Economia della gestione del capitale umano

Economia del capitale umano

Dal patrimonio strategico al capitale umano: le componenti del patrimonio strategico (P.R.O.F.I.T.S.)

L’economia moderna si basa sulla fiducia nel futuro. Le imprese proiettano il loro patrimonio attuale e le loro attività nel futuro.

Eppure la strumentazione tradizionale per la gestione delle imprese si basa sostanzialmente sul passato.

Questo approccio deriva da un contesto di continua crescita nel quale è stato facile proiettare quanto è avvenuto nel passato per configurare cosa avverrà in prospettiva.

In tempi di crisi, turbolenza, imprevedibilità emerge e si diffonde la tendenza a perdere la fiducia nel futuro o, comunque, a temere il futuro.

Questo atteggiamento spinge verso una esasperata quotidianità nella quale svolgere le operazioni necessarie alla sopravvivenza che mettono in ombra le manovre necessarie per lo sviluppo.

Diviene quindi indispensabile ricorrere a criteri e strumenti in grado di consentire di cogliere le potenzialità del proprio business: cercando di percepire e di stimolare le “opportunità” e di cogliere e sfuggire le “minacce”.

Riuscire a vedere metaforicamente la quercia futura che si originerà dalla ghianda attuale.

Per ottenere questo risultato gli imprenditori e i manager devono uscire dalle strettoie del controllo del cosiddetto patrimonio tangibile (derivante dal passato) e dedicare attenzione anche alla valutazione e alla gestione del patrimonio intangibile (proiettabile nel futuro) per evidenziare ed orientare il patrimonio strategico.

I passaggi chiave

I passaggi chiave che occorre seguire sono i seguenti:

1. Illustrare il patrimonio strategico definendolo nelle sue componenti essenziali.
2. Chiarire come si può evidenziare il patrimonio strategico tramite la costruzione della catena del valore e la definizione della competenza distintiva.
3. Approfondire i capitali che vanno a comporre il patrimonio strategico sintetizzati nella formula PROFITS.
4. Descrivere come, partendo dalle strategie competitive è possibile valutare, valorizzare e controllare il patrimonio strategico d’impresa.
5. Fornire una sintetica ed efficace guida riepilogativa.

Perché occuparsi di patrimonio strategico

• Sopravvivenza → Costi > investimenti > circolare.
• Crescita → Ricavi > competitività > margini.
• Competitività → Innovazione tecnologica.

1 → Aggiornamento del modello di business → soddisfacimento di nuove aspettative dei clienti.

Le strategie competitive servono a e creare valore (esempi).

Che cos’è il patrimonio strategico

L’insieme delle risorse strategiche a disposizione di una impresa → caratterizzato dalla presenza di capitali strategici prevalentemente di carattere intangibile.

Le origini del patrimonio strategico

Sempre più imprese moderne sono caratterizzate da una scarsa capitalizzazione con conseguenti difficoltà a trovare fonti di finanziamento e a crescere (tradizionalmente sono più facilmente finanziabili gli “asset tangibili” nei confronti degli “asset di competenza” per loro natura intangibili).

Diviene fondamentale ricercare dove si genera il maggior valore intangibile all’interno della catena che collega i costi ai ricavi per ottimizzarne l’impatto.

La catena del valore del business

Nella logica della strategia d’impresa il punto di vista che valuta l’efficacia reale (il “valore”) dei prodotti e dei servizi è quello del “cliente”.

Michael Porter

Rappresentazione della catena del valore di

Nel sistema di business, l’aggregarsi degli elementi di costo per l’impresa e dei fattori di valore per i clienti si effettua in direzioni opposte.

In ciascun elemento, i costi ed il valore sono raramente in equilibrio.

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La catena del valore consente di evidenziare la competenza distintiva d’impresa motore per la produzione del reddito e la creazione del valore (core competence).

La competenza distintiva è una formula escogitata da Gary Hamel e C. K. Prahalad, presentata per la prima volta nel loro libro del 1994 “Competing for the future”.

In sostanza, è l’insieme delle conoscenze e delle capacità possedute dalle risorse umane che un’impresa è riuscita a realizzare e che le consentono di essere distinta tra le concorrenti (sul mercato in genere e dai propri clienti in particolare).

La competenza distintiva d’impresa

La competenza distintiva d’impresa è l’insieme delle conoscenze e delle capacità che un’impresa ha accumulato negli anni (ovviamente tramite le proprie risorse umane) e per mezzo delle quali viene riconosciuta e apprezzata sul mercato dai propri clienti.

Ogni impresa che compete nel mercato deve essere in grado di differenziare la propria competenza dai concorrenti.

• I clienti devono poter riconoscere (distinguere), durante l’acquisto di un bene o un servizio, ciò che il fornitore sa fare bene.
• Per essere distintiva una competenza deve consentire benefici al consumatore (accrescendo il valore del prodotto e del servizio offerto).

Competenza distintiva e vantaggio competitivo

La competenza distintiva, cioè l’insieme di ciò che l’organizzazione sa fare, rappresenta nel tempo un vero e proprio vantaggio competitivo, in quanto origina nei concorrenti difficoltà di replicazione.

La competenza distintiva è un concetto dinamico in quanto rappresenta un apprendimento collettivo da parte degli attori dell’impresa, o meglio un complesso processo di applicazione, sperimentazione e assimilazione.

La sostituibilità della competenza distintiva

La competenza distintiva per quanto longeva può essere erodibile (soprattutto se non vi è consapevolezza di possederla) o, addirittura, sostituibile tramite nuove tecnologie o nuovo sapere.

Rappresentazione del capitale tangibile e intangibile d’impresa.

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Patrimonio strategico

La verifica del patrimonio strategico d’impresa o di business unit

Il patrimonio strategico di un’intera impresa o di una unità di business si presenta come un capitale intangibile che non è riscontrabile ed analizzabile con i tradizionali strumenti della contabilità generale e del bilancio, ma può essere monitorato e incrementato utilizzando la formula basata sull’acronimo P.R.O.F.I.T.S. che ne evidenzia gli aspetti chiave sui quali poter intervenire da parte del top management.

1. Capitale professionale

È caratterizzato dalla quantità, qualità e potenzialità delle risorse umane (manager, professional e operatori) e delle conseguenti competenze professionali, in grado di sostenere la “competenza distintiva”, composte di conoscenze (sapere ed esperienze da utilizzare) e capacità (comportamenti da mettere in atto) necessari e posseduti (evidenziabili in un confronto gap analysis). Tecnicamente definito il capitale professionale, definibile anche capitale umano.

2. Capitale relazionale

È caratterizzato dall’esistenza e dallo sviluppo di durature e profittevoli relazioni con interlocutori esterni fondamentali (clienti, fornitori, partners, istituzioni) svolte da alcuni canali di collegamento (funzioni aziendali, reti di vendita, agenti, rappresentanti, enti, ecc.), in grado di attivare e incrementare la visibilità, la credibilità e l’apprezzamento dell’azienda.

3. Capitale organizzativo

È caratterizzato dall’esistenza e dal radicamento, dal costante aggiornamento e dalla diffusione di raccolte sistematiche, efficacemente codificate, dei processi direzionali chiave (pianificazione e controllo) e dei processi operativi e supply chain, delle procedure indispensabili (marketing, ricerca e sviluppo, customer relationship management, sistemi informatici e telematici, ecc.). Si tratta di un patrimonio di garanzia di continuità in grado di rendere rapida ed indolore la eventuale sostituzione delle risorse umane professionalizzate d’impresa.

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4. Capitale di forza finanziaria

È caratterizzato dalla disponibilità (autofinanziamento) o accessibilità (ad un costo adeguato) di risorse finanziarie corrispondenti alle esigenze di sviluppo nel momento in cui sono necessarie. Si tratta dell’autonomia finanziaria che consente di puntare verso strategie coraggiose e innovative di elevato valore competitivo.

5. Capitale immateriale

È caratterizzato dalla proprietà intellettuale costituita da elementi protetti di cui l’impresa possa disporre in esclusiva e in grado di fornire visibilità e distintività (marchi, insegne, brands, brevetti, concessioni governative, ecc.).

6. Capitale tangibile extra

Si tratta del patrimonio concreto non inseribile nel processo di ammortamento contabile ed è caratterizzato dalla localizzazione, dal dimensionamento, dalla flessibilità operativa, dalla raggiungibilità di alcuni assets concreti (rete distributiva coerente con le esigenze dei rivenditori o dei consumatori, localizzazione strategica degli impianti produttivi o dei punti di vendita, caratteristiche dei supporti di I.T.C., ecc.).

7. Capitale sociale

È caratterizzato da elementi esterni rispetto all’azienda o all’unità di business che possono favorire o ostacolare il successo del percorso strategico (infrastrutture, normative, reperibilità delle risorse professionali, caratteristiche della burocrazia e delle istituzioni di riferimento, esistenza o meno di forme di incentivazione e supporto istituzionale, ecc.).

Per svolgere un efficace monitoraggio delle diverse citate componenti del Patrimonio Strategico è possibile inserirle in una matrice di valutazione in grado di evidenziare (dopo un approfondito e circostanziato dibattito manageriale) i fattori di forza sui quali poter contare ed i fattori di debolezza sui quali è indispensabile intervenire.

I capitali che compongono il patrimonio strategico - cenni sul capitale professionale

Per il capitale professionale.

Il valore è rappresentato dall’insieme delle conoscenze tecnico-professionali da applicare, abbinate alle capacità chiave da mettere in atto, necessarie per ottenere i risultati previsti.

Il rendimento è rappresentato dalla modalità d’azione (prestazione) in grado di consentire il conseguimento dei risultati previsti.

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Capitale professionale possedute).

Il valore del (conoscenze e capacità influenza profondamente il rendimento.

Dal costo del lavoro al capitale umano

Sintesi delle azioni di valorizzazione del capitale umano

I capitali che compongono il patrimonio strategico - cenni sul capitale organizzativo

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Il capitale organizzativo è caratterizzato dall’esistenza, dal costante aggiornamento e dalla diffusione e condivisione di raccolte sistematiche di:

1. Processi direzionali chiave (pianificazione e controllo).
2. Processi di innovazione (di prodotti, servizi e processi).
3. Processi operativi (marketing, ricerca e sviluppo, CRM, sistemi informatici e telematici, sistemi organizzativi, ecc.) supply chain.
4. Procedure (manuali, database, intranet, ecc.).
5. Acceleratori dei flussi di conoscenza (knowledge management).

Si tratta di un patrimonio che garantisce la continuità dell’impresa.

Capitali che compongono il patrimonio strategico - cenni su altri due capitali

Capitale relazionale (clienti)

1. Innovare insieme ai clienti.
2. Non avere paura di dare potere ai clienti.
3. Concentrarsi sui clienti come specifiche persone.
4. Condividere i propri guadagni con i clienti.

Capitale di forza finanziaria

Una capitalizzazione adeguata al rischio della strategia competitiva o di crescita comporta:

• La disponibilità di riserve di finanziamenti.
• La qualità della compagine azionaria.
• La capacità di relazionarsi con i mercati finanziari e con i gestori del potere finanziario.

Sintesi dei passaggi chiave per valutare, gestire e valorizzare il patrimonio strategico

Sintesi dei passaggi chiave per valutare, gestire e valorizzare il patrimonio strategico (somma dei singoli assets).

1. Mappatura del patrimonio strategico (valutazione dei singoli assets).
2. Valutazione del patrimonio strategico.
3. Identificazione del gap in rapporto alla strategia definita (investimenti mirati).
4. Valorizzazione del patrimonio strategico (indicatori).
5. Tenere sotto controllo il patrimonio strategico.

Gestire il patrimonio strategico significa qualificarlo e valutarne la consistenza rispetto alla strategia competitiva.

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Valutare e controllare il patrimonio strategico: i passaggi chiave

Allineare l’organizzazione e controllarne la consistenza e i suoi effetti.

Esempi di controllo del patrimonio strategico.

Due alternative per misurare il patrimonio strategico con il fine di valorizzarlo.

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1. Valutazione del valore globale del patrimonio strategico. Valutando in modo tradizionale l’avviamento (goodwill) attraverso la stima della creazione di valore attesa che l’azienda riuscirà a conseguire.
2. Valutazione dei singoli assets immateriali. Valutando in modo innovativo l’avviamento (goodwill) come sommatoria del valore dei singoli assets immateriali disponibili attraverso le logiche della creazione di valore attesa.

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Il capitale professionale e il capitale organizzativo

1. Il capitale professionale (capitale umano)

Ogni impresa, qualsiasi sia l’attività esercitata, deve necessariamente contare sul contributo continuativo di persone che possiedono determinati contenuti di sapere i quali vanno applicati per il raggiungimento dei risultati previsti.

Diviene quindi indispensabile definire e gestire questi saperi che, in termini applicativi, vengono definiti come contenuti professionali. Nel tempo la natura, la profondità e la complessità dei contenuti professionali si sono progressivamente ampliati e la loro gestione si è fatta sempre più difficile.

Un modo per definire i contenuti professionali è quello di partire dal loro impiego e, quindi, dalla finalità della posizione di lavoro che deve utilizzarli. È molto utile, in questo senso, partire dal concetto sociologico e organizzativo di ruolo. Un ruolo, nella sua essenza, è caratterizzato da una serie di aspettative di comportamento.

Ogni ruolo può essere letto da due angolazioni diverse: le finalità, da un lato, e i requisiti necessari per poterlo ricoprire, dall’altro lato.

Le finalità evidenziano i risultati che ci si aspetta vengano raggiunti (banalmente: vendere, acquisire nuovi clienti, innovare i prodotti e i servizi, presidiare la qualità, garantire la sicurezza, gestire la contabilità, ecc.).

Ma per raggiungere qualsiasi finalità occorre che il titolare di un ruolo (che letto in termini di finalità è definito posizione di lavoro) possieda specifici requisiti professionali.

Tali requisiti si dividono fondamentalmente in conoscenze e capacità.

Le conoscenze sono sapere ed esperienze di natura professionale (essenziali per il presidio del business aziendale o comunque per il raggiungimento delle finalità di qualsiasi tipo di impresa) acquisibili con lo studio e l’attività pratica.

a. Le conoscenze

È possibile suddividere le conoscenze d’impresa in relazione alla loro genesi.

Possiamo quindi avere:

• Conoscenze reperibili in forma definita dal mondo accademico e riscontrabili in trattati, manuali, testi illustrativi e divulgativi. Si tratta di conoscenze di carattere generale che si applicano in modo uniforme a qualsiasi ambito organizzativo che le richiede (a titolo esemplificativo possiamo citare la chimica organica, il diritto societario, la termodinamica, la demografia, ecc.);
• Conoscenze derivanti dal mondo accademico, ma che hanno subito adattamenti e specifiche applicazioni in particolari settori di impresa;
• Conoscenze nate e sviluppate nel rapporto con il mercato ed eventualmente solo successivamente inserite in discipline di tipo economico, mercatistico o tecnologico.

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Le conoscenze, in quanto sistematizzabili e catalogabili, sono comunque soggette a trasformazioni ed evoluzioni a seguito dell’incessante processo di ampliamento e approfondimento della scienza, della tecnologia e di ogni tipo di disciplina.

La modalità più efficace per definire le conoscenze è di considerarle materie di insegnamento teorico-pratico da trasferire alle persone che debbono operare in un’im