Appunti Sistemi logistici integrati

Mercoledì 20/09/2023 organizzazione del corso

Tesi: guardare su moodle. Se mette un articolo, all'esame non lo chiede.

Esame: domande a scelta multipla + domande aperte (1/2). Solitamente si fa un preappello ma è tutto da confermare, di solito si fa l'ultima settimana di lezione (dicembre).

Ogni due settimane ci sono dei test online anonimi per capire la nostra preparazione.

Introduzione e concetto di base

Ci occupiamo di supply chain e le modalità con cui si gestisce. Le tematiche sono tante e alcune si intersecano con tematiche di altri corsi (es. gestione delle operations). La supply chain è qualcosa di trasversale che attraversa tutta l'azienda.

La supply chain è un insieme di entità, che solitamente sono aziende, che partecipano e collaborano alla produzione e distribuzione di beni al mercato finale. Questi beni e prodotti poi arrivano sul mercato e vengono acquistati da un cliente. È un concetto fisico, è un insieme di aziende, stabilimenti, macchinari, persone, competenze, tutto ciò che ci permette di produrre e distribuire un prodotto.

Di solito le supply chain sono articolate e complesse, sono composte da tante aziende, quindi da una parte è sfidante, dall'altra parte è interessante, non è una cosa semplice. Le entità spesso sono indipendenti tra di loro, all'interno di una supply chain che ha l'obiettivo di far arrivare al cliente un computer, ci sono aziende che sono indipendenti, diverse aziende che producono una parte del computer, quindi è importante ottimizzare lo sforzo cumulativo di queste entità.

Se non ci sono le supply chain il prodotto non viene prodotto e venduto, quindi è un elemento fondante della nostra economia e società; se non ci fosse supply chain avremmo situazioni diverse, con prodotti diversi, oppure non avremmo determinati prodotti; infatti, permette il commercio a livello globale e locale ed è ciò che permette all'economia di andare avanti, quindi sarà sempre necessaria.

Casi di non successo della supply chain

• Apple

  Questa azienda ha innovato molte pratiche di supply chain. Apple insieme a GT Advanced Technology ha siglato un accordo per fornire il vetro dello schermo. Apple ha dato un prestito in modo che GT sviluppi un nuovo impianto. Solo che GT si è trovata in difficoltà a rispettare tutte le specifiche date e alla fine GT non è riuscita a produrre la quantità di cristalli richiesti da Apple con le determinate specifiche. Alla fine c'è stato un processo. Questo è il caso che una piccola supply chain non funzionante perché il loro rapporto era un rapporto non bilanciato (un grosso attore e uno un po' più piccolo). GT diceva che Apple aveva dato delle specifiche un po' difficili. In questo caso c'è stato un fornitore che ha seguito quello che dice il cliente ma il cliente non ha verificato se il fornitore fosse stato in grado di fare quello richiesto e quindi qui due aziende si sono sforzate di portare sul mercato il prodotto ma non ha funzionato. Questo è il caso di una supply chain che non funziona per un problema tra cliente e fornitore.

• Boeing

  Un'azienda con diversi fornitori. È un prodotto di punta dell'azienda, ha introdotto tecnologie e operations nuove e pure anche modalità di gestione della supply chain nuove rispetto a quello che Boeing era usato a fare. C'era una grande quantità di componenti che era prodotta internamente, ma l'azienda decise di cambiare e quindi di far produrre i vari componenti da fornitori esterni. Di conseguenza si sviluppa una supply chain con 50 fornitori che forniscono i componenti. Così è diventata una azienda che quindi produceva solo il prodotto finito perché la maggior parte dei componenti venivano dall'esterno. Ciò ha provocato alcuni problemi:

  • Co-progettazione: se faccio una cosa in casa dovrebbe essere integrata con tutto il resto che faccio in casa, però con i fornitori esterni, soprattutto all'inizio quando non si comunica in modo preciso, si può verificare il rischio di produrre componenti non affini tra di loro. Acquistare un componente esterno, infatti, in alcuni casi è semplice (viti e bulloni) ma per alcuni componenti bisogna fare attenzione. Ci si trova quindi in un'ottica di co-progettazione, non solo in un'ottica di acquisto. Da una logica di semplice mercato acquisto e componente, si deve passare ad una logica di co-progettazione (non sempre su tutto ma in alcuni casi è utile e necessario).
  • Trasporto: non dovrebbe essere un problema se non trasportiamo dei componenti particolari, ma ci sono casi in cui c'è un problema che riguarda le tempistiche di trasporto. Se acquisto il prodotto può verificarsi che il prodotto arriva via nave e ciò vuol dire che i tempi magari sono più lunghi e quindi dei ritardi, ciò complica le cose perché vuol dire fare scorte e vuol dire investire nelle scorte. Il trasporto costa anche.
  • Qualità: se lo faccio internamente faccio dei controlli di qualità, ma se lo faccio arrivare dall'esterno, mi dovrei fidare al 100% oppure compiere dei test di qualità all'interno, solo che è complicato.
  • Complessità da gestire: se ho dei fornitori che ingaggio a livello globale devo avere una relazione con i fornitori, sono relazioni complesse, ho a che fare con aziende anche di grandi che fanno un prodotto di un certo livello, bisogna gestire i tempi.
  • Ritardi da parte dei fornitori: porre attenzione ai trasporti che diventano sempre più globali (diversamente da quando tutta la mia realtà si sviluppa localmente).
• Mattel

  Film cars: macchine di metallo che rappresentano i personaggi del film di animazione. Azienda non produce tutto internamente. Mattel acquista proprio il prodotto finito, non i componenti. Mattel dice ad una azienda cinese il prodotto che vuole, questa lo fa e poi Mattel lo compra per rivenderlo. Nessun addetto Mattel ci ha messo le mani, è realizzato interamente da un terzo. Le specifiche del prodotto e dei materiali le richiede Mattel, ma la pratica la fa l'azienda terza. Ad un certo punto si è verificato un problema. Questa azienda terza ha cambiato il proprio fornitore di materie prime all'insaputa di Mattel e le vernici nuove erano vernici ad alto contenuto di piombo, quindi tossiche e siccome era un prodotto per bambini c'è stato uno scandalo. Quindi Mattel ha dovuto richiamare 20 milioni di prodotti. Ciò ha comportato:

  • Danno di immagine.
  • Danno tangibile (richiamare, rifondere il cliente, gestire recall, raccolta, gestire smaltimento).

  Nonostante il rapporto iniziale fosse ottimo, il fatto di non avere comunicazione poiché il fornitore ha cambiato le regole in gioco senza dire nulla a Mattel, ha portato Mattel in una situazione difficile in quanto ha dovuto gestire il tutto, e in più sono loro che ci vanno di mezzo per responsabilità di un terzo.

• Toyota

  Toyota annuncia una campagna di recall. Su alcuni modelli il pedale dell'acceleratore rimaneva premuto. Questo è un grosso problema ed il fornitore di quel componente era un fornitore esterno, tuttavia alla fine ci è andata di mezzo Toyota. Il valore del marchio è andato in crisi in quegli anni. Non ha funzionato la gestione di questa relazione. Quando si è di più di uno a mettersi d'accordo ci possono essere delle difficoltà alte. Sarebbe meglio in alcuni casi evitare una dipendenza troppo stretta con il fornitore.

Casi di successo della supply chain

• Apple

  Apple si basa su un fornitore terzo. I vantaggi che ha se stringe una relazione così forte con il fornitore, i cosiddetti vantaggi di outsourcing, sono:

  • Costi (manodopera, energia).
  • Capacità in termini di quantità che può produrre.

  Di solito mando in outsourcing ciò di cui non mi voglio occupare, la produzione Apple non se la gestisce e quindi lo fa fare a chi lo fa meglio di lei così non deve gestire impianti, manutenzione, acquisti dei componenti ecc., ma Apple si delega ad esempio di ricerca e sviluppo e delega tutte le altre attività a terze parti. C'è un'alta fiducia nei confronti di chi produce, la delega perché ha fiducia di questo fornitore.

• HP

  HP ha fatto accordi con un'azienda che di mestiere produce prodotti elettronici. Fornitore che non ha un prodotto proprio. HP ha delegato la produzione. Noi siamo responsabili di produrre queste biciclette.

Giovedì 21/09/2023

Quando parliamo di una supply chain il focus è il prodotto. C'è anche una supply chain dei servizi, ma noi ci focalizziamo sulla supply chain del prodotto. È importante definire il prodotto, come è fatto; ipotizziamo che solo alcune di queste attività siano fatte internamente (assemblaggio ad es.) mentre la maggior parte dei componenti vengono acquistati dall'esterno. È importante capire quali sono i principali gruppi perché poi dobbiamo gestire una supply chain che ci permetta di gestire questi gruppi per poi realizzare la produzione. Ciò significa che la supply chain è composta da aziende che collaborano per produrre prodotto sul mercato, se c'è azienda che produce bici le altre entità saranno a monte (fornitori), prima dell'azienda ci sono i produttori di componenti che saranno i nostri fornitori, dopo di che c'è una parte anche a valle (dopo). Bisogna identificare i migliori fornitori e quali sono quelli più adatti ai nostri obiettivi, il prodotto guida la costruzione di questa parte di supply chain. La supply chain, infatti, è disegnata in funzione del prodotto che devo realizzare e distribuire. Per disegnare una supply chain dobbiamo avere ben chiaro il prodotto da fare.

Se c'è una azienda che produce più prodotti cosa succede? Ci sono aziende che producono tanti prodotti diversi, quindi devono avere una supply chain che si adatta a tutti i prodotti, oppure deve avere tante supply chain che si adattano a ogni prodotto. Di solito ogni azienda che ha più prodotti partecipa a più supply chain.

Esempio: i motori elettrici vengono usati in tanti settori, quindi ci sono componenti che sono usati in tanti settori e queste aziende sono coinvolte in più supply chain (es. quella della automotive, motore elettrico lo posso produrre sia per chi fa auto sia per chi fa lavatrici anche se magari non è proprio identico). Quindi sono coinvolti in più supply chain, hanno più supply chain che devono essere coerenti con i prodotti che devono gestire.

Linee guida per disegnare supply chain

• Quale è prodotto.
• Quali sono i componenti.
• Cosa faccio dentro e fuori casa.
• Gestire fornitori.

Ci sono componenti che sono più complessi e altri che sono più semplici. Le varie attività sono realizzate in un luogo fisico, che è lo stabilimento di produzione. Nello stabilimento sono presenti 3 ambiti entro cui bisogna compiere delle cose. Tutte le aziende industriali devono almeno fare tutte queste tre cose.

1. Relazionarsi con i fornitori per avere materiali e risorse in termini di macchinari (ma anche in termini di personale). Logistica in ingresso.
2. Usare questi materiali per produrre i beni (in modo efficiente (farlo nel modo meno dispendioso possibile) ed efficace (raggiungere obiettivo). Qui dentro abbiamo anche il tema delle operations, gestione dell'impianto, la Lean, abbiamo le operations dell'azienda.
3. Spedirli a qualcuno che li acquista. Trasporti in uscita, vendita, logistica in uscita.

Fornire servizi sul prodotto: assistenza tecnica, riparazione. Se marketing promette consegna entro 3 giorni questo ha un impatto sulle operations e aree esterne incidono sul riquadro rosso, dunque dobbiamo tenerne conto. Acquisti, produzione e distribuzione rappresentano il corpo delle operations e delle supply chain. Supply chain è trasversale rispetto a queste tre macro aree mentre le operations rientrano nella seconda area. Questi 3 macro ambiti sono sintetizzati con 3 nomi significativi:

• Source: approvvigionamento
• Make: faccio produzione
• Deliver: distribuisco

Le aziende industriali fanno queste cose, mentre in quelle commerciali non ci sono queste tre aree perché loro acquistano e rivendono, non producono. Questi ambiti sono macro processi. I processi descrivono in che modo un'azienda funziona, funziona per quell'obiettivo, deve sempre esserci un obiettivo che è legato al mercato, al fare business, a vendere un prodotto. Se generiamo valore per il cliente generiamo valore anche per noi. Se non c'è il cliente, il prodotto non dà nessun beneficio e profitto.

Processo produttivo: sequenze di attività per realizzare prodotto.

Processi di business: non ci si occupa solo di processi tangibili, ma anche di processi di tipo decisionale (intangibili), processi in cui si analizzano dati, non produco qualcosa di tangibile ma produco dati.

Le attività costano, non devono essere gratis, richiedono utilizzo e consumo di risorse, la prima è il tempo, ma queste risorse hanno una limitatezza, non esistono risorse infinite, non esiste capacità infinita. Non ho un'infinità di risorse disponibili, hanno un loro costo, una loro capacità (uomo) e una certa limitatezza. Trasformo un'informazione dei dati in un'altra conoscenza.

I clienti possono essere clienti interni o clienti esterni. Cliente esterno attribuisce un valore per il quale paga. Il cliente interno non paga (Aggiorna la slide).

Che processi si verificano nelle 3 macro aree?

• Gestione delle scorte (PF, WIP, MP)
• Logistica interna
• Acquisto sia come rapporto di fornitori, sia come acquisto vero e proprio, ossia gestione degli ordini verso i fornitori
• Gestire trasporti inbound/outbound
• Pianificazione e schedulazione (che tenga conto delle risorse disponibili)

Questi processi operano a livelli diversi, alcuni sono su un orizzonte temporale breve (schedulazione) mentre altri su un orizzonte temporale medio/lungo (pianificazione). L'acquisto ha un orizzonte più ampio mentre per gli ordini magari tutti i giorni devo chiamare fornitore. Quindi dipanano su più livelli temporali. Nella slide da una parte c'è una classificazione per macro ambito e dall'altra si va a vedere l'orizzonte temporale in cui impattano. Ovviamente in ogni azienda che vai trovi un processo diverso, questi sono quelli generici.

Un altro presupposto di partenza è che nessuna azienda vive da sola, ogni azienda devo collaborare e cooperare insieme ad altre aziende. Con i fornitori e clienti dell'azienda. Scambiano flussi, materiali, soldi e informazioni. Nel coordinamento di queste attività intervengono altri processi che sono processi che riguardano quello che facciamo internamente e che riguardano il rapporto tra noi e i nostri clienti e fornitori. Di solito la schedulazione è interna, fornitore e cliente non la vedono. Se non faccio bene i processi, la relazione non funziona e succedono i vari casi che abbiamo visto la scorsa lezione (Apple ecc.).

Sono importanti quindi i processi di relazione. Una supply chain deve avere un'ottima gestione delle relazioni, costa tantissimo. Ogni azienda è coinvolta nei flussi con le altre entità. Questa è una supply chain, è una serie di aziende che fanno qualcosa per soddisfare il cliente (supply chain non esiste senza cliente) e queste aziende si scambiano dei flussi.

Di solito viene rappresentata con queste frecce. Rappresentazione del più classico dei flussi che intervengono in una supply chain, è un flusso di beni che va da monte a valle. È un flusso fisico. Se si blocca qualcosa in questo flusso il prodotto non arriva al cliente e se non arriva al cliente il prodotto non serve a niente; se si interrompe questo flusso fisico non riusciamo a vendere e non riusciamo a fare profitto. Questo flusso fisico è soggetto a tanti fattori che lo possono rendere più o meno critico.

Nave si è incastrata nel Canale di Suez e questo ha rallentato molto alcuni flussi fisici. Durante pandemia non si riuscivano a fare attraccare le navi e quindi rimanevano in attesa e si creavano delle code lunghissime. Porto di Shanghai durante pandemia → il flusso fisico è la linfa vitale dell'economia. Flusso fisico di ritorno: è il reso, rendo il prodotto. Il flusso fisico di ritorno si estende non solo nell'e-commerce. C'è un flusso di ritorno che può interessare diversi attori (non sempre arriva fino alla fine). Un prodotto obsoleto è un prodotto che funziona, ma non ha più le funzionalità che il mercato vuole (es: iPhone 11, lo ritiro da quel mercato e lo rivendo in un altro mercato secondario).

Flusso finanziario: può essere anche intangibile perché magari fatto elettronicamente. Il cliente paga il venditore e si va a ritroso. Flusso di informazioni: se cliente ordina, il fornitore risponde, è bidirezionale, c'è scambio informativo tra cliente e fornitore. Nella supply chain i flussi fisici sono il fuoco, quello informativo ci permette di gestire il flusso fisico, il flusso finanziario è qualcosa su cui l'epicentro della supply chain ha un impatto. Significa la gestione di questi flussi all'interno della supply chain. Tutti i partecipanti della supply chain devono beneficiarne (win-win) in modo che tutti quelli che collaborano ne traggano profitto. Gestione delle relazioni a monte (fornitori) e a valle (clienti) con l'obiettivo di generare un valore superiore per il cliente al costo minimo, l'obiettivo della supply chain è generare il massimo valore al minimo costo (per tutti). Obiettivo è guardare la supply chain nel complesso, non la singola coppia.

Catena di fornitura e gestione della catena di fornitura

"La rete globale utilizzata per fornire prodotti e servizi dalle materie prime ai clienti finali attraverso un flusso ingegnerizzato di informazioni, distribuzione fisica e contanti".