Intero corso Economia e misurazione aziendale

Lezione 2-3

Economia aziendale e azienda

2.1 Azienda

Secondo l'art. 2555 CC "Azienda come insieme dei beni organizzati dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa".

L'azienda è vista come sistema:

• Complesso: insieme di elementi numerosi ed eterogenei, legati tra loro in relazioni.
• Di natura economica: utilizza risorse scarse, crea valore in senso economico e in senso sociale e tale valore deve essere durevole nel tempo.
• Finalizzato al raggiungimento di un obiettivo: produzione di un bene o di un servizio e soddisfazione di un bisogno.

L'azienda è un'unità economica elementare in cui si svolge l'attività di produzione (e/o di consumo) di beni e di servizi per il soddisfacimento dei bisogni umani riferita a beni economici, ossia a beni ed a servizi utili per soddisfare un bisogno umano, disponibili in natura in quantità limitata.

2.3 Rivoluzione Zappiana

I caratteri distintivi dell'azienda sono:

• Sistematicità: insieme finalizzato e coordinato di componenti tra loro legate da relazioni di funzionalità.
• Economicità: condizione di vita duratura ed autonoma – condizione di equilibrio nei flussi dei valori.
• Autonomia: comportamenti ed andamenti propri, diversi da quelli delle persone che l'hanno costituita e che vi operano.

2.4 Classificazione delle aziende

• Aziende di produzione o imprese, i cui processi produttivi sono volti a creare valore, cioè ad incrementare ricchezza disponibile mediante beni e servizi destinati al mercato. Comprendono le imprese industriali che producono direttamente i beni, le imprese mercantili, che si occupano del trasferimento nello spazio e nel tempo dei beni e le imprese di servizio. Sono le imprese for profit, ad esempio FIAT. Producono pensando alle generazioni dopo.
• Azienda di erogazione, volte ad aumentare processo produttivo per soddisfare bisogni dei consumatori. Il loro obiettivo è quello di accrescere risorse poste a disposizione dalla collettività. La ricchezza deve essere acquisita facoltativamente e obbligatoriamente. Ad esempio, famiglie, associazioni, fondazioni e enti e istituzioni pubbliche. Fare del bene pensando comunque ai soldi.
• Aziende composte, comprendono processi di produzione per il mercato e aziende di tipo erogativo, come aziende non-profit, imprese individuali e alcune tipologie di enti pubblici.

Gli stakeholder sono individui o gruppi che hanno un interesse rilevante nell'azienda, per investimenti effettuati oppure per possibili effetti positivi o negativi che gli derivano dall'attività. Ad esempio investitori, clienti, fornitori, governo, … Ogni impresa deve essere responsabile socialmente quindi integra volontariamente le preoccupazioni sociali ed ambientali nelle sue operazioni commerciali. Socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici, ma anche andare al di là investendo di più nel capitale umano, nell'ambiente, nei rapporti con le parti interessate.

Lo sviluppo sostenibile è lo sviluppo che soddisfa i bisogni del mondo presente senza compromettere le capacità delle future generazioni di soddisfare, a loro volta, i propri bisogni.

Shared Value di Michael Porter: posso fare del bene ma devo guadagnarci qualcosa.

Lezione 3

Assetto istituzionale e corporate governance

Il soggetto economico è colui che prende decisioni, indipendentemente che sia o no il proprietario. È diverso dal soggetto giuridico che si assume diritti e doveri. Nell'impresa individuale coincidono.

Assetto istituzionale è l'insieme di organi, strutture e processi alla base del governo d'impresa. Esercitare il ruolo di governo economico significa prendere le decisioni strategiche.

Corporate governance è il sistema delle norme che caratterizzano un particolare assetto istituzionale aziendale, ovvero uno specifico "modello di impresa".

• Meccanismi: regole di composizione e funzionamento delle relazioni tra gli organi di governo e organi di direzione e tutti coloro che sono coinvolti nel governo dell'impresa.
• Principi di corporate
  • Trasparenza della tracciabilità delle operazioni poste in essere.
  • Integrità: insieme di meccanismi di controllo delle informazioni atti a garantirne la non manipolazione.
  • Accountability: regole contabili adeguate e sicure.

Modelli di Corporate Governance:

• Composizione della proprietà
  • Diffusa: condivisa tra tanti proprietari.
  • Ristretta: condivisa tra pochi proprietari.
  • Pluralista.
  • Unitaria.
• Stabilità della proprietà
  • Alta: mobilità di capitali è poca.
  • Bassa: turnover di capitali molto potente.
  • Chiusa.
  • Aperta.

3.1 Impresa padronale

Imprese molto piccole rispetto al panorama mondiale, in Italia è il modello di governance prevalente.

Caratteristiche del mercato italiano:

• Prevalentemente imprese di piccole dimensioni con <50 dipendenti e < 10mln € fatturato.
• Rilevante ruolo attivo dello Stato, può intervenire quando ci sono problematiche.
• Ampio ricorso al finanziamento bancario, i mezzi propri sono scarsi.
• Scarso peso al mercato azionario.

Nell'impresa familiare vige il capitalismo familiare: una famiglia detiene il pacchetto azionario di controllo. Si presentano però tre problemi: il rapporto azienda e famiglia, le regole di successioni e i criteri di selezione e controllo dei manager di provenienza extra-familiare.

3.2 Impresa manageriale

La proprietà azionista è divisa da quella del manager, gli azionisti investono risorse financiare, ed essendo massimizzare il profitto il loro obiettivo, potrebbero esserci interessi contrastanti. I manager investono professionalità e il loro obiettivo è di massimizzare la loro remunerazione e la valorizzazione delle proprie risorse, potrebbero esserci anche qua interessi contrastanti. Bisogna quindi competere con obiettivi diversi all'interno e all'esterno.

Ci sono due tipi di impresa manageriale, la public company, impresa a proprietà diffusa e l'impresa consociativa, impresa a proprietà ristretta.

Public Company

Caratteristiche: c'è una polverizzazione della proprietà tra un numero molto elevato di azionisti, infatti nessun azionista detiene quote di capitale significative di proprietà ai fini del controllo (al contrario dell'impresa padronale). Questo rende il costo del denaro più competitivo, prezzo è incrocio tra domanda e offerta, non c'è concorrenza. È diffusa nel mondo anglosassone (USA e UK), grazie alla presenza di un mercato dei capitali efficiente e sviluppato.

Impresa consociativa

È composta da due gruppi di azionisti:

• Un nucleo ristretto che, nel suo insieme, detiene una quota rilevante del capitale e che tende a mantenere una posizione di controllo. Alta quota spesso detenuta da persone con forti interessi, famiglia dell'ex proprietario, fornitori…
• Un elevato numero di azionisti minori.

È una via di mezzo tra impresa padronale e public company.

Public Company dovrebbe aumentare l'orientamento al lungo periodo. Impresa padronale e familiare dovrebbero avere maggiore apertura di capitale sociale. Impresa consociativa dovrebbe ridurre il focus sulla crescita per aumentare quello sulla redditività.

Lezione 4

Strategia

Strategia è la definizione di obiettivi a lungo termine, la condivisione e pervasività nell'azienda degli obiettivi strategici poco tempo, la pianificazione e lo sviluppo di azioni dirette a orientare la gestione delle aziende verso gli obiettivi e la creazione di valore diverso da gestione di imprevisti e l'acquisizione e allocazione delle risorse necessarie.

Una strategia di successo deve avere obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine, avere una comprensione dettagliata dell'ambiente competitivo, saper valutare le risorse disponibili e implementare efficacemente allo scopo.

Le scelte fondamentali che bisogna porsi sono:

• Dove arrivare, quindi un chiaro insieme di obiettivi a lungo termine. I fini si riferiscono al lungo periodo e sono relativi alla posizione sul mercato o allo status che l'impresa spera di raggiungere: dominare il mercato, leader della tecnologia migliore qualità dei prodotti nel settore. Gli obiettivi sono relativi alla strategia che viene adottata per perseguire il fine che si propone: scegliere le azioni che permettono di avere i prezzi più bassi e competitivi al fine di dominare il mercato leadership.
• Che cosa fare, l'ambito d'azione. I prodotti da realizzare, i mercati da raggiungere, le aree geografiche interessate, le tecnologie e i processi che saranno coinvolti.
• Come farlo, il vantaggio competitivo che si vuole ottenere (= quando non si trova sostituibilità del prodotto). Definisce come l'impresa intende raggiungere i propri fini entro l'ambito di azione scelto: costi di produzione più bassi dei concorrenti (Alibaba), migliore qualità dei prodotti (Apple), maggiore fedeltà dei clienti (Nutella), maggiore capacità innovativa,…

Lezione 5

Strategie di corporate e di business e funzionali

Strategie di Corporate riguardano lo sviluppo del campo di azione dell'impresa attraverso la scelta, in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare, la direzione generale di gruppo e la capacità decisionale.

Strategie di Business indicano le modalità con cui l'impresa decide di competere in un'area strategica d'affari per ottenere un vantaggio competitivo, variano per ASA contabilità analitica.

Strategie Funzionali indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di ogni singola funzione.

Le alternative per sviluppare una strategia di corporate sono due:

• Sviluppo mono settoriale: quando l'impresa decide di crescere nel settore in cui opera sfruttando le competenze acquisite. Obiettivo: ottimizzazione dell'uso delle risorse aziendali e acquisizione di una crescente forza.
  • Integrazione orizzontale: acquisisce aziende che fanno la stessa cosa, stesso momento di processo produttivo ma si tolgono competitori sul mercato, conviene quando si vuole preservare la posizione acquisita, quando si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato e quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatti. Obiettivo: aumentare la propria quota di mercato relativa alla detenuta dell'impresa rafforzando posizione e potere di mercato, sfruttando la familiarità della produzione, ampliando gli impianti o acquisendo imprese familiari.

  Vantaggi	Svantaggi
  Tempi brevi di attuazione	Maggiore rischio perché tutti in un settore/mercato
  Maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali	Aumento dimensione aziendale può comportare difficoltà nel controllare il processo e aumentano le attività burocratiche
  Sfruttamento di tutte le risorse disponibili

  • Integrazione verticale: acquisisce a monte o a valle pezzi diversi di filiera produttiva. Obiettivo: aumentare il valore aggiunto, avere maggior controllo sul ciclo produttivo, aumentare il potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l'impresa aumenti la propria dimensione e aumentare forza contrattuale e creare barriere all'entrata.

  Vantaggi	Svantaggi
  Controllo di tutte le fasi del progetto	Aumento dei costi fissi e delle rigidità aziendali
  Rischio "blocco dell'apprendimento", si ha tutto il processo	Aumento barriere all'uscita, si fa fatica a cambiare se dovesse andare male

• Alleanze strategiche: imprese collaborano in una data attività di ricerca, produzione o distribuzione oppure si scambiano informazioni.
  • Alleanze orizzontali: imprese dello stesso settore.
  • Alleanze verticali: tra fornitore e compratore.
• Diversificazione: sviluppare nuove produzioni in mercati nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera.
  • Diversificazione orizzontale: nuove produzioni destinate al segmento di clientela già servito. È la forma meno rischiosa, perché si conosce meglio il mercato. C'è un'esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da compiere in seguito.
  • Diversificazione verticale: in nuovi mercati sfruttando sinergie produttive e/o tecnologiche. C'è un impegno gestionale maggiore e ci sono minori affinità sfruttabili dall'impresa.
  • Diversificazione conglomerata: produzioni completamente nuove rivolte a clientela diversa. Ci sono alti rischi di gestione ma rischi di mercato bassi.

  Vantaggi	Svantaggi
  Crescita aziendale	Tempi lunghi per minore conoscenza del mercato
  Riduzione dei rischi, compenso andamenti sfavorevoli con quelli favorevoli (diversi mercati)	Minore valutazione dei rischi gestionali, scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività
  Aumento redditività, sfrutta al meglio i mercati

Le strategie di business sono legate alle singole ASA:

• Leadership di costo: produzione di un prodotto standard ma ad un prezzo più basso. Si ha quindi un vantaggio di costo e nel mercato si è in una posizione di leadership. Per ottenere un vantaggio competitivo basato sulla leadership di costo occorre essere in grado di sostenere costi inferiori alla concorrenza ottenendo dei prodotti analoghi, vendibili a un prezzo pari o inferiore.
• Vantaggio di differenziazione: è il tentativo di offrire al cliente un prodotto o un servizio con qualità particolari, in modo che questo sia disponibile a pagare un prezzo maggiore. Strategia sostenibile solo se i maggiori ricavi ottenuti grazie alla unicità percepita del proprio sistema prodotto non sono inferiori ai maggiori costi sostenuti per crearla.

Lezione 6

La gestione

È l'aspetto oggettivo dell'azienda. Complesso di operazioni compiute dal fattore umano sul capitale in funzione del raggiungimento degli obiettivi aziendali. Quando le operazioni sono organizzate vuol dire che sono state volute e preordinate.

La gestione è un processo suddivisibile in tre (quattro) fasi:

1. Approvvigionamento di risorse utili alla produzione, umane e i mezzo di produzione.
2. (Finanziamento, reperimento di risorse finanziarie).
3. Combinazione-Trasformazione delle risorse procacciate, fisica o temporale/spaziale.
4. Collocamento dei beni-servizi realizzati mediante l'attività economica posta in essere.

Ci sono due tipi di gestione:

• Interna: risorse che ho acquisito vengono remunerate dal valore. Azioni che il consumatore non vede, la trasformazione.
• Esterna: azioni che il consumatore vede, l'approvvigionamento, il finanziamento e il collocamento, con relative fatture di vendita e di acquisto.

Per questo motivo ci sono due contabilità: generale, obbligatoria per tutte le aziende e analitica, specifica della fase di trasformazione.

La fase di finanziamento ha a che fare con la provvista in fattore produttivo particolare, la cui disponibilità condiziona la disponibilità di tutti gli altri: il denaro. Il finanziatore può essere a titolo di proprietà o di credito. Quando il finanziatore è a titolo di proprietà significa che il capitale proprio viene conferito dagli imprenditori o dai soci, senza obbligo di restituzione. I soci possono investire mezzi monetari o fattori di produzione.

Invece, se il finanziatore è a titolo di credito vuol dire che l'azienda sostiene degli oneri per la disponibilità temporanea del capitale di terzi. Questo denaro deve essere rimborsato a scadenza prefissata e nel caso non accadesse, i finanziatori possono anche richiedere il fallimento dell'impresa.

La fase di approvvigionamento raccoglie tutte le operazioni mediante le quali l'impresa si approvvigiona dei diversi Fattori Produttivi (FP) necessari per svolgere la sua attività. Ad ogni fattore corrisponde un valore o costo d'acquisto.

I fattori produttivi pluriennali sono a fecondità ripetuta, quindi partecipano a più processi produttivi. Cedono gradualmente l'utilità che contribuisce al processo di produzione e conservano le loro caratteristiche funzionali nel tempo. Possono essere sia materiali che immateriali. Il costo di acquisto è comune a più esercizi e pertanto sono da determinare quote di costo da attribuire ad ogni esercizio (processo di ammortamento).