Appunti seconda parte Gestione delle operations

Lezione 15/11/2022

Si basa sul principio di lavorare sull'efficienza eliminando gli sprechi e le attività che non portano valore. La lean si basa sul principio di buon senso. Lavorare sul tempo, sugli spazi (usare bene gli spazi che abbiamo a disposizione), i materiali, usare al meglio le nostre attrezzature.

Il lean thinking

Lean thinking (pensiero snello) è una modalità di gestire in cui l'obiettivo dell'azienda è quello di massimizzare il valore. Molte aziende manifatturiere stanno iniziando ad usare oggi il concetto lean, quindi non è una cosa da dare per scontato.

Lean production

Io devo produrre quello che mi chiede il cliente. Si ragiona con una logica pull, ossia rispondiamo alla domanda del cliente e cerchiamo di minimizzare il wip, evitiamo di creare code e colli di bottiglia, lavoro sul flusso per renderlo organizzato e bilanciato. Non devo fare proseguire gli sprechi, gli errori possono accadere, ma bisogna evitare di aggiungere valore che bisogna andare a buttare perché ha un difetto, il difetto bisogna buttarlo appena si crea, non si deve creare valore aggiunto sul difetto. Il controllo qualità quindi non deve essere fatto solo alla fine.

Questi elementi li troviamo nella casa lean. Dare al cliente quello che mi chiede con minor costo possibile e minor tempo possibile. Lavoro sulla base della domanda → sistema pull. Efficienza ottica just in time produco esattamente quello che mi viene chiesto con → un flusso continuo. Qualità: devo dare al cliente prodotti di qualità. Standard e stabilità è la base su cui si sviluppa la qualità. Tpm: questo approccio anche sulle attrezzature.

Il mio obiettivo è riuscire a dare al cliente il valore che mi chiede, cercando di non creare sprechi. La seconda fase è aprire il flusso del valore, dove il valore viene creato. Devo far sì che il flusso scorra, lavorare in logica pull e avere come obiettivo la perfezione, ma lavorare nell'ottica che posso sempre migliorare, non l'ho mai raggiunta la perfezione.

5 fasi principali

1) Identificare il valore e i suoi elementi

Sulla base di come il mio cliente definisce il valore lui è disposto a pagare. Il valore è ciò che il cliente è disposto a pagare, tutto il resto è spreco che deve essere eliminato perché il cliente non lo vuole pagare. Muda: spreco. Muri: sovraccarico. Uso male il camioncino e succede che si rompe attrezzatura, andrà più piano ecc. Mura: quando non li gestisco in modo regolare. Obiettivo è lavorare per la perfezione, trovare giusto bilanciamento. Difetti: è uno spreco perché devo buttarlo, ho impiegato delle risorse nel tempo.

Sovrapprodurre nell'ottica push per la Lean è uno spreco, perché immobilizzo del materiale che rimane lì. Attesa: quell'attesa è un costo ma non sta creando valore su niente. Magazzini sovrabbondanti che non servono per garantire la produzione nel breve periodo. I movimenti nel flusso produttivo, far muovere operatore tra diverse stazioni perché non ho bilanciato bene la stazione produttiva. Il sovraprocesso, richiedo troppo al mio operatore perché poi vado in sovraproduzione. Il muda è collegato al concetto di BBM quando abbiamo parlato dell'analisi qualitativa legata al valore aggiunto. Muda 1: non aggiungono valore ma li devo fare. Non posso eliminarli ma devo minimizzarli. Muda: devo eliminarli, non aggiungono valore.

Analizza processi e cerca di migliorarli. Obiettivo è lavorare sulle attività a valore aggiunto, ottimizzandole il più possibile. Tutto il resto è un costo e devo minimizzarlo o eliminarlo perché il cliente non è disposto a pagarlo. Se sovraccarico sistema c'è stress muscolare, emotivo ecco. Se ho un problema perdo efficienza. Devo avere flusso più stabile possibile. Bisogna cercare di eliminarli e minimizzarli in base alla tipologia. Uso gli strumenti di natura qualitativa per analizzare il problema e le cause. Bisogna capire da cosa dipende quello spreco.

Parte 2: ha ascoltato la richiesta del cliente (quindi solo 2 fette di toast e non 4). Poi ha ottimizzato la postazione per avere tutto disponibile.

2) Mappare il flusso di valore

Prima fase è cercare il valore. Seconda fase è mappare il flusso di valore. Dare uno strumento di mappatura statica che mi permettono di identificare le cose che danno valore e quelle no.

3) Creare un flusso

Creo flusso. Implemento tutte le attività.

4) Stabilire una logica pull

5) La ricerca della perfezione: il Kaizen

Uno dei concetti su cui si basa la lean: il miglioramento continuo. Noi dobbiamo lavorare sul miglioramento continuo in cui il mio obiettivo è quello di non fermarmi mai e quindi cercare la soluzione ad ogni problema. Innovazione radicale. Questi due strumenti sono molto diversi ma nel nostro sistema devono imparare a convivere. Kaizen: migliorare giorno per giorno. Kaikaku: introdurre cambiamenti radicali all'interno del mio sistema.

Kaizen è costante e continuativo. Il miglioramento radicale invece ho un miglioramento elevato ma nel breve periodo. Analizzo processo, analizzo postazione. Terza fase miglioramento, lavoro sulla qualità set up e manutenzione. Lavoro su alcuni elementi specifici e sulla base delle mie peculiarità.

Poi collego il sistema alla domanda e questa parte posso farlo quando ho già migliorato il processo. Uso PDCA che si basa sul principio del kaizen ossia quello di provare. Una volta implementato devo mantenerlo. Ho cartellone che mi fa vedere tutte le azioni di miglioramento che sto implementando all'interno del reparto e stabilimento e lo stato di avanzamento.

Il sistema di idee progresso

È importante cercare di incentivare tutti quelli che lavorano nel sistema a dare idee volte al miglioramento. Meglio tante piccole idee che risolvono tanti piccoli problemi, implementarle velocemente in modo da far capire che queste piccole idee sono uno stimolo.

Chi può produrre le idee?

• Singoli individui
• Gruppi di persone: si intende un GRP (gruppo risoluzione problemi)
• Gestito e codificato dalla qualità

Idee semplici che permettono di salvaguardare la sicurezza del mio operatore.

Lezione 30/11/2022

Per far sì che le tecniche lean abbiano successo dobbiamo coinvolgere il personale. Se devo migliorare processo devo sapere come funziona e questo lo sa chi lo vive tutti i giorni. Questo nell'ottica di miglioramento continuo. Quando ho bisogno che queste persone sono coinvolte ho bisogno di operatori che possono supportarmi nelle capacità del mio processo.

I concetti che connotano gli elementi importanti che caratterizzano gli operatori lean si chiamano polivalenza e policompetenza. Devono trasferire anche le competenze a nuovi operatori o ad altri. L'operatore diventa una parte attiva del processo di miglioramento e che è gravemente coinvolto.