioni (capacità delle decisioni di rispondere “oggi” e con “immediatezza” ad una problematica); errori, ritardi, guasti ad apparecchiature (scarsa attenzione alle modalità di funzionamento dei macchinari); bassa propensione al cambiamento; insoddisfazione del cliente (aumento delle segnalazioni e dei richiami da parte della clientela), scarsa capacità innovativa...

Sintomi: Scarso impegno/apatia/inerzia, passività/demotivazione; ritardi nei tempi, assenteismo (assenza di pochi giorni e ritardo nel presentarsi sul luogo di lavoro), “turnover” volontario (il fatto che i dipendenti cominciano a lasciare l'azienda e cercare altrove opportunità di impiego); crescente scontrosità, litigiosità, conflittualità, scortesia; lentezza nei processi decisionali.