Appunti Strategia d'azienda

Successo aziendale

Il successo aziendale come processo è definito come il fenomeno interfunzionale (che riguarda più funzioni aziendali) ad azione progressiva (trova la sua origine in una funzione eda questa cade sulle altre) e con capacità di crescita economica, come stato è visto come stato di grazia dato dal susseguirsi di strategie vincenti. I fattori, e cioè quegli elementi che qualificano il successo e che rendono possibile il raggiungimento sono dell’azienda oggettivi se derivano dalle condizioni operative, interne ed esterne, (struttura aziendale), soggettivi se derivano dai comportamenti delle persone che dell’azienda prestano la loro opera a favore (uomo).

Elementi qualificanti del successo aziendale

• Lungimiranza del soggetto economico e la qualità del management
• Vitalità del capitale di rischio: presenza, interessamento e coinvolgimento dei proprietari nelle decisioni di governo strategico
• Sistematicità e flessibilità dell’organizzazione: possibilità di avere relazioni coordinate e capacità di adattarsi ai cambiamenti
• Orientamento strategico della gestione: tendenza al cambiamento, ma occorre evitare la “frenesia del cambiamento”, e cioè di cambiare ad ogni costo

Strategia aziendale

L’azione aziendale diventa strategica quando è in grado di portare dei cambiamenti creativi passando da un determinato stato ad un altro, ed è rappresentativa della somma delle strutture. I requisiti di una strategia sono il vantaggio competitivo, il raggio d’azione, le risorse e le sinergie.

Caratteristiche del processo di governo d’azienda

• Imprenditorialità: attitudine e quindi la capacità dell'azienda di proiettarsi nel futuro per individuare nuove possibilità di sviluppo e si caratterizza in 3 requisiti (attitudine al rischio, al cambiamento)
• Managerialità: si compone di qualità tecnico-organizzative in grado di assicurare la combinazione produttiva e si manifesta nella capacità di sviluppare in modo sinergico ed armonico le forze e i fattori di natura interna ed esterna in modo da raggiungere posizioni di eccellenza sul mercato

All’interno del sistema umano aziendale vi è l’area del soggetto economico, a cui spetta l’autorità e la responsabilità del governo aziendale e lo amministra, perché da esso dipendono le idee e le decisioni chiave che portano al successo o alla crisi aziendale. Nel modello tradizionali si fa riferimento al consiglio di amministrazione o ad un amministratore unico, accompagnati dal collegio sindacale, comitato controllo e rischio, consiglio di sorveglianza, consiglio di gestione ecc.

Caratteri qualificanti del modello strategico

• Impatto strutturale: in quanto la strategia determina l’assetto strutturale
• Cambiamento: in quanto la strategia si fonda sull’innovazione
• Riferimento a lungo termine: in quanto le idee e le decisioni devono far riferimento ad un orizzonte temporale esteso
• Azioni sulle risorse: riguarda mutazioni per effetto di un processo di trasformazione
• Riferimento all’azienda nella sua interezza: relazione causa effetto guardando alle motivazioni e le tappe che hanno guidato il percorso di sviluppo dell’azienda

Prospettive di analisi

Le prospettive di analisi dell’azienda sono due:

1. Interna, o prospettiva del sistema della produzione, che rappresenta l’azienda che mira al raggiungimento della ricchezza. Gli elementi essenziali sono le risorse a disposizione, che sono i fattori produttivi materiali ed immateriali che l’azienda utilizza per svolgere la sua attività, l’organizzazione i processi decisionali, operativi e di controllo;
2. Esterna, o prospettiva del sistema delle relazioni azienda-ambiente, che è lo snodo di relazioni con vari interlocutori, con l’ambiente, ossia l’azienda si adatta ai cambiamenti ambientali, o proattivo, ossia l’azienda modifica l’ambiente esterno.

Formula strategica

La formula strategica ha una struttura che fa da supporto all’offerta di prodotto, alla proposta di investimento ed di progetto imprenditoriale. La struttura rappresenta la base su cui si fonda l’operatività dell’azienda sui tre fronti (mercati reali, mercati finanziari e contesto sociale), con particolare attenzione rivolta al patrimonio tangibile ed intangibile, l’assetto operativo-organizzativo-direzionale-patrimoniale-finaziario, e risulta dalle scelte assunte con riguardo ai:

1. Assetto strutturale interno di supporto: fa da supporto all’offerta di prodotto e alla proposta di investimento, e rientrano il patrimonio tangibile e intangibile di risorse distintive, l’assetto operativo e organizzativo e direzionale e patrimoniale finanziario;
2. Zona di confine tra interno ed esterno;
3. Il fronte dei mercati finanziari: l’azienda si rapporta con gli azionisti ed i finanziatori per attrarre capitali e raggiungere un posizionamento finanziario forte rispetto ai concorrenti. Gli elementi strutturali sono gli attori finanziari e l’offerta finanziaria che corrisponde alla proposta di investimento;
4. Il fronte del contesto sociale: l’azienda si rapporta con i lavoratori e la comunità formata dagli stakeholder titolari di risorse necessarie alla sopravvivenza e allo sviluppo dell’azienda. Gli elementi strutturali sono gli attori sociali e la proposta di progetto imprenditoriale rivolta agli attori;
5. Il fronte dei mercati reali: riguarda le aree di business in cui l’azienda svolge la propria attività ed è il luogo in cui la domanda incontra l’offerta. L’impresa deve effettuare un suo posizionamento competitivo in grado di generare una maggiore redditività e le idee che costituiscono la strategia competitiva (strategia di business). Esso definisce i segmenti di mercato a cui l’azienda rivolge i propri prodotti, individua i sistemi competitivi, i clienti, i competitor e i fornitori. Gli elementi strutturali sono gli attori competitivi e l’offerta del prodotto.

Consonanza e vantaggio competitivo

Tra tutti gli elementi della formula strategica vi è un grado di consonanza intesa come coerenza tra gli elementi strutturali e si traduce in un vantaggio competitivo:

• Nei mercati reali: si realizza se la struttura aziendale permette di realizzare un’offerta di prodotto che corrisponde in modo efficace ai fattori di successo
• Nei mercati finanziari: si realizza se la struttura aziendale permette all’azienda di imporsi come opportunità di impiego dei capitali
• Nei contesti sociali: si realizza se la struttura aziendale permette di formulare una proposta in grado di ottenere consenso, fiducia e soddisfazione degli attori

Strategie rivolte all’esterno

• Strategie di business: volto a definire il posizionamento competitivo
• Strategie multibusiness: volto a definire il posizionamento settoriale
• Strategia finanziaria: volto a definire il posizionamento finanziario
• Strategia sociale: volto a definire il posizionamento sociale

Strategie rivolte all’interno

• Strategia delle risorse
• Strategia delle operations
• Strategia organizzativa: ha ad oggetto l’assetto organizzativo e le decisioni relative all’assetto strutturale complessivo, dove si assumono decisioni riguardanti la struttura e i processi organizzativi e i meccanismi operativi
• Strategia di governance: ha ad oggetto l’assetto direzionale dell’azienda, dove si assumono decisioni relative alle regole e ai meccanismi decisionali, all’implementazione e ai sistemi di controllo

Aree strategiche d’affari

Le aree strategiche d’affari (ASA) sono sub-sistemi aziendali dotati di autonomia nella gestione del business, rappresentano un sottosistema aziendale rilevante e ad ogni area strategica d’affari corrisponde un ambito competitivo differente. Le ASA si classificano per tre dimensioni:

• Prodotti destinati ad un bisogno
• Mercati, individuando la clientela servita
• Tecnologia utilizzata per la fabbricazione del prodotto

L’ASA è una porzione di settore definita dalla combinazione prodotto/mercato/tecnologia in cui sono riportati i prodotti che vengono realizzati dall’azienda per soddisfare un bisogno, e i gruppi di clienti portatori di quel bisogno. La mappatura delle ASA consente di concretizzare in maniera strategica la realtà dell’impresa, individuando le aree di business relativamente autonome.

Fasi della mappatura delle ASA

1. Individuazione dei criteri di classificazione dei prodotti e dei mercati attraverso l’elencazione dei criteri di classificazione. I criteri di classificazione dei prodotti sono:
   • La natura dell’articolo
   • La materia prima impiegata
   • La dimensione ed il prezzo
   • I contenuti tecnologici
   • Il grado di intervento dell’azienda
   I criteri di classificazione dei clienti e mercati sono:
   • La zona geografica
   • Il settore d’impiego
   • La dimensione dei clienti
   • Il canale distributivo
2. Selezione dei diversi criteri di classificazione, analizzando l’azienda al suo interno. I prodotti vengono selezionati attraverso il criterio dimensionale, i clienti e i mercati vengono selezionati attraverso il criterio per settori di impiego dei prodotti, rilevante perché a settori diversi corrispondono differenti caratteristiche della domanda e dell’offerta o il criterio per zone geografiche
3. Costruzione matrice prodotto/mercato sulla base dei criteri più importanti: lega le risorse distintive dell’azienda a quelle del mercato e dice che il valore delle ASA dipende dalla combinazione dal valore che queste ASA hanno per l’azienda (alto o basso) e dall’altro il valore che queste risorse hanno per l’ambiente e il mercato (alto o basso)
4. Raggruppamento delle combinazioni prodotto/mercato, fornendo la distribuzione percentuale del fatturato fra le diverse combinazioni prodotto/mercato. Questo raggruppamento viene fatto ponendo attenzione alla struttura dell’offerta, alla caratteristica della domanda, alla dinamicità concorrenziale, ai fattori critici di successo e alla struttura dei costi e ciclo monetario

Analisi di business

Una volta scelto il business di riferimento si passa ad un’analisi strategica per valutare la convenienza di operare nello stesso. Essa si articola in:

• Analisi statica del business: studia la struttura e l’attrattività del business
• Analisi dei competitor (concorrenti diretti o potenziali)
• Analisi dinamica del business: sviluppa una nuova formula competitiva
• Analisi dei fattori di successo (caratteristiche del prodotto, capacità di soddisfare i bisogni, risorse, competenze)

Vantaggio competitivo

Situazione di superiorità qualitativa e redditività maggiore e dalle basi più solide e scaturisce dal possesso di risorse particolari ed uniche in grado di distinguere positivamente l'azienda nel mercato, ma la sua sostenibilità deriva dalla capacità di presidiare tali risorse attraverso appositi meccanismi di isolamento, ossia quei fattori che impediscono ai concorrenti di imitare e replicare le particolari condizioni operative dell'impresa.

Processi imitativi

I processi imitativi si compongono di quattro fasi a cui corrispondono altrettanti meccanismi di isolamento:

• Identificazione: i competitor riconoscono il vantaggio competitivo posseduto dall’azienda, la quale può reagire cercando di occultare la sua performance superiore
• Incentivo: i competitor credono che imitando quel vantaggio sul mercato possano avere successo, l’azienda occupa l’intero mercato o effettua una dissuasione dall’attacco
• Diagnosi: i competitor devono analizzare gli elementi strutturali su cui poggia il vantaggio e acquisire le risorse necessarie per imitare il vantaggio

Lo schema più noto di analisi strutturale del sistema competitivo è il modello della concorrenza allargata sviluppato da Porter, il quale individua cinque attori competitivi:

• Concorrenti diretti: la concorrenza si basa sul prezzo, prodotto, pubblicità, promozione e canali distributivi. La concorrenza varia in base alla concentrazione (numero ristretto di aziende), diversità dei concorrenti, differenziazione del prodotto, condizione dei costi
• Entranti potenziali: aziende che potrebbero entrare nel business e ridurre il livello medio di profitti per effetto di un aumento di concorrenza. Per questo si riguarda la dimensione delle barriere all’entrata, ovvero ostacoli economici e giuridici che i potenziali entranti devono superare e il comportamento aggressivo delle aziende già operanti
• Clienti: influenzano la competizione delle aziende del business grazie alla sensibilità del prezzo e al potere negoziale dei clienti
• Fornitori: influenzano la competizione delle aziende del business in base a diversi fattori, quali dimensione e concentrazione del fornitore, grado di differenziazione, rilevanza del prodotto e informazione del fornitore
• Produttori sostitutivi: determinano elasticità della domanda rispetto al prezzo perché se questi aumentano i clienti si spostano verso prodotti sostitutivi. La minaccia si valuta in base al prezzo (minore è il prezzo maggiormente è acquistato), costi di sostituzione (costi del cliente per spostarsi da un prodotto all’altro), propensione al cambiamento

Raggruppamenti strategici

I raggruppamenti strategici vengono effettuati attraverso l’analisi dei posizionamenti occupati dalle imprese concorrenti per focalizzare con maggiore chiarezza i problemi e le priorità da fronteggiare. I raggruppamenti vengono individuati mediante la mappatura dei gruppi strategici che parte dalla classificazione delle aziende operanti nel settore in base ad alcune caratteristiche (prezzo, quota di mercato, capacità produttiva, grado di distribuzione del prodotto).

La mappa strategica

La mappa strategica si costruisce mediante una tabella a doppia entrata selezionando le due variabili più significative, quali organizzative, di prodotto e finanziarie. Le mappe strategiche agevolano l’individuazione barriere alla mobilità, l’identificazione gruppi marginali, la comprensione dinamiche concorrenziali e la previsione delle reazioni.

Sostenibilità del vantaggio competitivo

La sostenibilità del vantaggio competitivo si raggiunge adottando idonei meccanismi di isolamento e distinguendo le risorse distintive da quelle che non lo sono, individuando le caratteristiche delle risorse. Il vantaggio sostenibile fondato sulle risorse distintive si suddivide in:

1. Vantaggio di costo collegato a:
   • Livello dei prezzi: minore è il prezzo, maggiore sarà la sostenibilità
   • Quote di mercato: più elevate le quote di mercato, maggiore è la sostenibilità
   • Vulnerabilità: minore è la vulnerabilità, maggiore è la sostenibilità
   • Difficoltà di imitazione: maggiore è la difficoltà di imitare l’azienda, maggiore è la sostenibilità
2. Vantaggio di differenziazione collegato a:
   • Numerosità delle fonti del vantaggio competitivo: maggiori saranno le fonti, maggiore sarà la sostenibilità
   • Difficoltà di imitazione: maggiore è la difficoltà di imitare l’azienda, maggiore è la sostenibilità
   • Estendibilità: maggiore è l’estendibilità delle risorse, maggiore è la sostenibilità

Strategia di costo

Tale strategia consegue il vantaggio competitivo svolgendo attività operative a minor costo rispetto ai concorrenti realizzando prodotti di uguale qualità praticando prezzi di vendita più bassi rispetto ai concorrenti. In base alla combinazione di questi due parametri è possibile valutare la leadership di costo:

1. Presenza di costi inferiori e accettabilità alta: strategia di costo riuscita
2. Presenza di costi inferiori e accettabilità bassa: strategia di costo vulnerabile in quando ci sono costi ridotti ma bassa qualità
3. Assenza di costi inferiori e accettabilità alta: strategia di costo parzialmente riuscita perché i costi non sono ridotti ma la qualità è la stessa
4. Assenza di costi inferiori e accettabilità bassa: strategia di costo fallimentare

Errori nella strategia di costo

I possibili errori che l’azienda potrebbe commettere nel perseguire la strategia di costo sono: focalizzarsi sui costi di specifiche attività trascurando le altre; non avere un programma chiaro per operare la riduzione dei costi.

Strategia di differenziazione

L’azienda si differenzia dai concorrenti quando riesce ad essere unica in qualcosa che abbia valore per i clienti e che si traduce in premium price, e cioè nella possibilità di praticare un prezzo superiore a quello medio di mercato. In base alla combinazione di questi parametri è possibile valutarne l’efficacia:

1. Premium price alto e margine di differenziazione positivo: la strategia è di successo perché l’azienda ha sviluppato un prodotto che crea valore per il cliente operando in modo efficiente sui costi
2. Premium price alto e margine di differenziazione negativo: la strategia è realizzata a metà perché l’azienda ha sviluppato un prodotto che crea valore per il cliente non operando in modo efficiente sui costi
3. Premium price basso e margine di differenziazione positivo: la strategia è vulnerabile perché l’azienda ha operato in...