Appunti Organizzazione della produzione e dei sistemi logistici 1

26.09.2017 Organizzazione dei sistemi produttivi e logistici

Attività fondamentali in una azienda

Attività fondamentali in una azienda:

• Sviluppo nuovo prodotto: crea nuovi prodotti o ne modifica di esistenti a seconda delle esigenze del cliente;
• Commerciale: comunica al mercato il prodotto o il servizio. Servono analisi della situazione aziendale e di mercato;
• Operations: soddisfano le richieste del cliente gestendo il processo di rilascio del prodotto dall’approvvigionamento alla produzione e infine alla consegna.

“Nel posto giusto, al momento giusto, nella quantità giusta”.

Queste tre aree devono lavorare in maniera integrata altrimenti si creano disallineamenti. Ricerca e sviluppo: sviluppa idee che possono anche non essere realizzate nella pratica, ricerca non finalizzata all’immediata vendita. Un’azienda può avere diversi stabilimenti che coordinano subfornitori locali, in questo modo si può diversificare maggiormente.

Il caso Clarks

Esempio di supply network. Le frecce indicano i flussi di materiali mentre i rettangoli gli stabilimenti. Il supply network è tutta la rete di aziende cliente/fornitore che si interfaccia con Clarks.

I terzisti non dedicati sono aziende che lavorano anche per altre marche, mentre i terzisti dedicati sono le aziende che lavorano esclusivamente per Clarks e su loro disegno realizzano la scarpa dall’inizio alla fine. È Clarks stessa che si occupa del reperimento di materie prime (controllo), ma i terzisti non dedicati hanno fornitori propri quindi la materia prima non è controllata (vengono usati per i picchi di domanda, ad esempio per il back to school). Gli stabilimenti produttivi realizzano l’intero ciclo di produzione.

Rete di vendita non proprietaria: negozi multimarca. Attività delle operations: decidere quanto produrre, quanto farlo e controllare i piani di produzione, approvvigionamento e decidere i fornitori. Tutta l’attività di gestione del materiale da monte a valle e tutta la produzione e distribuzione sono le operations.

Attività interne all’azienda: operations management (OM)

• Gestione della produzione: disciplina che assume una prospettiva interna all’azienda.
• Pianificazione della produzione: disciplina che assume una prospettiva interna all’azienda.
• Sviluppo nuovi prodotti: disciplina che assume una prospettiva interna all’azienda.

Attività all’interfaccia: supply chain management (SCM)

• Selezione dei fornitori: disciplina che assume una prospettiva all’interfaccia.
• Distribuzione prodotti: disciplina che assume una prospettiva all’interfaccia.
• Gestione trasporti: disciplina che assume una prospettiva all’interfaccia.
• Progettazione rete di fornitura: disciplina che assume una prospettiva all’interfaccia.

Internazionalizzazione del network

Internazionalizzazione del network: le aziende hanno un network internazionale, sono dentro a reti internazionali (Calzedonia: fornitori in Vietnam e clienti in tutto il mondo).

Delocalizzazione: varie possibilità: o chiudo lo stabilimento in Italia e porto la produzione all’estero o lo chiudo parzialmente o mantengo quello italiano e ne apro un altro all’estero (FIAMM, Geox). Fenomeno opposto al reshoring: rientro delle aziende che in precedenza avevano delocalizzato.

Esternalizzazione: esternalizzo la produzione a terzisti, si tiene solo la progettazione.

Integrazione verticale: processo produttivo effettuato internamente in modo completo (Benetton).

Si generano complessità nella gestione dei processi di gestione dei materiali (tempistica). L’esternalizzazione genera frammentazione perché ci sono flussi in ingresso/uscita dallo stabilimento che vanno gestiti. Per ridurre la complessità si devono ridurre i tempi.

Concetti introduttivi e definizioni

Focal firm: impresa centrale o focale. Il supply network è l’insieme di aziende e fornitori che si interfacciano con l’azienda centrale. A monte c’è il network di fornitori:

• Di primo livello: direttamente a contatto con l’impresa centrale.
• Di secondo livello: fornitori dei fornitori. Se un’azienda è fornitrice sia di primo che di secondo livello si classifica convenzionalmente come fornitori di secondo livello.

Origine del network dei fornitori: fornitore di materie prime. Upstream network (supplier network, a monte): insieme di tutti i fornitori.

A valle c’è il network dei clienti:

• Di primo livello: direttamente a contatto con l’impresa centrale.
• Di secondo livello: clienti dei clienti. Se un cliente è sia di primo che di secondo livello si classifica convenzionalmente come cliente di secondo livello.

Punto di consumo del network a valle: cliente finale.

Demand network (downstream): network a valle, insieme di tutti i clienti.

(Total) supply network insieme di tutti i clienti, tutti i fornitori e l’impresa centrale.

Supply chain (filiera): catena che va da un fornitore ad un cliente, l’insieme di tutte le possibili supply chains è il supply network.

Immediate supply network: network composto da impresa centrale e da tutti i fornitori e i clienti direttamente collegati.

I processi logistici interessano porzioni di network: PCP pianificazione e controllo della produzione fa riferimento alle attività svolte dall’azienda.

29.09.2017 Azienda veronese che produce scarpe

Azienda veronese che produce scarpe, in grassetto evidenziamo gli stabilimenti di proprietà. Le scarpe da calcio sono un prodotto tecnologico e fashion (colori, testimonial).

Il network è complesso, alcune attività sono svolte in Italia (serigrafia = si aggiunge la tomaia, parte superiore di una calzatura). A monte ho una serie di fornitori, Teijin è la materia prima fondamentale e arriva dal Giappone.

La complessità è data da:

• Tempo di attraversamento lungo (network internazionale).
• Network frammentato (controllo difficile).

Questo fa sì che il network non sia reattivo e questa è una complessità da gestire.

Processi logistici

(1) Approvvigionamento e gestione dei fornitori

Processo che si sviluppa a monte tra impresa centrale e i fornitori di primo livello. Le fasi del processo di approvvigionamento e gestione dei fornitori possono essere classificate in due categorie:

• Attività strategiche, ad alto valore aggiunto: ricerca e selezione dei fornitori, negoziazione dei termini di acquisto (manager), impatto nelle materie prime critiche, formalizzazione di partnership (accordi di lungo termine con i fornitori con vari obiettivi ad esempio la co-progettazione degli elementi). Queste attività sono svolte da personale altamente qualificato (purchasing manager). Acquisti o gestione dei fornitori.
• Attività operative ripetitive: attività svolte dai buyers che dipendono dai purchasing manager, sono attività day by day: emissione ordini di acquisto, controllo della merce al ricevimento, pagamento fornitori, sollecito. Approvvigionamento o purchasing.

Esempio di organigramma per gli acquisti:

Si creano più responsabili se i componenti da acquistare sono molti. Ci può essere un direttore degli acquisti dal quale dipendono gli altri responsabili.

Quando i componenti da acquistare sono tanti spesso ciascun buyer si occupa di componenti specifici.

Le attività strategiche potrebbero essere svolte direttamente dal direttore acquisti, così come certe materie prime critiche. Regola fondamentale: il controllato non deve essere controllore.

(2) Distribuzione fisica

Avviene all’interfaccia tra l’impresa centrale e i clienti di primo livello. Ha come attività tipiche il trasporto dei prodotti finiti dal luogo di produzione allo stabilimento dei clienti e la movimentazione e stoccaggio dei prodotti finiti in tutti i punti intermedi. Avviene a valle.

La gestione dei trasporti è un’attività fondamentale nel SCM in quanto riguarda il trasferimento dei prodotti tra i diversi punti di accumulo all’interno del supply network. Tali trasferimenti sono in generale molto frequenti perché raramente i prodotti sono realizzati e venduti nello stesso luogo.

(3) Gestione dei materiali

La gestione dei materiali riguarda il coordinamento dei flussi informativi generati dagli ordini dei clienti e dei flussi fisici relativi alla realizzazione e consegna dei prodotti.

Negli anni si è creata questa nuova figura: gestore dei materiali. Si sovrappone sia all’approvvigionamento che alla distribuzione fisica, in particolare le comprende entrambe e si riferisce alla gestione del flusso dei materiali e delle informazioni nel network immediato (da monte a valle, da fornitori di primo a clienti di primo livello).

Comprende l’approvvigionamento acquisti, pianificazione e controllo della produzione (PCP), gestione delle scorte, confezionamento, imballaggio e spedizione. Si è creata questa figura come integrazione tra le funzioni.

Se non lavorano in maniera allineata abbiamo due fenomeni:

• Stock: accumulo di prodotti finiti (la produzione ha prodotto qualcosa che poi non è andato distribuito).
• Stock out: non ho abbastanza prodotti finiti (devo spedire qualcosa ma la produzione non l’ha prodotta).

Se non lavorano in maniera allineata abbiamo due fenomeni:

• Stock: accumulo di materie prime.
• Stock out: alla produzione serviva una materia prima ma non è stata acquistata.

Per evitare queste inefficienze si integrano queste due funzioni: gestore dei materiali (integra i piani). È un’evoluzione rispetto ad approvvigionamento e distribuzione fisica perché ha un ruolo di integrazione.

Come faccio ad essere sicuro che in una azienda i piani vengano integrati?

Ci sono degli strumenti a supporto come l’MRP II: è una logica di gestione (tradotta in software) che a partire dai piani di distribuzione calcola a cascata i piani di produzione e sulla base di quanto produrre e quando calcola i piani di approvvigionamento.

(4) Logistica e logistica integrata

Nel tempo il termine logistica ha cambiato significato, inizialmente con logistica si intendeva trasporti e distribuzione (processi a valle), mentre oggi sottende il concetto di:

• Logistica integrata: logistica estesa fino a monte, il logistic(s) manager è un ruolo di coordinamento che si occupa della produzione, approvvigionamento e distribuzione fisica fino al cliente finale. Si sovrappone alla gestione del materiale e va fino al cliente finale.

Le aziende che usano una logica di logistica integrata se l’azienda ha sistemi di MRP II integrati con DRP.

Un DRP, dato un network distributivo (azienda che distribuisce a grossisti che distribuiscono a centri vendita), a partire da valle calcola i piani di spedizione dei grossisti ai punti vendita, sulla base di questo calcola i piani di spedizione del produttore ai grossisti e a questo punto si integra con l’MRP II.

I piani di distribuzione diventano input per l’MRP II che fa poi i piani di produzione e approvvigionamento.

(5) Supply chain management

Supply chain management: gestione dei materiali da monte a valle su tutto il network: comprende la logistica integrata e si estende fino a monte. L’oggetto del supply chain management è il supply network. Spesso è usato come sinonimo di logistica integrata, ma a differenza di questa comprende anche processi non prettamente logistici (ad esempio la collaborazione con i fornitori per sviluppo nuovo prodotto).

Organigrammi

Un organigramma funzionale mette in evidenza le funzioni.

Funzione logistica parzialmente integrata:

Sistemi di produzione

1) Classificazione secondo la modalità di risposta al mercato

1) Possiamo classificarli secondo la modalità di risposta al mercato. Vediamo uno schema di flusso logistico, schema che rappresenta come avvengono una serie di attività in una azienda. Triangoli rovesciati indicano stock.

Analisi da fare:

Decoupling point (analisi del P:D ratio). Il P:D ratio è il confronto tra:

• P-time: production time (tempo necessario per acquistare le materie prime, produrre e consegnare).
• D-time: demand time (tempo che il cliente è disposto ad aspettare per ricevere il prodotto), il demand time dipende dal prodotto, dai tempi dei concorrenti.

Alcune attività devono essere gestite secondo una logica push/al buio (P-time > D-time): attività svolte su previsione (prima del ricevimento dell’ordine del cliente).

Il P-time è confrontabile con i D-time quindi posso fare tutto dopo il ricevimento dell’ordine, la logica è pull perché l’ordine è tirato dal cliente.

Azienda che fa scarpe da calcio ha un P-time di 27 settimane, un D-time di 17 settimane quindi si ha il lancio al buio della materia prima (Teijin). Per passare da una logica push ad una logica pull o accorcio il P-time (utilizzo un network locale, dovrei cambiare il modello di business) o allungo il D-time (costringo il cliente a mandarmi gli ordini con molto anticipo). Ci sono settori che usano queste strategie, ma entrambe sono molto difficili.

• Programmato esiste nel tessile-abbigliamento: i negozianti devono emettere gli ordini di acquisto dei capi (85%) con un anno di anticipo;
• Pronto fashion (es: Zara) produce in 15 giorni (P-time), è un modello molto reattivo. Non si fa sviluppo della collezione, copia capi di passate collezioni e usa un network locale;
• Pronto programmato (es: Patrizia Pepe) ha sviluppo nuova collezione ma usa un network locale quindi diminuisce il P-time.

Modalità di risposta al mercato

Le modalità con cui un’azienda può rispondere al mercato sono le seguenti:

• MTS (make to stock): le aziende producono per il magazzino (logica push, al buio) es.: cibo, giocattoli;
• ATO (assemble to order): i subassemblati del prodotto vengono costruiti su previsione ed assemblati una volta ricevuto l’ordine del cliente (si divide il prodotto in moduli) es.: computer;
• MTO (make to order): i prodotti sono costruiti su ordine es.: macchine utensili;
• PTO (purchase to order): i prodotti sono costruiti su ordine e le materie prime acquistate su ordine es.: macchine utensili;
• ETO (engineer to order): i prodotti sono progettati e costruiti su ordine es.: navi.

Tempi di consegna.

Flessibilità alle richieste del cliente.

Il grado di customizzazione indica quanto il prodotto è personalizzato sulle richieste del cliente.

03.10.2017 Aziende con prodotti a catalogo e su commessa

Ci sono delle modalità in cui la produzione e la distribuzione è fatta su ordine. DTO (delivery to order) è sinonimo di make to stock la consegna è fatta su ordine. Delivery to stock è la più estrema: faccio tutto su previsione, anche la consegna, poi il negozio paga solo i prodotti che sono stati consumati.

Aziende con prodotti a catalogo e su commessa

Aziende con prodotti a catalogo: l’azienda costituisce un catalogo, una varietà e distribuisce una serie di prodotti tra cui possiamo scegliere (MTS) i prodotti sono dati.

• Prodotti a catalogo su previsione: prodotti standard come il cibo;
• Prodotti a catalogo su ordine: ha il tempo di produrre il suo ordine.

Aziende con prodotti su commessa: prodotti customizzati. Possono essere caratterizzati (possiamo scegliere tra alcune opzioni, es computer e auto) o differenziati (possiamo customizzarlo a seconda delle nostre esigenze es impianto industriale, completamente personalizzato). Produzione su ordine quindi il tempo di consegna sarà più ampio.

Aziende con prodotti differenziati realizzati su commessa, lancio in produzione su commessa del cliente a partire da specifica singola come per gli impianti, commessa che non ripeterò mai più, è un prodotto completamente customizzato.

Aziende con prodotti caratterizzati su commessa singola una tantum: possono scegliere proprietà partendo da una base standard.

Aziende con prodotti caratterizzati su commessa ripetitiva può essere che il prodotto lo debba rifare, magari anche per lo stesso cliente.

Lanci in produzione su commessa del cliente.

2) Classificazione secondo il modo di realizzare il volume di produzione

2) Possiamo classificare i sistemi produttivi anche secondo il modo di realizzare il volume di produzione.

Produzione a prodotto singolo: produzione di un solo pezzo, solitamente una grossa commessa (nave, impianto) ci sono dei cantieri, il prodotto di solito non si movimenta mentre prodotti e persone convergono verso l’area di produzione. Prodotto di solito customizzato.

Produzione a lotti (batch&queue): lotto e coda, caratteristica fondamentale: si movimentano e si producono lotti.

Lotti = gruppo di pezzi tutti uguali che si spostano in azienda insieme.

Il lotto ha una certa numerosità. Ci sono centri di lavoro (work center) in aree ben definite dell’azienda, in ogni area lavorano macchine simili.

Il layout funzionale si dice o per processo perché i macchinari sono funzionalmente simili. A valle e a monte di queste aree ci sono dei magazzini di disaccoppiamento (triangoli rovesciati).

Ci sarà una coda di materiali che aspetta di essere lavorato e un accumulo all’uscita della macchina. Non movimento mai un pezzo alla volta, movimento l’intero lotto. Il ciclo produttivo è variabile cioè in questi sistemi produttivi sono libero di progettare il ciclo.

Rettifica.

Fresatura.

Possibile ciclo produttivo: taglio.

Anche all’interno del work center c’è flessibilità ossia le macchine o le persone che lavorano sono in grado di lavorare pezzi di lotti fatti diversamente per fare questo le macchine sono flessibili e per passare da un lotto ad un altro fa un setup/riattrezzaggio della macchina (la macchina si ferma, la si riprogramma con una serie di operazioni (macchina di rettifica).

Il costo del setup è proporzionale alla numerosità d