Gestione e organizzazione aziendale

Organizzazione

L'organizzazione è un'istituzione sociale, un gruppo di persone che condivide degli scopi e che deve svolgere dei compiti per raggiungere tali scopi. L'atto dell'organizzare, ovvero l'organizzazione del lavoro, è un modo per allocare lavori alle persone, coordinamento delle attività e responsabilità.

Le tre prospettive di analisi dell'organizzazione

• Prospettiva manageriale: vuol dire che l'impresa è quella vista fino ad adesso. È la prospettiva che si userà in questo corso.
• Prospettiva sociologica: analizza i valori delle persone, quali sono le loro attitudini, emozioni ecc., ed è dal punto di vista psicologico.
• Prospettiva politica: l'organizzazione vista come un modo per esercitare potere.

Questione burocratica è l'insieme di norme e procedure per far funzionare un'organizzazione.

Questione decisionale, ovvero come vengono prese le decisioni.

Questione tecnologica, la tecnologia per l'organizzazione. Questi tre elementi sono molto importanti per le tre prospettive. Si vedrà come la burocrazia, le decisioni e la tecnologia impattano sulla prospettiva manageriale.

Teorie di organizzazione

Teorie a cui faremo riferimento sono:

• Organizzazione scientifica del lavoro (OSL), che nasce a valle della prima rivoluzione industriale;
• Principi di direzione, viene fatta anche la creazione della gerarchia organizzativa. Tra la 1^a e la 2^a rivoluzione industriale;
• Teoria della burocrazia, nel momento in cui l'organizzazione diventa più complessa, si ha bisogno di una serie di norme e procedure per far lavorare meglio le persone, in modo che esse sappiano come operare e che attività svolgere. Tra la prima e la seconda rivoluzione industriale;
• Teoria della motivazione e della dimensione individuale, per le risorse umane. Dopo la seconda rivoluzione industriale e durante la terza;
• Teorie contingenti, le decisioni di progettazione organizzativa che funzionano in un certo contesto, possono non funzionare in un altro. Dopo la seconda rivoluzione industriale e durante la terza;
• Sistemi sociotecnici, vanno ad analizzare l'interazione con la tecnologia, in particolare quella digitale. Dagli anni '70.

Ci sono molte altre teorie dell'organizzazione, ma i principi base che utilizzeremo per progettare un'organizzazione sono da ricondurre a queste.

Progettare l'organizzazione

Quando progettiamo un'organizzazione, lo si fa a livello di microstruttura ed a livello di macrostruttura. La microstruttura lavora sugli individui, chi fa che cosa, divide le attività tra le persone. La macrostruttura lavora su come gli individui sono raggruppati all'interno di scatole organizzative, progetta l'organigramma dell'azienda, si occupa di unità organizzative.

Microstruttura e macrostruttura

Suddividere il lavoro

• Specializzazione
• Raggruppamento

Coordinare il lavoro

• Meccanismi di coordinamento (a volte anche in macro)
• Meccanismi di collegamento (a volte anche in micro)

Formalizzazione: una volta che ho deciso come suddividere e coordinare il lavoro, devo formalizzarlo in qualche modo. Essa serve a comunicare alle persone, in modo che il loro operato sia coordinato con quello di tutti gli altri.

Tutte queste variabili rappresentano la dimensione statica dell'organizzazione. Tale visione statica implica un concetto di coerenza interna. Inoltre, l'azienda deve operare continuativamente nel tempo, ed un modo per vedere quanto tutti questi aspetti operino coerentemente l'uno con l'altro si usa visione di processo, i processi organizzativi. Come tutto questo sistema appena descritto è coerente con l'ambiente esterno (coerenza esterna).

Crescita

Tipico di ciclo di vita, o di crescita, di molte organizzazioni:

• Sviluppo
• Crescita
• Maturità
• Declino

Il grado di approfondimento nell'analizzare i vari aspetti visti nella tabella sopra dipende dalla dimensione dell'organizzazione. Le decisioni prese a livello organizzativo dipendono anche dal tipo di crescita che devo affrontare, in particolare una crescita diversificata ed una crescita concentrata (o correlata). Si fa cioè riferimento al portafoglio di business. Con crescita diversificata l'azienda, crescendo (sia a livello di dipendenti che di fatturato), si intende che essa diversifica il proprio portafoglio di business, cioè si espande in altri settori (es. Panasonic, come molte altre aziende asiatiche). Invece, con crescita correlata, si intende il fatto che un'azienda cresce operando in business sinergici tra loro (es. ENI, che si è sempre focalizzata nel settore energy).

Teorie organizzative della microstruttura

A livello sociologico, dare motivazione agli individui incide sulla qualità del lavoro svolto da questi. Hawthorne ha fatto esperimenti in ambito motivazionale, studiando come le persone rispondono all'incentivazione, la quale si è rivelata un'ottima strategia per migliorare l'efficienza dei lavoratori. Di incentivazione se ne è occupato anche McGregor, che ha definito la teoria X, molto simile ai presupposti di Hawthorne, ma apre un'altra strada, che ha a che fare con aspetti sociologici, di coinvolgimento, di condivisione di valori: la teoria Y (molto tipica nelle associazioni no profit), molto meno concreta e poco tangibile, anche se come driver motivazionale può rivelarsi molto utile. Tutte queste teorie sono messe insieme, nei modelli più recenti e più articolati, da Maslow e da Herzberg.

Scala di Maslow

L'individuo può avere diversi livelli di motivazione. Ogni individuo si pone su uno stadio di motivazione diverso, è molto soggettiva la cosa. Sostiene che, una volta soddisfatto il bisogno di livello inferiore, scatta quello di livello superiore. La scala di Maslow comprende 5 diversi stadi di motivazione, 5 bisogni:

• Fisiologici: il primo motivo per cui una persona entra nel mondo del lavoro è avere i soldi. Si tratta di bisogni di sopravvivenza.
• Sicurezza: l'individuo ricerca stabilità, ad esempio vuole contratto a tempo indeterminato.
• Sociale: l'individuo ricerca riconoscimento sociale. Vuole che l'organizzazione, oltre ai due bisogni precedenti, riconosca il valore di quello che sta facendo, o magari vuole lavorare in quella determinata società.
• Prestigio: l'ego, l'individuo vuole che l'organizzazione lo riconosca come una persona importante nel contesto, come un leader da seguire.
• Autostima: il livello massimo di ambizione e motivazione che un lavoratore può raggiungere, ovvero quando ha già superato i 4 stadi precedenti e trova la motivazione esclusivamente in un'autorealizzazione personale. Dà all'individuo una motivazione interna, indipendente da tutti gli altri.

Fabbisogni di Herzberg

In ambiente lavorativo ci sono alcuni fattori igienici e alcuni fattori motivanti.I fattori igienici sono le condizioni senza le quali la persona non lavora bene, corrispondono sostanzialmente ai primi due bisogni di Maslow, oltre all'igiene. I fattori motivanti sono la carriera, il prestigio, la passione. È anche in questo caso soggettivo dove la persona si vuole collocare.

A livello manageriale

Si parla innanzitutto di compito. Il compito è un'attività o un insieme di attività elementari tra di loro inseparabili (es. taglio o più tagli di stoffa). La mansione (job) è un insieme di compiti assegnabili ad un singolo individuo (es. finalizzazione "etichetta" = taglio + impacchettamento). La posizione individuale caratterizza l'assegnazione di una o più persone alla mansione (es. 5 persone svolgeranno la mansione "etichetta"). Il ruolo è che tipo di comportamento ci si aspetta da ogni persona che ricopre quella posizione individuale.

L'ampiezza della mansione, ovvero quanti compiti mettere in una mansione, si decide basandosi su:

• Le dipendenze che i compiti hanno tra di loro, in particolare interdipendenze sequenziali (dopo aver fatto il compito A bisogna subito fare il compito B) e interdipendenze reciproche (i compiti devono essere svolti fortemente in dipendenza tra loro).
• Interdipendenze legate alle risorse (se ho più compiti che hanno bisogno di una stessa risorsa, li metto tutti nella stessa mansione).
• Interdipendenze spazio-temporali (i compiti vengono svolti nella stessa posizione e in quel momento).

L'organizzazione scientifica del lavoro (OSL)

Questa teoria di organizzazione ha la specializzazione come uno dei suoi principi base. Si riferisce al contesto della produzione di massa, in particolare prodotti standardizzati, cioè con poca differenziazione tra loro, ad altissimi volumi. Gli autori principali di questa teoria sono W. Taylor, Henry Ford, Frank e Lillian Gilbreth. Taylor ha gettato i principi cardine della teoria, mentre Ford e gli altri hanno applicato questa teoria. Prendendo come riferimento le industrie che facevano lavorazioni meccaniche (ma la cosa si estende anche ad altri settori), prima dell'OSL c'era il capo, che si occupava di gestione economico-finanziaria e i rapporti della proprietà con altre imprese, e i capi intermedi (appalti interni), che si occupavano della gestione operativa. Il modo di operare definito dai capi intermedi era basato sulla loro esperienza.

In questo contesto, la principale leva per aumentare la produttività era l'incentivo economico, che dipendeva soprattutto dalla quantità che un individuo produceva. Ad un certo punto, in alcuni casi, non funzionava benissimo e perché c'era un forte conflitto tra manager e lavoratori, causato dalla distribuzione del surplus. I livelli di produttività non erano quindi ottimali. Nasce la proposta di Taylor: l'approccio al lavoro diventa più scientifico, cioè studiare come viene svolto il lavoro, analizzarlo e trovare la one best way, il modo migliore per fare ogni attività, e non decidere in base all'esperienza. Ciò portava ad una produttività più alta, ad una riduzione dei costi e ad un aumento dei salari, perché questo comportava che gli operai fossero più ricchi e quindi potevano comprarsi i prodotti della loro azienda (aumento della domanda).

I 4 principi dell'OSL sono:

• Studio scientifico dei metodi di lavorazione, fatto con metodo MTM (misurazione tempi e metodi), inventato dai coniugi Gilbreth. Si riprendevano con foto e video le persone che lavoravano, e riguardavano poi le riprese per capire dove potevano esserci spazi di miglioramento, ad esempio nel come una persona svolge un lavoro, li strutturavano e si disegnava un nuovo metodo. Inoltre si definivano i tempi standard per ogni lavoro, per capire i tempi totali ecc.
• Selezione ed addestramento della manodopera, si scelgono i lavoratori con migliori competenze e caratteristiche fisiche più adatte a quel lavoro, addestrandole poi al nuovo metodo studiato al punto precedente.
• Instaurazione di rapporti di stima e collaborazione, si cerca di favorire rapporti migliori tra manager e collaboratori.
• Riorganizzazione della direzione aziendale, viene definito chi pianifica e controlla il lavoro e chi lo esegue (divisione tra line (chi esegue il lavoro) e staff (persone di supporto)).

Il fordismo

Il principale movimento in cui vengono messi in pratica questi principi. Si parla del modello T, una delle prime Ford, una macchina completamente standardizzata, per avere costi bassi e prezzi bassi sul mercato, prodotta e venduta ad alti volumi. Nel fordismo nasce anche il concetto di catena di montaggio, che è una catena in cui ogni operatore è ad una postazione fissa e attraverso un rullo il prodotto veniva spostato da una postazione ad un'altra. Nella catena di montaggio il lavoro viene meccanizzato, standardizzato e specializzato (orizzontalmente perché le singole attività sono molto specializzate, ma anche verticalmente perché le fasi della catena di montaggio non sono decise dai lavoratori), tutti principi dell'OSL.

Critiche dell'OSL

Effetti negativi di un'alta specializzazione, sia orizzontale che verticale, sono il fatto che porta a svolgere attività minime, provocando demotivazione ed alienazione, che comporta minore produttività. Viene anche messo in discussione il fatto che si possa trattare in modo scientifico il lavoro, quando esso dipende molto dalle risorse umane. Inoltre la struttura di supporto per mettere in atto i principi dell'OSL e la rigidità del modello (si possono usare solo prodotti standardizzati ecc.) comportavano costi e/o perdite.

Microstruttura

Specializzazione

La specializzazione è la divisione del lavoro tra più persone o unità organizzative per ottenere un risultato. La specializzazione orizzontale è la parcellizzazione, cioè divisione, del lavoro in attività elementari. Se un insieme di attività sono svolte da una stessa persona, allora la specializzazione orizzontale è bassa, si parla di processo non specializzato. Al contrario, se in quello stesso lavoro ogni attività è svolta da una persona diversa, allora si ha processo specializzato, si avrà alta specializzazione orizzontale.

La specializzazione verticale separa le attività di progettazione, pianificazione, disegno del lavoro, da quelle di esecuzione. I vantaggi della specializzazione sono: aumento delle capacità delle persone, quindi economie di apprendimento, riduzione di tempi morti, riduzione di costi di setup, maggiore possibilità di automazione, minore bisogno di addestrare le risorse, migliore qualità, per la maggiore specializzazione dei lavoratori, oltre che l'accumulo di esperienza.

Gli svantaggi della specializzazione sono i rischi dell'iperspecializzazione (frustrazione, alienazione, riduzione dell'efficienza complessiva).

I diversi tipi di mansioni

Possono essere studiati attraverso una matrice che descrive i diversi tipi di mansioni che possono esistere in un'organizzazione, in funzione di specializzazione verticale e orizzontale. Il job enlargement permette di allargare il contenuto delle mansioni, quindi abbassa specializzazione orizzontale. Il job enrichment permette di passare da mansioni prevalentemente esecutive a mansioni con maggiore autonomia e delega decisionale, abbassa la specializzazione verticale.

Meccanismi di coordinamento

Cinque meccanismi che permettono di coordinare lavoro e risorse all'interno di una microstruttura:

• Adattamento reciproco, o mutuo adattamento, messo in atto tipicamente nelle prime fasi delle imprese. Quando si presenta un problema di coordinamento, prendo la persona che sa rispondere al problema o che è diretta interessata al problema e ci si mette d'accordo per lavorare in maniera coordinata. È un meccanismo ex-post, cioè si mette in atto una volta che il problema di coordinamento si presenta, quindi non può essere pianificato.
• Supervisione diretta, un supervisore coordina un gruppo di persone. Non sostituisce il precedente, ma lo va ad integrare, infatti il supervisore si occupa anche del caso di adattamento reciproco. Il supervisore interviene quando c'è un problema, ex-post; il manager, invece, si occupa di pianificare il lavoro a priori. C'è limite di span of control, ovvero un supervisore può controllare un numero massimo di persone.
• Standardizzazione dei processi, a differenza dei due precedenti, questo, e gli altri 2, sono ex-ante, cioè meccanismi sono pianificati per gestire problemi di coordinamento a priori. Definisce come si deve svolgere il lavoro, il processo per determinare un risultato. È applicato soprattutto a processi stabili, ovvero a bassa incertezza e non turbolenti (quando il contesto esterno cambia rapidamente).
• Standardizzazione dei risultati/obiettivi, si progetta il "che cosa", si standardizza il risultato, il target finale, senza dire come raggiungerlo.
• Standardizzazione delle competenze, si standardizzano le competenze delle persone, ovvero si fa in modo che le persone abbiano le competenze necessarie per raggiungere un certo obiettivo e di conseguenza ne verrà il coordinamento, perché loro sanno fino a dove arrivano le loro competenze, ma anche dove arrivano quelle degli altri.

Solitamente in un'organizzazione si trovano più meccanismi di coordinamento contemporaneamente.

Come si intreccia la specializzazione con i meccanismi di coordinamento

Il driver principale per la specializzazione è l'efficienza: tanto più specializzo l'attività, tanto più l'operatore esegue l'attività bene. Quindi, all'aumentare dell'efficienza, per le economie di apprendimento, i costi di esecuzione diminuiscono. Ma dopo un certo punto di specializzazione, possono avvenire delle diseconomie (soglia dell'alienazione).

All'aumentare della specializzazione, si stanno aumentando il numero di mansioni, in quanto se le mansioni sono più "piccole", si avrà bisogno di più individui per ricoprire tutti i lavori. Ciò implica un aumento dei costi di coordinamento. All'estremo, se affido tutto il lavoro ad un'unica persona (quindi ho una bassissima specializzazione orizzontale), il costo di coordinamento è nullo, ma i costi di esecuzione saranno elevati. Se ho 1000 persone, ognuna di queste sarà molto specializzata.