Sistemi e comportamento organizzativo

Introduzione alle organizzazioni e alla progettazione organizzativa

Definizione di organizzazione

Un’organizzazione è una struttura sociale creata da individui per il conseguimento comune di obiettivi determinati. Secondo Scott e Davis, l'organizzazione è complessa perché coinvolge una pluralità di individui e obiettivi riguardanti l'intera organizzazione o parte di essa. Questa pluralità di individui interagisce tra di loro per generare i processi che portano agli obiettivi, grazie all’aiuto di macchine.

Sistema socio-tecnico: L’organizzazione è l’insieme delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti, come indicato da Mintzberg. Rispetto alla definizione precedente più statica (struttura sociale, individui, ecc.), questa è più dinamica.

Ad esempio, un'organizzazione che progetta e realizza turbine presenta un'interazione di molteplici risorse e persone: ingegneri che progettano, chi si occupa dei processi produttivi, chi dell'acquisto, chi della movimentazione interna, chi assembla, chi forma il personale, interazione col cliente, chi monitora il processo di qualità. Il criterio di divisione del lavoro e di coordinamento può avvenire secondo diverse modalità, però il cliente non è interessato a questo ma al prodotto in sé.

Contributi delle organizzazioni

• Creano valore per una molteplicità di portatori di interesse/stakeholders come azionisti, dipendenti, clienti, ecc.
• Combinano risorse per raggiungere obiettivi specifici
• Producono beni e servizi in modo efficiente
• Facilitano l’innovazione
• Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano
• Devono conciliare aspetti legati alla crescente attenzione all’etica, sostenibilità e diversità

Il comportamento degli individui all’interno delle organizzazioni (organizational behavior) è l'insieme di individui che lavorano insieme per svolgere attività di gruppo. Le caratteristiche strutturali o i processi che connotano le organizzazioni includono caratteristiche e azioni dell’organizzazione come entità collettiva che opera all’interno di un più ampio sistema di relazioni. All’interno dell’organizzazione interagiscono tra di loro struttura sociale, tecnologia, obiettivi, attori partecipanti, ma vi è anche l’influenza dell’ambiente esterno.

La struttura sociale

La struttura sociale si riferisce agli aspetti ricorrenti o regolarizzati delle relazioni fra i partecipanti:

• Struttura normativa dà indicazioni di comportamento
• Aspettative di ruolo: legato a una posizione, ci si aspetta un determinato comportamento in virtù del ruolo che si ricopre + indicazione delle persone con cui si deve interagire (role taking incorpora delle aspettative di ruolo)
• Valori: principi fondamentali che devono guidare il nostro lavoro
• Norme: regole di comportamento non necessariamente scritte che indicano di un’organizzazione e/o individuo accettabili, ad esempio, puntualità nelle riunioni influenza anche valori come il rispetto
• Struttura comportamentale: comportamenti effettivi, attività e interazioni come i partecipanti dell’organizzazione interagiscono tra di loro

Gli attori partecipanti

Tutti gli individui partecipano a più di un’organizzazione, da intendere anche la famiglia. L'intensità e l'ampiezza di coinvolgimento variano. Le persone scelte devono essere allineate all’organizzazione.

Comportamento = f(individuo in sé, contesto in cui si trova, es: tecnologia, leader, ecc.)

Gli obiettivi

Sono l’esplicitazione di risultati auspicati, di diversa natura, non solo economici, ma anche sociali, ambientali, ecc. e dovrebbero essere misurabili. I risultati possono essere individuali o dell’organizzazione, senza che uno vada ad intaccare l’altro. I partecipanti sono chiamati a conseguire tali risultati attraverso lo svolgimento dei loro compiti.

La tecnologia

Per tecnologia si intende il complesso degli strumenti e delle condizioni tecniche e organizzative che presiedono ai processi di trasformazione degli input (es. materiali, informazioni, idee) in output. Processi tecnici e processi organizzativi sono strettamente interconnessi.

L’ambiente

L’insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzarla per un bisogno di info e risorse. Questi elementi possono essere generali, come un ente governativo con le norme per la sicurezza sul lavoro, protezione dell’ambiente, ecc., o specifici, cioè se intaccano direttamente la nostra impresa focale, come clienti, concorrenti, ecc.

Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

Inizia tutto dall’analisi dell’ambiente grazie a precise figure aziendali (vertice e team di top management) come amministratore delegato, cioè colui che riceve delle deleghe per effettuare scelte riguardo la missione dell’organizzazione, oppure il responsabile della ricerca & sviluppo, dell’area commerciale, ecc. per poi arrivare alla direzione strategica e infine alla vera e propria progettazione organizzativa, misurandone l’efficacia.

Obiettivi generali e missione: l’oggetto è l’organizzazione nella sua interezza, gli ambiti in cui vogliamo operare in generale e comunicarne i valori, legittimità. L’orizzonte temporale è lungo.

Ex: Documento formale presente su tutti i siti web delle divisioni di Johnson & Johnson.

"Il nostro credo": Noi crediamo che la nostra prima responsabilità sia verso i medici, infermieri e pazienti, verso le madri e tutti coloro che usano i nostri prodotti e servizi. Tutti costoro hanno bisogno che noi operiamo bene per soddisfare i loro bisogni. Dobbiamo costantemente impegnarci a ridurre i nostri costi per mantenere prezzi equi. Gli ordini dei clienti debbono essere eseguiti sollecitamente e accuratamente. I nostri fornitori e distributori debbono avere l'opportunità di trarre un giusto profitto.

Noi siamo responsabili verso i nostri dipendenti. Gli uomini e le donne che lavorano con noi nel mondo debbono essere considerati ciascuno come individuo. Noi dobbiamo rispettare la loro dignità e riconoscerne i meriti. Essi debbono avere un senso di sicurezza nel loro lavoro, la retribuzione deve essere giusta e adeguata, e le condizioni di lavoro chiare, ordinate e sicure. I dipendenti debbono sentirsi liberi di esprimere suggerimenti e critiche. Essi debbono avere pari opportunità di impiego, sviluppo e avanzamento di carriera.

Dobbiamo provvedere a una gestione competente, le azioni del management devono essere eque ed etiche. Noi siamo responsabili verso le comunità nelle quali viviamo e lavoriamo come pure verso il mondo intero. Noi dobbiamo essere dei cittadini operosi e generosi e pagare le tasse che ci competono. Noi dobbiamo incoraggiare i miglioramenti sociali e migliorare le condizioni di salute e cultura. Noi dobbiamo conservare in buono stato le proprietà che abbiamo il privilegio di usare, proteggendo l'ambiente e le risorse naturali.

La nostra responsabilità finale è verso i nostri azionisti. Gli affari debbono assicurare un sostanzioso profitto. Noi dobbiamo sperimentare nuove idee. Dobbiamo incrementare la ricerca e sviluppare programmi innovativi e pagare per gli errori commessi. Dobbiamo acquistare nuove attrezzature, provvedere a nuovi servizi e lanciare nuovi prodotti. Dobbiamo creare delle riserve per superare i momenti difficili. Se opereremo seguendo questi principi, gli azionisti realizzeranno una giusta remunerazione." - Johnson & Johnson

Come vediamo, c’è una ripetizione continua del termine "noi" per creare un senso di vicinanza e attaccamento verso i clienti/pazienti, dipendenti presenti e futuri: il "noi" si usa per intendere un gruppo sociale molto coeso.

"Dobbiamo" esprime un senso di responsabilità come valore e credenza in molteplici comportamenti. La missione esplicita verso i dipendenti su come si comporta positivamente come giustizia, equità, pari opportunità, inclusione, ecc. anche per far avvicinare nuovi. Vengono riportati anche gli azionisti, ma per ultimi e in poche righe, non per questo sono considerati meno importanti, ma perché se noi riusciamo a soddisfare ciascuno dei nostri stakeholder, allora opereremo bene come sistema in termini di redditività, interesse degli azionisti.

Obiettivi operativi

L’orizzonte temporale è definito. Sono obiettivi più specifici. Il fine è quello della direzione e motivazione per i dipendenti (focus interno), linee guida per le decisioni, standard di performance. Ci dicono quello che quotidianamente dovremmo fare.

• Performance generale: risultati dell’organizzazione nella sua complessità (redditività, utile, fatturato, ecc.), non sempre in senso assoluto, ma più che altro differenziale rispetto all’anno precedente;
• Risorse: i miei input, obiettivi che possono essere assegnati a diverse parti delle organizzazione;
• Mercato: gestione delle richieste dei clienti e della loro assistenza;
• Sviluppo del personale: la crescita degli individui, sviluppo di carriera, molto spesso vengono definite le ore di formazione e il miglioramento dei singoli a riguardo;
• Produttività: il consumo di risorse per ottenere i miei output e può spingere all’innovazione;
• Innovazione e cambiamento sia per processi sia per prodotti

Scelte strategiche

Scelte strategiche devono essere allineate alle caratteristiche della struttura organizzativa.

Modello di Porter

Prendere decisioni indirizzandosi verso:

• Strategia di differenziazione: realizzare prodotti che per alcune caratteristiche tecniche, emozionali, sono considerati unici e distinti (premia la creatività dei dipendenti ma anche l’assunzione di rischi) dai prodotti dei nostri concorrenti e per cui i clienti sono disposti a pagare di più (include innovazione, ricerca e sviluppo, ecc.). Devono essere disponibili velocemente quindi un forte orientamento all’apprendimento e al coordinamento orizzontale. Questo può portare alla valorizzazione e promozione di relazioni forti coi clienti.
• Strategia di leadership: realizzare un prodotto comparabile a quello dei miei concorrenti ma con costi strutturalmente minori (controllo con frequenti report dei costi), ruoli più definiti e procedure standard grazie anche a una forte autorità centrale.

Efficacia

Per essere catturata, i manager devono usare molte variabili. Bisogna avere diversi approcci. Daft dice che un ulteriore modello che va ad integrare questi tre approcci è quello dei costituenti strategici.

Approccio sugli obiettivi

Vengono fissati obiettivi operativi di output e vengono monitorati con indicatori come la redditività, quota di mercato, crescita: molto importante per le piccole aziende, più della redditività.

• Qualità del prodotto: chiedere ai nostri clienti il livello di soddisfazione del prodotto ricevuto. Ha natura diversa dai precedenti perché non è numerico ma soggettivo.
• Responsabilità sociale: l’impatto ambientale. Ad esempio, il nostro ateneo ha deciso di monitorare l’impatto ambientale delle nostre attività sulla comunità.

Questo approccio è utile perché molti obiettivi sono facilmente misurabili, ma è anche vero che alcuni obiettivi sono oggettivi altri soggettivi, e nel breve termine potrebbero avere natura conflittuale intrinseca (miglioro un aspetto sociale ma vado a danneggiare il mio economico).

Approccio del processo interno

Siamo dentro i confini della nostra organizzazione e dobbiamo capire la bontà con la quale vengono sviluppati i nostri processi interni. L’efficacia deriva dalle relazioni tra le persone umane non solo per considerazione monetarie ma anche dello stato d’animo delle persone.

• Forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo: quella serie di credenze e valori per risolvere i problemi di comunicazione sia interna che esterna.
• Rapporti basati su fiducia tra personale e management; un esempio ne è la situazione pandemia che ci ha allontanati fisicamente nel lavoro ma se c’è la fiducia, non ci sono problemi. Fiducia nel senso che si condividono gli stessi valori e obiettivi anche senza l’osservazione diretta dell’altro.
• Efficienza; a differenza degli indicatori precedenti più soggettive, questo è quantitativo. Più riesco a generare output di qualità minimizzando le risorse, più sono efficiente.
• Comunicazione orizzontale (persone sullo stesso piano lavorativo) e verticale (tra management e personale) non distorta cioè la libertà di poter andare a contattare direttamente la persona fonte delle informazioni di cui abbiamo bisogno.
• Crescita e sviluppo del dipendenti: riprende il concetto di employ ability cioè che la nostra organizzazione ci permetta crescita e sviluppo professionale per avere una carriera più fluida anche in contesti diversi.
• Capacità di risoluzione di conflitti intraorganizzativi: il disaccordo può essere causato per diversi motivi personali, negativi quindi difficilmente controllabili e dovrebbero essere fatti tacere, o meno (es: come svolgere un compito), possono essere positivi perché mettono in discussione delle modalità di svolgimento che potrebbero essere implementati e promossi.

Utilità:

• Il benessere e la soddisfazione incidono positivamente sul comportamento dei singoli e quindi sulla performance dei gruppi e delle organizzazioni

Criticità:

• Non considerati output totale e relazioni con l’ambiente
• Valutazioni spesso soggettive

Ex: Trasporti e logistica, organizzazione molto grande e prestigiosa a livello nazionale. C’era una criticità in alcune filiali perché alcune persone centrali, se potevano, cambiavano organizzazione, attivazione di processi onerosi per la sostituzione, insoddisfazione che potrebbe diffondersi tra i colleghi. Gli item sono domande poste ai singoli (circa 500, quindi solida), riguardano la soddisfazione, retribuzione monetaria, le relazioni con gli altri, caratteristiche fisiche dell’ambiente di lavoro, ecc. Per svolgere quest’analisi è stato creato un team apposta di persone provenienti da vari ambiti (management, responsabili delle risorse, filiali, ecc.)

La colonna aspettative riporta il voto dei singoli immaginandosi prima di lavorare lì. La colonna soddisfazione quello che effettivamente vivono nella realtà aziendale. In questo modo si mette in evidenza:

• Lo scarto dei singoli item
• Vedere l’urgenza di intervento, ovviamente gli item riguardano i campi su cui possiamo intervenire. Viene individuato uno scarto medio e si interveniva su quelli con scarto maggiore (i primi quattro) sono stati proposti interventi formativi, arricchimento della retribuzione fissa con una parte di retribuzione variabile se alcuni obiettivi di risultato vengono conseguiti.

Approccio basato sulle risorse

Guarda la capacità dell’organizzazione di ottenere le risorse per i nostri processi produttivi che mi generano i miei output.

• Posizione negoziale: si guarda i network realizzati e quelli di successo con la vittoria di bandi che dovrebbero rendermi più efficace. Es: gli atenei sono valutati molto dal punto di vista delle risorse cioè numeri di visite di prof che provengono dall’estero e stanno almeno 3 mesi (aumentano il prestigio dell’ateneo), numero di studenti che si iscrivono a lauree magistrali e hanno conseguito un anno all’estero.
• Capacità dei decisori di interpretare l’ambiente esterno
• Capacità dei manager di utilizzare nelle attività ordinarie risorse tangibili e intangibili

Utilità legata a:

• Difficoltà di misurare efficacia di obiettivi o processi interni
• Capacità di stabilire un legame effettivo con i bisogni dei clienti

L’approccio dei costituenti strategici

Controllo dinamico degli stakeholders

• Proprietà: Rendimento
• Dipendenti: Soddisfazione sul lavoro, retribuzione, buona supervisione
• Clienti: Qualità dei beni e dei servizi
• Creditori: Affidabilità creditizia
• Comunità: Contributo alla vita della comunità
• Fornitori: Transazioni soddisfacenti
• Stato: Rispetto di leggi e norme

Utilità:

• Attenzione sia ai fattori interni sia ai fattori ambientali
• Attenzione a indicatori sia quantitativi sia qualitativi
• Non esiste un’unica misura di efficacia

Elementi fondamentali della struttura organizzativa

La struttura organizzativa è lo schema di ruoli, relazioni e procedure (intese come sistemi di comunicazione) che consentono l’azione coordinata dei suoi membri.

Ruolo: riflette delle aspettative di comportamento che una persona dovrebbe tenere in virtù della posizione organizzativa che occupa. Non è un concetto statico ma dinamico per via dei cambiamenti ambientali, ecc.

Rappresentazione della struttura organizzativa tramite un organigramma: schema grafico che mostra un risultato di differenziazione dei lavori, le sue subordinazioni e relazioni. La struttura evidenzia i rapporti di dipendenza formale, come il numero di livelli della gerarchia manageriale e l’ampiezza di controllo (numero di subordinati che un manager gestisce direttamente). Il numero di livelli gerarchici dipende dalla dimensione dell’organizzazione.