Economia delle gestione bancarie

Economia delle gestioni bancarie | Economia delle aziende di credito

Moduli Settore/i Tipo Ore Docente/i

Economia delle gestioni bancarie SECS-P/11 LEZIONI 84 GIULIANA BIRINDELLI unimap ELENA BRUNO unimap

Obiettivi di apprendimento

Conoscenze

Il corso si propone di approfondire le problematiche connesse alle tematiche gestionali, organizzative e di controlli interni delle banche, con riferimento agli aspetti regolamentari ed evolutivi delle aree strategiche e del rapporto banca/mercato.

Modalità di verifica delle conoscenze

L'esame consiste in una prova orale avente ad oggetto la conoscenza e la comprensione dei temi indicati nel programma.

Programma (contenuti dell'insegnamento)

Analisi dei modelli di business delle banche; strategie e politiche aziendali nel presidio delle AsA; modalità di gestione del portafoglio crediti e di proprietà della clientela per la definizione rispettivamente di politiche di credito e di asset allocation differenziate in funzione della rischiosità delle imprese prenditrici e della propensione al rischio della clientela in surplus; valutazione dei sistemi governance e delle funzioni di controlli interni; gestione della tesoreria e della liquidità a presidio delle condizioni di equilibrio finanziario; il bilancio delle banche e la valutazione delle attività e delle passività finanziarie secondo il nuovo principio contabile IFRS 9. Analisi delle performance bancarie. Sustainabilty finance and green finance.

Bibliografia e materiale didattico

Materiale didattico disponibile online

Modalità d'esame

L'esame sarà svolto in forma scritta (domande multiple e domande aperte). Inoltre è previsto un orale integrativo qualora lo studente abbia interesse ad incrementare il voto.

Davide Mannina | Pag. 1 a 104

Parte Bruno: ASA

• Introduzione alle aree strategiche d’affari 4
• Capitolo 1 | Area retail 7
• 1. Introduzione 7
• 1.1. Caratteristiche 8
• 1.2. Osservazioni sull’ASA retal (personalizzazione/differenziazione) 10
• 1.3. Evoluzione dell’attività di RB: orientata alla personalizzazione 11
• 1. 4. Tecniche di segmentazione 14
• 1.5. Parametri per la definizione di PMI 18
• 1.6. Processo di segmentazione della clientela: fasi e caratteri 20
• 1.7 Differenziazione dei servizi e prodotti (l’area retail gioca sul prezzo) 22
• 1.8. Profili organizzativi dell’attività di retail banking 24
• 1.9. La banca come organizza l’offerta? 25
• 1.10. I crediti/prodotti speciali 26
• 1.10.1 Il credito fondiario (Art. 38 TUB) 26
• 1.10.2. Il credito alle opere pubbliche (art. 42 TUB) 30
• 1.10.3 Il credito agrario e elementi comuni con il credito peschereccio 31
• 1.10.4. Il credito peschereccio 39
• 1.10.5 Il credito a medio-lungo termine alle imprese 40
• 1.10.6 Il credito su pegno 42
• 1.11 I fattori di successo 44
• 1.12 Futuro ASA retail 48
• 1.13. Fintech: l’emergere di un nuovo scenario competitivo 49
• Capitolo 2 | Area private 50
• 2.1. Introduzione 50
• 2.2 Caratteristiche del PB e la piramide della ricchezza 50
• 2.3. Configurazione dell’offerta nel PB: differenze nei modelli di business 53
• 2.4. Il ruolo del private banker: costruzione di portafogli su misura 54
• 2.5. Evoluzione della disciplina dei mercati 55
• 2.6. Evoluzione del private banking 56
• 2.7. La catena del valore del wealth management (WM) 57
• 2.8. Differenza private banking tradizionale (PB) e wealth management (WM) 61
• 2.9. I profili organizzativi dell’attività di private banking 62
• 2.9.1 Business unit ed entità giuridica autonoma 63
• 2.10. Offerta di prodotti e servizi di wealth management 65
• 2.10.1 Hedge fund 67
• 2.10.2. Private equity 70
• 2.10.3 Real estate 78
• 2.10.4 Art advisory 79
• 2.11 Fattori critici di successo 81

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• Capitolo 3 | Area corporate 82
• Introduzione 82
• 3.1. Evoluzione dell’offerta 82
• 3.2. Passaggio da un modello di business “OTH” a “OTD” 83
• 3.3 Commercial banking e investment banking 85
• 3.4. Profili organizzativi dell’attività di corporate banking 86
• 3.5. Offerta dei prodotti 87
• 3.5.1. Project financing (si finanzia il progetto che si realizza tramite la costituzione d’impresa) 87
• 3.6. Organizzazione del finanziamento 98
• 3.6.1. Il prestito mezzanino (forma di finanziamento near capital) 98
• 3.6.2. Prestito sindacato (lending) 100
• 3.7. Fattori critici di successo Area Corporate 104

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Introduzione alle aree strategiche d’affari

1. Introduzione alle Aree strategiche d’affari

Le Aree Strategiche d'Affari (ASA) rappresentano una componente fondamentale nell'ambito dei servizi bancari. Queste costituiscono divisioni specializzate all'interno delle istituzioni finanziarie, focalizzate su specifici settori o competenze finanziarie. Le ASA sono nate per affrontare le diverse e complesse sfide finanziarie che le imprese e i clienti istituzionali devono affrontare quotidianamente.

“Le ASA sono area strategiche d’affari in cui è perfettamente organizzabile/rappresentabile → l’attività della banca. Si potrebbe dire che sono aree in cui è possibile strutturare e rappresentare un peculiare aspetto dell’attività bancaria.

Ruolo delle ASA nell’Attività Bancaria. Secondo quanto stabilito dall'articolo 10 del Testo Unico Bancario (TUB), oltre all'attività bancaria di base, che consiste nell'operare come intermediario congiuntamente nella raccolta del risparmio e nell'erogazione di credito, le banche possono svolgere ogni altra attività finanziaria, ognuna disciplinata secondo le normative specifiche, nonché attività connesse e accessorie.

Approccio Multiprodotto delle Banche. Le banche operano in un contesto multiprodotto, cioè offrono una vasta gamma di servizi finanziari. Questo implica che esse si impegnano in diversi campi finanziari, ognuno con proprie peculiarità e regolamentazioni. Le ASA nascono come risposta a questa diversificazione, fungendo da strutture specializzate che concentrandosi su determinati settori, forniscono consulenza mirata e soluzioni finanziarie personalizzate. Ciò permette alle banche di offrire servizi altamente specializzati e di alta qualità, in grado di rispondere in modo ottimale alle esigenze specifiche di ogni cliente.

Necessità di segmentazione. La complessità dell'attività bancaria moderna richiede una suddivisione chiara e strategica degli sforzi. Le banche, essendo entità multi-prodotto, multi-prezzo, multi-business e multi-client, necessitano di effettuare segmentazioni. Queste possono riguardare il mercato, la clientela o altri fattori pertinenti. In questo contesto, le ASA emergono come uno strumento chiave per organizzare e rappresentare in modo efficace l'attività bancaria.

Perché si ragiona per ASA? Perché oramai, come definito dal TUB, la banca è un multi-prodotto, multi-pricing, multi-business, multi-client e quindi ha la necessità di effettuare delle segmentazioni (di mercato, di clientela, …). Da qui la necessità di ragionare per ASA.

Le quattro principali ASA

Sulla base di queste considerazioni, se ne individuano 4:

• Retail: area focalizzata sulla clientela individuale e sulle piccole imprese (small business). L’elemento dimensionale “piccoli operatori/ imprese” è riferito al patrimonio detenuto.
• Private Banking (PB);
• Corporate Banking;
• Institutional Banking.

Queste quattro ASA costituiscono pilastri fondamentali nell'organizzazione e nell'erogazione di servizi bancari, garantendo una risposta mirata alle esigenze specifiche di ciascun segmento di clientela e di mercato.

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1. Retail

L'Area Strategica d'Affari Retail è dedicata alla clientela individuale e alle piccole imprese, offrendo servizi finanziari di base come conti correnti, carte di credito, prestiti personali e mutui. Questa area è orientata alle strategie nel settore retail, coinvolgendo operatori di piccole dimensioni, dove le dimensioni si riferiscono al patrimonio detenuto. È l'unica area in cui la banca deve gestire strategicamente le unità in surplus (risparmiatori) e in deficit (piccole imprese) che si avvicinano con l'obiettivo di investire le proprie risorse e ottenere un profitto. Queste “unità” vengono gestite da parte della banca mediante un approccio relazionale.

Nell'ambito retail, l'offerta di prodotti non è personalizzata ma è altamente standardizzata, indipendentemente se la richiesta proviene da operatori in surplus o in deficit. Questo perché il mercato retail ha un patrimonio limitato, e serve sia le unità in surplus che in deficit. La clientela in questa area non ha esigenze finanziarie sofisticate, detenendo un patrimonio ≤ 1 milione di euro.

Ricapitolando. L’ASA Retail comprende l’offerta di prodotti che rispondono a bisogni basilari della clientela. È un’area non omogenea. La banca deve essere pronta a gestire un’offerta che soddisfi le esigenze di investimento sia della clientela in surplus che in deficit.

2. Private banking

L’ASA del Private Banking si focalizza sulla gestione del patrimonio di clienti ad alto valore netto, offrendo servizi personalizzati di investimento e consulenza finanziaria avanzata. Quest’area si rivolge a soggetti in surplus che possiedono un patrimonio finanziario/economico superiore a 1 milione di euro. Nella lettura della piramide della ricchezza, gli autori tendono a far rientrare nell’ambito del PB (> 1 mln) tutti i soggetti che ruotano nel WEALTH MANAGEMENT.

L’offerta in questa area è altamente personalizzata, mirata a soddisfare le esigenze di investimento di una clientela con un patrimonio significativo. La banca deve offrire prodotti e servizi più sofisticati, in grado di gestire un maggiore rischio-rendimento, per soddisfare le necessità di una clientela con una propensione al rischio elevata volta a realizzare elevati rendimento del portafoglio investimenti con prodotti di maggior complessità. L’elemento qualificante è l’elemento fiduciario.

3. Corporate banking

Quest’area si rivolge alle aziende, fornendo servizi di finanziamento, gestione del capitale circolante, consulenza per fusioni e acquisizioni, e altri servizi finanziari rilevanti per il mondo aziendale. Il Corporate Banking è orientato alle aziende di grandi dimensioni (imprese corporate). Qui l’offerta è costruita su misura per rispondere alle esigenze specifiche della clientela aziendale.

È un’area che si caratterizza per la sua omogeneità, offrendo servizi alle imprese corporate, ossia quelle con un fatturato superiore a 2,5 milioni di euro. Queste sono aziende di grandi dimensioni che presentano esigenze di finanziamento complesse, spesso legate alla necessità di sfruttare appieno l’intera catena del valore dell’azienda. La consulenza finanziaria è il servizio principale offerto in questa area, che si distingue per essere più che una semplice attività promozionale, ma una consulenza di alto livello. La banca agisce come consulente, fornendo un supporto prezioso nell’ambito finanziario.

4. Institutional banking

ASA dedicata a istituzioni finanziarie e grandi investitori, offrendo servizi specializzati come trading, gestione degli investimenti e consulenza per transazioni complesse. Quest'area segue una logica simile a Private e Corporate Banking, ma si differenzia per il tipo di soggetto presidiato, che può essere sia privato che pubblico. Cambia la natura dei soggetti (che può essere pubblica o privata) → ma non la strategia della banca. L’offerta non ha differenze rispetto alle tre aree precedenti, questa è differente a seconda del tipo di soggetto che deve essere presidiato.

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Analisi della scelta strategica delle banche

Da cosa si può evincere il tipo di business adottato dalla Banca?

La comprensione del tipo di business adottato da una banca può essere desunta dall'analisi del suo bilancio, in particolare dalle voci e dall'importanza economica e finanziaria che vi sono riportate. Questo permette di determinare se la banca è orientata principalmente verso la clientela retail, private o corporate. In questo contesto, è importante sottolineare che le scelte strategiche adottate sono principalmente di natura economica e non sono dettate da prescrizioni legali ("ope legis"). La banca ha la facoltà di decidere autonomamente quale direzione intraprendere e come farlo, con l'unico vincolo di operare in modo tale da garantire la copertura delle eventuali perdite legate all'esposizione al rischio.

In passato, la specializzazione rappresentava un vincolo più stringente, ma oggi questa può essere imposta solo volontariamente. Questo costituisce un elemento di differenziazione rispetto al passato, evidenziando come le banche siano diventate operatori altamente diversificati. Esse hanno la capacità di combinare diversi elementi come mercati, prodotti e tecnologia, adattandosi in modo flessibile alle esigenze del mercato. Le banche non sono vincolate a una particolare specializzazione, ma possono scegliere autonomamente in quali aree concentrare la loro attività.

La scelta di specializzarsi o diversificare risponde a obiettivi strategici ben definiti: cosa la banca intende fare e come intende farlo. Gli interessi che guidano questa decisione possono derivare dalla predisposizione, dalle idee e dagli obiettivi strategici del top-management, oltre che dalla normativa vigente. Questi fattori sono determinanti nell'indirizzare la banca verso la diversificazione dei prodotti o, al contrario, verso una forma di specializzazione, orientandola verso l'approccio ad una specifica area, come ad esempio l'ASA Retail.

Quando la banca si focalizza su operatori con risorse significative o progetti di rilevanza economica da finanziare, è necessario presidiare questi soggetti in modo autonomo. Ciò richiede lo studio e l'implementazione di strategie specifiche, adatte a gestire in modo mirato queste "fette di mercato". La banca si adopera quindi in modo attento e puntuale, fornendo un supporto ad hoc per ciascun operatore, tenendo conto delle specifiche esigenze e caratteristiche di ciascun cliente.

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Capitolo 1 | Area retail

Introduzione

1. L'ASA retail è quella che si rivolge alla clientela individuale, sia con un patrimonio elevato (private banking) che con un patrimonio inferiore (retail banking tradizionale).

Come ci approcciamo allo studio delle ASA? Nell'analisi delle Aree Strategiche d'Affari, è fondamentale considerare:

• Caratteristiche ASA che contribuiscono a stabilire e valutare le scelte strategiche adottate;
• Evoluzione delle ASA: Da Massa a Differenziazione: Nell'arco di questi ultimi 10 anni, l'ASA Retail ha attraversato una significativa evoluzione. Inizialmente orientata verso una visione di mercato di massa, si è poi progressivamente spostata verso un approccio più focalizzato sulla differenziazione. È interessante interrogarsi su quali sviluppi e cambiamenti l'ASA Retail abbia concretamente implementato durante questo periodo di trasformazione.
• Profili organizzativi dell’attività: È cruciale comprendere come viene organizzata l'offerta all'interno dell'ASA Retail. Questo aspetto rivela la struttura interna e la modalità con cui vengono gestite le operazioni e i servizi destinati alla clientela retail.
• Offerta di prodotti e servizi: oltre ai servizi tradizionali, è essenziale considerare anche quelli innovativi che integrano componenti tecnologiche avanzate. L'adozione di soluzioni come la digital innovation o la blockchain rappresenta un elemento chiave nella definizione dell'offerta dell'ASA Retail. Questa componente innovativa non solo amplia il ventaglio di servizi offerti, ma può anche influenzare positivamente l'esperienza del cliente e la competitività della banca.
• Fattori critici di successo: un elemento cruciale per il successo dell'ASA Retail è rappresentato dal progresso tecnologico. L'adozione e l'implementazione di tecnologie avanzate come la digital innovation e la blockchain possono determinare significativamente il volume d'affari della banca. Si pone quindi la domanda: quali strategie possono essere adottate per massimizzare il rendimento derivante da queste innovazioni?

Attraverso l'analisi di queste caratteristiche, è possibile ottenere una visione completa e dettagliata dell'ASA Retail. Ciò permette di valutare in modo critico le scelte strategiche adottate e di identificare possibili opportunità di miglioramento e crescita per la banca in questo settore.

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1.1. Caratteristiche

L'ASA Retail Banking rappresenta un segmento cruciale per le banche, focalizzato sull'offerta di prodotti finanziari che soddisfano esigenze di base della clientela. Quest'area si caratterizza per alcune peculiarità fondamentali che ne determinano la specificità e influenzano la sua gestione strategica. Le caratteristiche principali dell’ASA Retail sono:

• Basso livello di sofisticazione delle esigenze finanziarie
• Offerta di prodotti e servizi di natura non complessa
• Scarsa mobilità della clientela
• Dimensione locale dei mercati
• Rete distributiva capillare

1) Basso livello di sofisticazione delle esigenze finanziarie della clientela

Premessa: Questa sofisticazione attiene alla richiesta di skills del personale della banca e quindi che abbraccia tutti quegli aspetti che andremo a definire valore aggiunto del prodotto finanziario (ricollegabile tecnicamente all’attività di consulenza che la banca offre al cliente) prodotti che si → concretizzano nell’esistenza di una forma tecnica specifica.