Casi completi per esame di Strategia e politica aziendale

IKEA

Qual è stata e qual è, se è cambiata, la strategia di Ikea?

Introduzione: Ingvar Kamprad è nato nel 1926 e sin da piccolo inizia subito a svolgere attività imprenditoriali. Infatti, vende fiammiferi all’età di 5 anni incoraggiato dalla nonna e semi da giardino all’età di 11 anni. Trascorre molto tempo nel negozio di suo nonno (e anche di suo zio), assorbendo notevolmente l’arte del commercio e della tenuta dei negozi. Visitò il Sud della Svezia e iniziò a vendere e pubblicizzare i suoi prodotti tramite vendite per corrispondenza.

Storia

Anni '40:

• Nel 1943 nasce Ikea (I per Ingvard, K per Kamprad, E per la fattoria di famiglia e A per il villaggio locale). Ingvard agisce in qualità di agente per un produttore di penne straniero ed in seguito ha iniziato a vendere anche gli accendini.
• Nel 1946 Kamprad affittò un piccolo ufficio, vendendo una vasta gamma di prodotti, tra cui penne, portafogli, cornici, runner da tavola, orologi, gioielli e calze di nylon. I suoi amici dell'esercito lo aiutarono con la distribuzione e dopo il servizio militare trasformò un capannone della fattoria in un ufficio e magazzino.
• Nel 1948: assunzione del primo dipendente (fino ad arrivare a 8 dipendenti nel 1950).
• Nel 1949 Kamprad notò che uno dei suoi maggiori concorrenti, Gunnars, vendeva mobili. Andò in bicicletta nelle fabbriche di mobili locali, selezionando un piccolo numero di articoli che pubblicizzò nel suo opuscolo "IKEA News". I prodotti vengono consegnati direttamente a casa, in seguito alla compilazione di un modulo.

Anni '50:

• Kamprad viene colpito dalla fiera di mobili a Milano, la quale esplicita il concetto di "design democratico": mobili meno costosi vista la produzione svolta da macchinari.
• Nel 1951 assume Sven Göte, a cui veniva attribuito il merito di aver co-inventato la vendita per corrispondenza/negozio di mobili in un unico concetto.
• Sempre nel '51 scoppia una guerra di prezzi tra Ikea e Gunners (la qualità del prodotto diminuiva a causa della compressione dei margini).
• Nel 1952 si verifica l'apertura del primo showroom che permetterà ai clienti di vedere e toccare con mano i prodotti. In questo periodo nacque l'idea di creare prodotti self-assembled, i quali favorivano il risparmio sia di spazio che di denaro (es: Max il primo tavolo automontante).

Anni '60:

In questo periodo IKEA sposta la sua produzione in Polonia, visto che nel decennio precedente alcuni concorrenti avevano già iniziato ad associarsi. Tale spostamento di produzione consente una diminuzione dei prezzi pari al 50% e quindi dei prezzi finali.

• Nel 1964: superamento dei test di qualità della direttrice di una nota rivista di arredamento svedese, nella quale venne mostrato come i mobili Ikea erano più resistenti di quelli a più alto costo.
• Nel 1965 nasce il modello self-service, dovuto al fatto che con la troppa clientela presente, i commessi non riuscivano a servire e concludere tutti gli ordini in tempi ragionevoli e molti clienti se ne andavano senza pagare.

Anni '70:

Lo showroom inaugurato nel decennio precedente va a fuoco e così viene ricostruito ampliando notevolmente la metratura: 25mila m² in più. Nasce il modello IKEA: area giochi per bambini all'ingresso, un percorso pensato per facilitare l'esposizione e l'acquisto, mobili flat-pack, self-service e un ristorante.

• Nel 1973 viene aperto, in Svizzera, il primo negozio al di fuori della Scandinavia.
• Nel 1976 venne pubblicato il "Testamento di un commerciante di mobili", che descriveva in dettaglio la filosofia IKEA.

Anni '80:

Passaggio dai colori rosso e bianco fino ad arrivare alla metà degli anni ’80 con i negozi originali dipinti di blu e giallo riprendendo i colori della bandiera Svedese.

Anni 2000:

Al 2010 gli stores si sono modificati, ma il concept è rimasto lo stesso negli anni e cioè offrire una vasta gamma di prodotti per l'arredamento della casa ben progettati e funzionali a prezzi così bassi che il maggior numero possibile di persone potrà permetterseli.

Rispetto alla strategia realizzata da Ikea, quali elementi sono deliberati e quali emergenti?

Elementi deliberati:

• Ampi showroom (apertura di percorsi per vedere tutti i mobili)
• Prezzi bassi
• Scelta dei nomi per i mobili (prima solo codici)
• Catalogo
• Diffusione dello stile svedese (colori blu e giallo) e mantenimento della tradizione
• Rivoluzione del concetto di shopping: le famiglie possono trascorrere nel negozio l’intera giornata lasciando i bambini nell’area giochi

Elementi emergenti:

• Self service
• Montaggio a carico del cliente
• Flatpack: pacchi piatti per ottimizzare trasporto e spazio
• Spostamento della produzione in Polonia con fornitori indipendenti
• Personale ridotto e centralità del cliente

Interpretare la strategia di Ikea attraverso il modello delle 5P

• Plan: focus sui mobili, implementazione di prezzi bassi e di showroom, oltre che un design democratico.
• Pattern: collaborazione con fornitori indipendenti, implementazione di un modello self-service, e la centralità del cliente che è molto importante.
• Ploy (tattica): A causa dei vari boicottaggi, la sede di produzione è stata spostata in Polonia. Si sviluppa l’idea innovativa di dividere le merci in pezzi che ha permesso di avere una soluzione salvaspazio. Entra nel mercato americano, ci va con il suo formato e mobili svedesi compresa l'oggettistica svedese. Quando lo store manager fa la prima riunione e chiede ai responsabili dell’area come sono andate le vendite sono preoccupati perché non sono andate bene. L'unico che dichiara che è andato bene è il responsabile dell'oggettistica che vendeva vasi che gli americani usavano come bicchiere. La reazione immediata è che cambiano la dimensione dell'oggettistica: +40% delle dimensioni di ogni prodotto.
• Positioning: il rapporto qualità prezzo a livello internazionale gioca un ruolo fondamentale nel posizionamento di IKEA. Espansione in più parti d'Europa, Asia e Nord America. Per quanto riguarda il design il posizionamento è alto, rispetto al prezzo il posizionamento è basso. Il posizionamento dunque può variare.
• Perspective: il prodotto deve essere accessibile a tutti, e i prodotti devono essere green poiché, per IKEA è importante l’attenzione per l’ambiente. Lasciare i colori blu e giallo per riprendere l'idea della bandiera della Svezia. Creazione di un'area di ristorazione self-service e una sala giochi per bambini. Creazione di un documento che riportasse l'idea che ogni store deve essere sempre uguale.

Come definireste l’orientamento strategico di fondo di IKEA?

Per comprendere l'orientamento strategico di fondo (OSF) è necessario porsi tre quesiti:

• Perché? (perspective): Kamprad ebbe fin da subito la visione che IKEA avrebbe creato una vita quotidiana migliore per molte persone attraverso l'offerta di mobili funzionali che sono facili da montare e ben progettati oltre che economici.
• Come? (pattern): La mission di Ikea è fare impresa vendendo mobili funzionali per la casa di alta qualità ad un prezzo contenuto. Come mantiene la svedesità e come la porta nel mondo? Società resta immutata nel tempo a livello di organizzazione, contenuti ma cambiano solo le dimensioni.
• Dove? (positioning): Kamprad partì dalla sua terra nativa con l'obiettivo di raggiungere più persone possibili in tutto il mondo, mantenendo un occhio di riguardo verso i materiali e la qualità dei mobili svedesi: portando dapprima i prodotti dentro ogni nucleo familiare svedese ma poi anche a livello globale.

Come può essere definito l’atteggiamento di Ikea nei confronti dell’ambiente?

Costruzione della matrice:

• Esplorativo-Reattivo: produzione e vendita di piccoli prodotti di arredamento casalingo e introduzione di nuovi fornitori.
• Esplorativo-Proattivo: il concetto di negozio Ikea.
• Creativo-Reattivo: Flat-pack.
• Creativo-Proattivo: Showroom, catalogo.

Quale ruolo svolge Kamprad nel facilitare lo sviluppo di una strategia aziendale distintiva e condivisa?

Kamprad, come leader dell'azienda, desiderava incarnare i valori di IKEA, ovvero stretto controllo sulla spesa e parsimonia. Questo si può notare nella trasformazione all'inizio degli anni ’70, per essere coerente con i valori dell'azienda, in cui si passa da abiti eleganti e Porsche ad abiti casual e maggior interazione con gli altri lavoratori (infatti non è stato sempre umile e soprattutto si sente un imprenditore arrivato nei confronti anche dei suoi dipendenti). Nel 1976 pubblicò il "Testament of a Forniture Dealer” che descriveva in dettaglio la filosofia di IKEA, in modo che tutti i lavoratori ne prendessero spunto e fossero completamente allineati ai valori dell'azienda, ovvero lealtà della comunità, parsimonia, attenzione ai dettagli ed estrema attenzione ai costi. C'è l'idea che l'azienda deve crescere e quindi non si impressiona del fatto che ci sia qualcuno più bravo di lui. Non è qualcosa di banale, perché altri potrebbero pensare che i più bravi li possano mettere in cattiva luce. La visione: è convincere le persone che sono nel posto più bello del mondo.

GOOGLE

Condurre una PEST Analysis dello stato cinese al fine di capire se e quanto sia conveniente per Google entrare in quel mercato.

P: fattori Politico-Normativi:

• La Cina è un paese socialista dal 1949.
• Il governo controlla tutte le attività economiche, ponendo limiti all’attività dei motori di ricerca (censura e restrizione dei contenuti nelle tematiche di pornografia, movimenti spirituali contro il governo, libertà di parola, informazioni sulle proteste).
• Alto tasso di corruzione (all'87° posto al mondo) e disparità di reddito.
• Tensioni e conflitti tra Cina e America.

E: fattori Economici:

• La Cina è stata la seconda economia più grande (in termini di PIL) nel 2018.
• La Cina è la più grande economia in crescita al mondo.

S: fattori Sociali-Culturali:

• Grande diversità culturale: ci sono 56 gruppi etnici.
• Presenza di gruppi minoritari che hanno portato a delle rivolte, a causa delle discriminazioni.
• Tre gruppi di pensiero: Confucianesimo, legalismo e Taoismo.

T: fattori Tecnologici:

• Continue innovazioni tecnologiche.
• Il numero di utenti su internet sta aumentando sempre di più.

Usare i risultati della PEST Analysis per una valutazione SWOT Analysis di Dragonfly per Google.

S: punti di forza:

• S1: Leader nella ricerca su Internet.
• S2: Qualità del servizio offerto in numerose lingue.
• S3: Grande responsabilità per l'ambiente.

W: punti di debolezza:

• W1: Conoscenza non approfondita delle preferenze dei clienti.
• W2: Poca trasparenza con i propri dipendenti.
• W3: Incompatibilità con la filosofia di Google.

O: opportunità:

• O1: Migliorare la quota di mercato globale.
• O2: Maggior numero di utenti al mondo nel mercato cinese.
• O3: Cina paese in via di sviluppo economico.

T: minacce:

• T1: Concorrenza da parte dei motori di ricerca locali (Alibaba, Shenma, Baidu, Wechat ecc…)
• T2: Governo cinese controlla e censura le ricerche.
• T3: Tasso alto di corruzione.

Sommatoria totale = +1

• SO = +4; WO = -4; ST = 0; WT = +1

Perché Google è tanto interessata ad entrare nel mercato cinese?

• Opportunità di migliorare la sua quota di mercato globale dei motori di ricerca.
• La Cina ha il maggior numero di utenti al mondo avendo una popolazione di 1.4 miliardi, che è aumentata dunque tra il 2010 e il 2018 di quasi il 70%.
• Mercato cinese considerato attraente con un grado di penetrazione relativamente basso (56,70%), in continuo aumento nel corso degli anni.

Quale strategia dovrebbe implementare per entrare nel mercato cinese?

• Stabilire accordi con il governo cinese con lo scopo di limitare o escludere del tutto la censura.
• Collaborare con società locali per integrare il proprio motore di ricerca, ai fini di ottenere una quota di mercato.
• Sfruttare la percezione che le società estere siano più affidabili, fornendo informazioni più accurate rispetto agli altri motori di ricerca.
• Fare leva sulla facilità d'uso e sul proprio algoritmo di ricerca aggiornato, più sviluppato rispetto a quello dei competitors in termini di velocità e qualità dei suoi risultati di ricerca.

Altre soluzioni:

• Fare joint come le sue competitor; avendo l'algoritmo più efficace al mondo non dovrebbe avere fatica a farsi conoscere nel mondo.
• Si sarebbero potuti comprare dei motori di ricerca locale, in modo tale da spopolare all'interno del mercato.
• Fare un’analisi di mercato, analizzare i competitors e i servizi offerti andando a trovare così un probabile vuoto d’offerta dove potersi inserire e allargarsi all’interno del mercato.

Quali sono le implicazioni del lancio (a livello etico, di reputazione, di azionisti) di Dragonfly?

Livello etico: Violazione di alcuni principi cardine della politica di Google come la libertà di espressione e la privacy.

Livello reputazionale: Qualsiasi violazione dei principi comporta un calo della brand reputation a livello globale che l'azienda aveva creato e guadagnato con il duro lavoro e le politiche pulite.

Azionisti: Dragonfly rappresenterebbe un'opportunità di crescita, visto che l'area di mercato si allargherebbe notevolmente e per gli azionisti occidentali, l’entrata di Google nel mercato cinese, rappresenta un’occasione assolutamente positiva per la massimizzazione dei profitti.

PHARMA

Ricostruite le tappe fondamentali dell’evoluzione del settore farmaceutico.

• Nuove tecnologie: nel 1976 inizia l'espansione delle industrie biotecnologiche. Tradizionalmente i farmaci erano composti che potevano essere isolati da fonti naturali o sintetizzati chimicamente. Dal 1990 lo sviluppo di farmaci era diventato più basato sulla biologia molecolare.
• Brevetti: la FDA ha ridotto la durata effettiva di un brevetto su un nuovo farmaco da 17-20 anni a circa 11-12 anni. Una volta scaduti i brevetti, i farmaci erano vulnerabili alla concorrenza. Ciò ha portato alcune aziende ad abbandonare il farmaco o aumentarne il prezzo, e recentemente alcune aziende hanno iniziato a vendere delle versioni generiche del farmaco.
• Crescita della R&S: Le grandi aziende farmaceutiche hanno destinato gran parte dei propri fondi. Tra il 1992 al 2002, la spesa in R&S negli Stati Uniti è quasi triplicata, a 26 miliardi di dollari, mentre in Europa è raddoppiata, a 21 miliardi di dollari.
• Coperture assicurative: La copertura assicurativa per i farmaci soggetti a prescrizione è cresciuta notevolmente.
• Orphan Drug Act: Nel 1983 ha tentato di stimolare lo sviluppo di farmaci per malattie che colpivano meno di 200.000 persone. Entro il 2006, oltre 280 farmaci avevano ricevuto l'approvazione all'immissione in commercio ai sensi della legge.
• Paesi in via di sviluppo: I prezzi e l'accesso ai farmaci erano di particolare interesse per i paesi in via di sviluppo. La maggior parte dei prodotti farmaceutici erano fuori dalla portata di oltre il 40% della popolazione mondiale. L'accesso ai farmaci in questi paesi era ulteriormente limitato dall'inadeguata spesa sanitaria del governo, dalla mancanza di personale medico e dalla scarsa infrastruttura medica. Le aziende farmaceutiche potrebbero posizionare e commercializzare un farmaco allo stesso modo ovunque o posizionarlo in base alle esigenze di ciascun mercato locale.
• Hatch-Waxman Act: Nel 1984 il congresso degli USA approva Hatch-Waxman Act, il quale richiedeva ai produttori dei farmaci generici di dimostrare l'equivalenza chimica e biologica al farmaco originale.

Applicate al settore le 5 forze competitive di Porter. Cosa emerge?

Aggredibilità:

Il settore analizzato si caratterizza per una bassa aggredibilità, ovvero la capacità di occupare uno spazio all’interno di un determinato settore. Essa si compone di quattro elementi:

• Concentrazione del settore: la capacità di aggredire un settore dipende da quanto questo sia occupato dalle altre aziende. In questo caso il settore è concentrato, presenza di grandi BIG player che dominano la scena;
• Barriere all’entrata: vincoli che possono impedire alle aziende di entrare in un determinato settore (economie di scala, barriere legali…). Nel caso in esame le barriere all’entrata sono elevate.
• Risorse necessarie: in questo caso il settore farmaceutico, essendo in crescita, richiede alle aziende ingenti investimenti in tecnologia all’avanguardia e R&S per poter entrare nel settore;
• Reazione: rappresenta la manovra competitiva di attacco delle quote di mercato da parte dei leader competitors già presenti nel settore. Se queste sono molto aggressive nei confronti dei cosiddetti new entrance, allora per questi ultimi sarà più difficile accaparrarsi delle quote di mercato. In tal caso i vari leader di mercato hanno optato per delle fusion o assunzione di brevetti, in modo tale da acquisire vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.