Controllo di gestione – Parte 1, teoria (BEP, costi, budgeting, reporting)

Controllo di gestione

TEORIA

CAPITOLO 1

INTRODUZIONE AL CONTROLLO DI GESTIONE

1. Il controllo di gestione (o controllo direzionale)

Il controllo di gestione è un meccanismo operativo che mette in moto l’azienda per realizzare gli obbiettivi

strategici.

Il controllo di gestione è il sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione

si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia, in modo da permettere il raggiungimento degli obbiettivi

prestabiliti, esplicitati in sede di pianificazione strategica.

SISTEMA DIREZIONALE

Il "sistema direzionale”, è un insieme di strumenti, di procedure, che coinvolgono quella che è la direzione

aziendale ma soprattutto i manager ai vari livelli.

EFFICACIA ED EFFICIENZA

I manager devono lavorare al meglio per poter gestire al meglio l’azienda con due principali obbiettivi,

l’efficienza e l’efficacia. È importante raggiungere il corretto bilanciamento tra efficienza ed efficacia.

EFFICIENZA

Efficienza: i manager cercano di ottimizzare le risorse che vengono immesse nel sistema produttivo, cercano

di ottimizzare il rapporto input/output (ad esempio, si cerca di ridurre gli sprechi, i costi).

Si può lavorare su due tipologie di efficienza:

• Efficienza interna: lavorare sugli sprechi, evitare gli sprechi

• Efficienza esterna: pagando o la materia prima, o la manodopera cercando il miglior prezzo possibile

Però, se si cerca di risparmiare (ad esempio, nell’acquisto di un tessuto), bisogna stare attenti ad alcune

variabili (non si può scegliere qualunque tipo di fornitore), in particolar modo alla qualità.

Si può lavorare sull’efficienza, ma esistono degli standard qualitativi da rispettare ed è quindi importante

agire sull’efficienza ma sempre rispettando certe variabili.

EFFICACIA

Efficacia: cercare di realizzare tutti quanti gli obbiettivi in termini di output generalizzato, che siano beni o

servizi.

L’efficacia può essere osservata sia in ambito qualitativo (qualità del prodotto) ma si lavora con efficacia

anche quando si rispetta un determinato standard quantitativo (ad esempio, se si sono definiti determinati

volumi da vendere). 1

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Il controllo di gestione ha al suo monte la “pianificazione strategica”.

Il controllo di gestione fa parte di un macro-processo detto pianificazione strategica e controllo di

gestione, anche se gli obbiettivi della pianificazione sono diversi da quelli del controllo di gestione.

Vi è però un forte collegamento tra la pianificazione strategica e il controllo di gestione.

Il controllo di gestione si preoccupa di tradurre in modo operativo quelli che sono gli obbiettivi strategici

nel breve periodo, che si identifica come arco temporale breve (1 anno).

Domande:

• Quanto ci poniamo come obbiettivo di fatturato del prodotto x nel prossimo esercizio?

• Con quale consumo di risorse?

• Con quale livello di qualità?

In pianificazione strategica si da quello che è il volto durevole all’azienda. Il suo orizzonte temporale è

pluriennale, riguarda il medio-lungo periodo (3/5 anni).

Domande:

• Quali prodotti vendere?

• Su quali mercati?

• Con quale tecnologia?

• Con quale grado di integrazione?

MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Nel meccanismo del controllo di gestione si individua l’obbiettivo, si agisce, si rilevano i risultati e si

confrontano con gli obbiettivi. 2

Infine vi sono gli interventi correttivi, che rispondono alla domanda: come si può migliorare l’attuale

situazione che non sta andando verso gli obbiettivi preposti?

Gli interventi correttivi sono attuabili sia sugli obiettivi che sulle azioni.

Tutto questo meccanismo si chiama il meccanismo di feedback, che mette a confronto obbiettivi, risultati e in

qualche modo cerca di intervenire per poter correggere al meglio le azioni per poter tornare a raggiugnere gli

obbiettivi iniziali.

Il tipico meccanismo di controllo di gestione consente di individuare tre fasi duranti le quali si esercita il

controllo stesso:

PRIMA FASE

Viene fatto il controllo a preventivo (ex ante), che verifica che ci sia allineamento tra l’obbiettivo

strategico e l’obbiettivo operativo.

SECONDA FASE

Quando inizia la vera e propria gestione del business viene attuato il controllo concomitante (in itinere) e le

sue tempistiche variano a seconda del business o del settore aziendale. Consente di intervenire prima della

chiusura dell’anno se non si stanno realizzando o seguendo gli obbiettivi. Si possono evitare determinate

performance non attese.

TERZA FASE

Infine vi è il controllo consuntivo (ex-post), che è importante per comprendere il perché del successo, per

poterlo replicare, o il perché dell’insuccesso, ed evitarlo. È un sistema premiante, se il risultato è stato

portato a casa si ottiene un premio, quindi vengono stimolati i lavorati a raggiugnere determinati risultati.

LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE

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Analisi di bilancio e contabilità generale: risultano essere fondamentali per il controllo di gestione.

Contabilità analitica: elabora i dati di bilancio sotto un aspetto più manageriale, supporto nel ridisegnare il

conto economico.

Sistema dei budget: insieme dei diversi budget

Informazioni extra-contabili: non solo informazioni economico finanziarie utili ma anche a tener conto

delle informazioni extra contabili come la qualità del prodotto, customer satisfaction…

Tutte queste informazioni economico-finanziarie vengono raccolte nel reporting direzionale.

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CAPITOLO 2

IL PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE DELL’IMPRESA

Quando si valuta iil profilo conosco e finanziario della gestione globale dell’impresa si sta facendo un check-

up dello stato di salute dell’impresa

1. Lo Stato Patrimoniale

RICLASSIFICAZIONE FINANZIARIA

ATTIVO = riclassificato secondo il criterio della liquidità crescente

PASSIVO E NETTO = riclassificò secondo il criterio della esigibilità crescente

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2. Il conto economico

RICLASSIFICAZIONE 6

Reddito operativo: il core business, tutti i componenti positivi di reddito (ricavo dei prodotti e

costi delle materie prime).

Gestione atipica: business a latere dell’attività principale (ad esempio, uffici da dismettere), non i

ricavi o costi principali.

Gestione finanziaria: non quella preponderante, ma per poter crescere l’azienda deve investire

(ampliare l’attività produttiva o acquistare un’impianto…) e si chiede un prestito alla banca. Sempre

a supporto del core business.

Gestione straordinaria: componenti positivi o negativi di reddito per qualcosa di straordinario (ad

esempio, se c’è un incendio ci sono i componenti negativi ma anche quelli positivi

dell’assicurazione). Sempre a supporto del core business.

Gestione tributaria (policy fiscale): ad esempio, le imposte differite..

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3. Indicatori contabili

Il profilo economico-finanziario esplorato dagli indici di bilancio è così analizzabile:

REDDITIVITA’

Redditività, capire l'attitudine a dare al capitale una congrua remunerazione: ovvero remunerare tutti quelli

che sono i fattori che vengono impiegati nello svolgimento dell’attività (fornitori, personale).

La redditività si distingue in:

• Redditività globale misurata attraverso l’indicatore ROE

ROE = Reddito netto / Capitale proprio

• Redditività della gestione operativa misurata attraverso l’indicatore ROI

ROI= Reddito operativo / Capitale investito operativo

LIQUIDITA’

Ci segnala l’attitudine a fronteggiare tempestivamente ed economicamente i fabbisogni finanziari imposti

dalla gestione.

Tempestivamente: la tempestività è importante per rispettare i tempi

Economicamente: per essere tempestivo non sono economico (non farsi prestare denaro a tassi elevati).

SOLIDITA’ PATRIMONIALE

Sinonimo di equilibrio di struttura delle fonti di finanziamento, collegato al rischio finanziario causato da un

indebitamento eccessivo.

REDDITIVITA’ DELLA GESTIONE OPERATIVA

Redditività del core business dell’azienda.

La sintesi quantitativa della redditi operativa è quindi rappresentata dall’indicatore:

ROI= reddito operativo / capitale investito operativo

Come riuscire a migliorare le performance dal punto di vista del ROI?

Si va a fare la scomposizione per fattori.

Il ROI si scompone in ROS e INDICE DI ROTAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO

ROS = Reddito operativo / Fatturato

Capacità dell'impresa di vendere al meglio

INDICE DI ROTAZIONE DEL CAPITALE INVESTITO = Fatturato / Capitale investito operativo

Quanto sono veloce a vendere 8

Per scopi di controllo è molto importante l’analisi del ROI, che a sua volta dipende dal ROS e dalla rotazione

di capitale investito.

Il ROS, a sua volta, è scomponibile così:

ROS = reddito operativo / fatturato

Il reddito operativo è dato da RICAVI - COSTI OPERATIVI, si può scomporre il reddito operativo dal

FATTURATO - I COSTI OPERATIVI / FATTURATO… FATTURATO/ FATTURATO = 1

1 - COSTI OPERATIVI / VENDITE

Quindi….

ROS = 1 - (COSTI OPERATIVI VARIABILI / VENDITE) + (COSTI OPERATIVI FISSI / VENDITE)

Per migliorare il ROI e di conseguenza il ROS:

•Si può lavorare sull’efficienza dell’impiego risorse

•Prezzo acquisto risorse (stando attenti alla qualità)

•Prezzo vendita prodotti

•Mix prodotti

Adeguatezza dei volumi (e dei ricavi) rispetto