Gestione degli acquisti

Gestione degli acquisti

Lezione 1

Aspetti introduttivi sulla funzione acquisti e la sua evoluzione

L’impresa impiega varie risorse per comprendere i mercati in cui opera (consumer markets), ma allo stesso tempo ne impiega per regolare in maniera migliore quelli che sono i rapporti con i fornitori e la scelta degli stessi (supply markets). La funzione acquisti è quella responsabile per l’approvvigionamento, lo organizza e garantisce che si verifichi nei tempi e nelle modalità opportune. La funzione acquisti è quella relativa ad un’area logica dell’organizzazione che si occupa delle attività sottostanti alla gestione degli acquisti: tali attività possono essere o tutte svolte da una sola direzione detta Direzione Acquisti, oppure possono essere svolte da più direzioni in cui però sono presenti ramificazioni incentrate su questo ruolo, o ancora questa frammentazione è necessaria perché si richiede la competenza di figure specifiche per il completamento delle attività.

Nel corso degli anni saper gestire in maniera più efficiente quelli che sono i costi relativi alla scelta dei fornitori e all’approvvigionamento è diventato sempre più importante, determinando sempre più un “vantaggio competitivo” ed è per questo che si è posta sempre più attenzione sulla funzione acquisti.

In origine la funzione acquisti era subordinata addirittura ad altre funzioni quali quella di marketing, produzione o ricerca e sviluppo; nel tempo poi è passata dall’essere dimensionata in funzione delle sole attività operative e interamente focalizzata sul costo di acquisto legato alle transazioni commerciali e alla gestione degli ordini, all’essere invece una funzione che spesso risponde direttamente alla direzione generale, partecipe della pianificazione strategica dovendo quindi svolgere sia attività operative che strategiche; il costo diventa un concetto più ampio legato al total cost of ownership e può identificare fornitori che promuovano l’innovazione andando ad impattare anche sui ricavi dell’organizzazione stessa.

L’evoluzione della funzione acquisti riguarda principalmente medie/grandi imprese, pubbliche amministrazioni con grandi volumi di spesa e in parte anche le amministrazioni locali che sono in continuo aumento: questo perché implementare tale evoluzione richiede delle risorse che possono non essere convenienti o addirittura impossibili nel caso di piccole imprese, mentre le amministrazioni locali sfruttano gli investimenti di quelle centrali.

Cosa svolge la funzione acquisti?

• Attività di natura strategica: scelte riguardo obiettivi di medio-lungo periodo;
• Attività di natura operativa: volte al conseguimento di obiettivi di breve periodo coerenti con le scelte strategiche.

Per indicare tali attività c’è confusione nell’uso dei termini Purchasing Management e Procurement Management, generalmente il primo indica le attività strategiche e il secondo le operative.

Quali sono le cause che hanno portato all’evoluzione della funzione acquisti?

1. Maggiore consapevolezza del rischio di incappare nell’iceberg dei costi

   Il costo non è l’unico punto da curare, anche pagare poco può rappresentare un rischio poiché a basso prezzo non è detto che si ottengano prodotti, componenti o materie di buona qualità e dunque o si perde ciò che si è speso oppure si è costretti a spendere ancora per renderla soddisfacente. Si deve allora guardare al costo totale di possesso andando a considerare anche i costi sommersi o invisibili al momento dell’acquisto, considerando anche i costi attesi. La funzione acquisti svolge il ruolo di riconoscere i costi inattesi o difficilmente quantificabili che sarebbe utile far emergere prima dell’acquisto.

2. Maggiore consapevolezza che “ci si deve pensare per tempo”

   La maggior parte dei costi sono nella fase di produzione (circa un 80%) ma tuttavia sono condizionati da ciò che viene stabilito nella fase di progettazione: modificare le scelte progettuali in fasi successive ha costi sempre più elevati.

   Dunque, la funzione acquisti diventa rilevante già in fase progettuale così che si tenga conto degli aspetti legati a quello che sarà il vero costo di possesso di ogni input che verrà utilizzato, considerando così i costi legati a tutta la fase di approvvigionamento oltre ai costi per contenere i rischi di limitata capacità produttiva dei fornitori o dei rischi di bassa performance degli stessi.

3. Corsa all’outsourcing e a una maggiore flessibilità operativa (una delle cause più impattanti)

   L’outsourcing si riferisce alla dismissione della gestione diretta di determinate attività da parte di un’impresa cui segue una perdita totale di autonomia nel capo dismesso in termini di dispersione del know-how e dell’assenza di asset specifici. Si tratta di una situazione di dipendenza dal fornitore rispetto ai beni economici per i quali si ricorre all’outsourcing.

   Tale situazione è diversa dalla subfornitura o subappalto che riguarda solamente una parte della produzione e la società mantiene il proprio know-how e i propri asset.

   Solitamente l’outsourcing riguarda attività non core per l’azienda che tuttavia se non ben implementata genera dei rischi: bassa qualità dei servizi acquistati, contratti ex post che richiedono più budget del previsto… serve potenziare l’area acquisti per effettuare un’analisi dell’alternativa migliore, occorre pianificare affidamenti maggiori e definire meccanismi per ovviare alla mancanza di conoscenza generata dall’esternalizzazione dell’attività.

   Analizziamo quali sono le cause della corsa all’outsourcing:

   • Innovazione tecnologica + riorganizzazione dei processi aziendali: si sfrutta l’economia di scala generata dal fatto che conviene investire solamente nelle attività core potendo così offrire il prodotto ad un prezzo migliore. Se l’acquirente fosse monopolista il ricorso all’outsourcing sarebbe obbligatorio, mentre nel caso di concorrenza perfetta si dovrebbe scegliere se svolgere l’attività in proprio o se esternalizzare. Se il costo medio dopo l’investimento fosse più alto di quello attuale privo di modifiche allora non converrebbe investire in produzione interna poiché i clienti troverebbero sul mercato lo stesso prodotto a costi più bassi. Tuttavia, nemmeno rimanere con la vecchia tecnologia converrebbe poiché i concorrenti potrebbero proporre un bene uguale o migliore, poiché prodotto con una migliore tecnologia.

   Applicare un’innovazione e una riorganizzazione dei processi aziendali genera una modifica nella curva dei costi medi dell’attività cui ci si riferisce (da curva blu a curva arancione) Caso in cui i costi dell’innovazione siano > dei costi precedentemente sostenuti.

   Se invece il costo medio dopo l’innovazione fosse più basso del costo precedentemente sostenuto comunque non converrebbe investire poiché i concorrenti potrebbero avvalersi dello stesso bene a costo inferiore (perché acquistato ad un costo più basso) praticando quindi un prezzo inferiore sul mercato. Dunque, nel caso di concorrenza ci si trova di fronte al dilemma del prigioniero: tutti desiderano acquistare piuttosto che produrre in proprio l’attività a monte altrimenti i concorrenti avrebbero un vantaggio di costo.

   Caso in cui i costi dell’innovazione sono < dei costi precedentemente sostenuti.

   • Innovazione tecnologica ICT: riduce i costi della transazione in alcuni punti della filiera e incentiva a disaggregare le attività della filiera.
   • Maggiore flessibilità operativa: diviene più facile con l’outsourcing ridurre i costi fissi trasformandoli in costi variabili, ovvero che variano in base alla quantità di prodotto ottenuto esternalizzando (il canone fisso quando presente è basso). Il rischio di investimento e di obsolescenza sottostante le attività esternalizzato viene parzialmente scaricato sui fornitori. Una maggiore flessibilità operativa consente di raggiungere prima il break-even point poiché i CF sono inferiori (talvolta il fornitore può decidere di richiedere una parte della quota dei CF i suoi acquirenti) e dunque la curva del CT si abbassa raggiungendo prima il punto di break-even.

   Avere maggiore flessibilità operativa consente di tenere, per un certo periodo, la curva dei costi al di sotto di quella dei ricavi diminuendo il rischio di business.

   Dal grafico a destra si osserva come nonostante l’aumento dei CT a causa dell’aleatorietà della domanda la curva dei CT sia ancora al di sotto dei ricavi mentre a parità di domanda nel caso lineare sarebbe stato il contrario.

   Avere maggiore flessibilità operativa può essere utile anche rispetto a non esternalizzare anche se i CV sono più alti esternalizzando: questo perché il fornitore si fa carico del rischio e quindi potrebbe chiedere una componente fissa più bassa andando però ad aumentare quella variabile, in questo caso si è comunque meno soggetti al rischio di aleatorietà della domanda rispetto a quando si hanno alti CF e bassi CV. Più sono alti i CF più il rischio di perdite per variazione della domanda è elevato.

   Talvolta, inoltre, il ricorso all’outsourcing per alte quantità può generare da parte dei fornitori degli sconti quantità incrementali crescenti che vanno a modificare la pendenza dei CV dell’acquirente.

   • L’outsourcing rende più trasparente e semplice il monitoraggio del costo, aumenta però l’attività gestionale e amministrativa per la gestione del contratto e dei rapporti con il fornitore.

4. Globalizzazione dei mercati

   L’evoluzione della funzione acquisti diventa importante per fronteggiare la concorrenza da tutto il mondo. Questo perché la globalizzazione dei mercati ha consentito l’accesso a forniture provenienti da tutto il mondo, con fattori di produzione più competitivi (a basso costo), in grado anche di aumentare la qualità dei propri prodotti, innovare processi e prodotti e ridurre i rischi di fornitura, ovvero ridurre l’iceberg dei costi. La funzione acquisti deve analizzare i rischi da assenza di normativa o da diversa normativa del fornitore in questione, poiché la provenienza da un altro Paese non garantisce che le norme rispetto alla sicurezza sul lavoro, ad esempio, siano le stesse, e tali norme possono impattare molto sia sui costi e qualità della fornitura che sull’immagine dell’acquirente. Altre norme su cui porre l’attenzione sono quelle sulla tutela della proprietà intellettuale, impattano su costi e legalità della fornitura, e anche un’analisi dei rischi da scarsità nel Paese del fornitore di infrastrutture fisiche, finanziarie e per garantire sicurezza e rispetto delle norme.

   Importante è anche un’analisi del rischio legato alla fluttuazione del valore della moneta locale, soprattutto in relazione ai contratti stipulati.

5. Facility Management

   Si distingue dall’outsourcing come situazione ma viene sempre svolta sulle attività non core dell’azienda. Si tratta di un approccio interdisciplinare orientato alla gestione di tutte le attività non core esternalizzate per supportare quelle core in maniera efficiente ed efficace. Si ispira a principi come la standardizzazione dei processi, consolidamento delle risorse umane ed asset tecnologici mirando ad esempio ad una riallocazione di tali risorse in un solo sito. La funzione acquisti si occupa di effettuare un’analisi dei fabbisogni dell’impresa, riconoscere opportunità di standardizzazione e centralizzazione di attività non core in coerenza con mercati di approvvigionamento, valutare idoneità fornitori e implementare il controllo delle prestazioni dei fornitori affidatari, tutte attività non core affidate ad un unico fornitore o a più.

   Si occupa di migliorare le attività non core dell’azienda al fine di supportare quelle core.

6. Fenomeni di consolidamento industriale

   Hanno portato, per la funzione acquisti, alla necessità di fronteggiare maggiori volumi da acquistare, incentivi per contratti a grandi importi, maggiore condivisione del rischio necessaria.

7. Innovazioni delle tecnologie ICT

   In particolare, presenti nelle relazioni b2b e b2c, la funzione acquisti deve acquisire più competenze per comprendere meglio questi sistemi informatici, partecipare alla progettazione e gestire l’interazione elettronica con i fornitori, partecipare eventualmente alla progettazione di un e-marketplace proprietario o utilizzarne uno non proprietario.

8. Diffusione dei quasi-mercati

   Nasce dal fatto che un servizio sia pubblico a prescindere da chi lo eroga, basta che sia di interesse generale. L’ente pubblico non è più erogatore del servizio ma diventa un soggetto preposto alla regolazione e dunque occorre valutare chi si propone di erogarlo esattamente come in un’organizzazione si valuta l’idoneità dei fornitori e se ne misurano le prestazioni. Dunque, anche le istituzioni pubbliche necessitano di una funzione acquisti più competente.

Lezione 2

I principali protagonisti, obiettivi e attività della funzione acquisti

• I gruppi merci
• I fornitori (affidatari e non affidatari): un fornitore diventa affidatario quando gli viene affidato formalmente, tramite ad esempio un contratto, il compito di rifornire l’acquirente di almeno un input produttivo.

Iniziamo parlando dei gruppi merci. Un gruppo merce è un fattore della produzione, in parte o del tutto fornito da soggetti esterni, per cui vengono predisposte schede informative che lo descrivono in modo approfondito ai soggetti esterni all’acquirente in modo tale che tali soggetti possano valutare l’opportunità di candidarsi come potenziali fornitori.

Solitamente le schede informative racchiudono una descrizione sintetica, una descrizione delle specifiche tecniche principali (spiegazione di cosa si desidera in termini tecnici e di processo) e anche una descrizione dei requisiti tecnico-qualitativi che il fattore della produzione e le relative modalità di fornitura. Ulteriori caratteristiche sono racchiuse in appositi documenti tecnici in occasione di ciascun affidamento (requisiti funzionali e costruttivi oltre alle norme di riferimento).

Un gruppo merci può essere un prodotto, servizio, lavoro od opera.

• Prodotto: ha la natura di non essere subito reperibile, al contrario di un servizio, ed è un bene economico immagazzinabile.
• Servizio: bene economico non immagazzinabile.
• Lavoro: attività di un processo produttivo al di fuori del perimetro del fornitore e con periodicità non ravvicinate nel tempo (manutenzione, demolizione, o anche luoghi in cui vengono svolte attività come ad esempio un cantiere).
• Opera: risultato di un insieme di lavori che svolge una funzione economica o tecnica.

Si ha ambiguità sui lavori e sulle opere poiché si può pensare che il lavoro sia un servizio e l’opera un prodotto.

I gruppi merci possono essere raggruppati in classi più ampie e in tal caso ogni insieme individuato si definisce settore merceologico. Generalmente tale aggregazione si sviluppa per obiettivi, tanto che in genere ogni gruppo merce, se le finalità per cui si aggregano le merci sono molteplici, può anche appartenere a più di un settore merceologico.

Quali sono le categorie da considerare? Affinità di competenze e asset richiesti per la realizzazione dei gruppi merci, obiettivi che possono essere soddisfatti dai gruppi merci o altri criteri coerenti con le finalità di analisi.

Ogni impresa è libera di definire i criteri per definire i propri settori merceologici; tuttavia, devono essere coerenti con le finalità interne della funzione acquisti per cui l’individuazione di tali settori è stata decisa: per esempio per chi valuta l’idoneità dei fornitori è fondamentale che dai settori merceologici possano rapidamente emergere le informazioni utili ad effettuare le valutazioni.

Per la costituzione dei settori merceologici sono rilevanti i codici ATECO: si tratta di un elenco di tutte le attività economiche svolte con il relativo codice alfanumerico; le lettere indicano il macrosettore economico mentre i numeri rappresentano le specifiche articolazioni e sottocategorie dei settori stessi. La prima cosa che un’azienda deve fare nel momento in cui si iscrive presso le camere di commercio è dichiarare tutti i codici ATECO che pensa utilizzerà, specificando il codice che sarà prevalentemente trattato. Per definire il settore ci si può fermare alle prime quattro cifre del codice ATECO, poiché la definizione dei settori è di supporto alle attività di valutazione dei fornitori e di analisi strategica degli acquisti. Se le imprese nel settore in questione sono troppe poche, esso non è in grado di offrire dati robusti sulle prestazioni medie delle imprese del settore.

Nel caso invece dei fornitori, anch’essi possono distinguersi in diverse categorie: si possono avere sia fornitori singoli (libero professionista) che in collaborazione tra più imprese (soprattutto per soddisfare grandi ordini che eccedono la capacità produttiva della singola impresa); i pro sono che molte imprese fornitrici che erano state scartate come singole possono invece rientrare in gioco e che ci sono più opportunità per il mercato e per l’acquirente.

Quali sono le possibili collaborazioni tra imprese? → 1