Appunti prima parte di Gestione delle operations

Introduzione al corso

Trend evolutivi nel mondo industriale e ruolo dell'operations manager

Attività proposte alla progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi dell’impresa. Le operations lavorano sui processi operativi. Trasforma input in output e le operations sono tutti gli elementi che gli gravitano attorno.

Strategia delle operations

Definizioni di operations strategy

Dobbiamo posizionare l’operations management all’interno dell’ottica business di una azienda. Operations strategy: anche le operations devono avere una loro strategia che dipende dalla strategia aziendale.

1° definizione

Le decisioni che determinano le capacità a lungo termine delle attività della società e il loro contributo alla strategia globale attraverso la riconciliazione continua delle esigenze del mercato e delle risorse operative. Deve declinare la strategia della mia azienda all’interno di azioni operative che permettono di produrre quello che viene richiesto.

2° definizione

Un insieme di obiettivi, politiche e restrizioni autoimposte che insieme descrivono come l'organizzazione si propone di dirigere e sviluppare tutte le risorse investite nelle operations in modo da soddisfare al meglio la sua missione. Fa riferimento alla gestione delle risorse produttive. Fa riferimento alle policy con l’obiettivo di rispondere alle mission, ciò che l’azienda si propone di fare nell’ottica strategica.

3° definizione

Una serie di decisioni riguardanti gli investimenti di processo e infrastrutturali, che, nel tempo, forniscono il necessario supporto ai relativi vincitori e qualificati dei diversi segmenti di mercato di un'azienda. Si parla di decisioni, le operations strategy sono decisioni che si riferiscono ad investimenti di lungo periodo. Elementi distintivi dai miei competitor e posso differenziarmi nel settore di mercato. Operations strategy declina la strategia aziendale. Noi vedremo approccio top-down.

O.S. dà le linee guida a lungo termine ragionando a livello macro, analizza domanda a lungo periodo e prende decisioni sulla mia capacità produttiva di lungo periodo. Ragiona a livello macro, si parla di macro processi. Ragiona a livello aggregato, parla della macro attività e non definisce singole decisioni sui singoli livelli. Non si riferisce alla scelta specifica del singolo caso, a delle decisioni che hanno un impatto più alto.

O.M. prende l’O.S. e la declina. Decisioni di capacità e risorse annuali, come gestire le risorse stagionali. Ragionano nel breve e prende decisioni più puntuali. Si ragiona a livello micro. Il livello di aggregazione delle decisioni è di dettaglio. Il livello di astrazione è concreto. Non ipotizzo decisioni macro che hanno impatto ampio, ma attività specifiche portate a termine nel breve periodo. (es. cambiare procedure di acquisto). Ha una ripercussione operativa immediata.

Video: operations strategy secondo Nigel Slack

Le funzioni aziendali, la parte strategica non si considerano come se fossero a sé stanti. L’elemento distintivo su cui devo ragionare è il concetto di capabilities, ossia elementi distintivi che ho e su cui io investo, devo capire come raggiungere questi elementi distruttivi. Relazione tra operations and process: il concetto di operations è declinabile ovunque. Perché tutti i processi vengono gestiti operativamente.

Il fine giustifica i mezzi

"La ragione per investire in una fabbrica non è avere un impianto di produzione efficiente o anche un impianto 'di livello mondiale'. È per creare un vantaggio competitivo". Skinner, 1996

La produzione nella strategia aziendale. Necessità di progettare un sistema produttivo che sia coerente con le strategie di business aziendali. Bisogna trovare equilibrio domanda di mercato e la mia capacità interne (produttive e di competenze). Da una parte devo capire il mercato. In quanto tempo consegno la merce ai clienti e obiettivi di performance. Dalla altra decisioni a livello strategico di operations che sono influenzate dalle mie performance, le performance sono influenzate dalle aree decisionali delle operations.

Noi abbiamo la missione aziendale che mi dice l’oggetto e la finalità della mia azienda, che tipo di bisogni del cliente vuole soddisfare. La mission si declina nella strategia del mio business, che cosa la mia azienda si ripromettere di vendere e come. Poi si declina nelle aree funzionali: azienda ha diverse funzioni. La strategia delle aree funzionali si esplica nelle tre parti. Mission è ciò che costituisce l’oggetto dell’attività dell’impresa. Verso quali clienti deciso produrre.

• Waltdisney
• Google
• Easyjet
• Volvo
• Hard Rock: ti danno idea della finalità

Mission influenzata da quali clienti vogliamo soddisfare, dall’ambiente, dalle caratteristiche della società, dalla percezione che le persone hanno di un prodotto/servizio. Dalla profittabilità di crescita sostenibili, quali valori voglio trasmettere. Modalità che mi aiuta a definire la mia mission. Fattori critici di successo: elementi su cui voglio investire. Ha sempre una prospettiva di lungo periodo. Stakeholders: clienti o quelli interni all’azienda. Elementi su cui l’azienda ha un obiettivo strategico per definito e su cui ha un’attenzione particolare.

Strategia di business: definire piani

Scelte di operations a livello strategico:

• Priorità competitive
• Categorie decisionali

Devono diventare elementi coerenti in cui prendo decisioni operative puntuali. Fanno riferimento agli obiettivi che si deve raggiungere se l’azienda vuole rimanere competitiva. Vuole rafforzare il vantaggio competitivo. Individua priorità competitivi, elementi sui cui investo per rimanere competitivo o addirittura essere più competitivo. Modalità su cui le operations devono concentrarsi. Declino obiettivo in un’azione. Se voglio rimanere competitivo devo fare enfasi su … e avere poi implicazioni delle operations.

Non c’è lista perfetta su cui come azienda mi organizzo. Sulla base della mia strategia e della strategia di operations devo individuare che tipo di priorità competitiva ho e come vado a declinarla. Che tipo di azioni devo intraprendere. Per determinare l’importanza relativa delle priorità competitive, posso distinguere:

• Fattori qualificanti: devo averli per forza, se non li ho non sto sul mercato. Deve avere una qualità base il mio prodotto. Priorità base che devo avere per essere qualificati e selezionati per un potenziale acquisto. Nelle scelte delle operations devono essere date per assodate
• Fattori vincitori: mi permettono di essere tra i vincitori, quelli per cui il cliente sceglie me e non qualcun altro. Devo investire in un’ottica di sviluppo.

Y: benefici competitivi X: performance Performance dei qualifiers: devo raggiungere un livello alto di performance per essere considerato.Order winner: se performance sono basse sono fuori mercato, quindi devo lavorare per farle diventare più alte. Mi dà un valore aggiunto. Il concetto di O.W. e O.Q. nel tempo sono cambiati. Adesso l’OW è una funzione di servizio.

Devo trovare la logica tra le OS e le decisioni operative che vengono declinate in diverse categorie. Non sono omogenee, c’è una parte molto strutturale e una parte organizzativa, meno fisica. Queste decisioni mi stabiliscono le capabilities.

Caso studio IKEA

Per identificarli guardo le proprietà competitive.

• Big box' stores
• Order qualifier: Qualità prodotto e mix prodotto, costi, parcheggio e personale
• Order winner: tempo consegna nullo, intrattenimento

In seguito

• Innovatività e costi: tra i due order
• Order qualifier: online, qualità, puntualità (consegna immediata), sostenibilità
• Order winner: store più piccolo per testare (flessibilità), 5 possibilità di ritirare i mobili vecchi.

Business process management

È importante passare da un’organizzazione tipica dell’organigramma, a una visione per organizzazione per processi. Devo avere una visione d’insieme e capire le interconnessioni tra le varie funzioni. Organigramma raggruppa le risorse umane per tecnologie omogenee. Le metto in macroaree di riferimento. Suddiviso persone e lavoro sulla base della specializzazione, in base alle competenze. Vado a definire i compiti e dare le responsabilità.

Nell’ottica dei processi invece è diverso. Tante funzioni che lavorano tra di loro per portare il processo dall’inizio alla fine. Il processo crea valore aggiunto tramite le funzioni. Se devo lavorare nell’ottica della progettazione, analisi e miglioramento del mio processo devo lavorare con questa prospettiva. Esco dalla visione per funzione e entro nella visione dove è il processo. Oltre alle funzioni ho tutte le risorse umane, tecnologiche e personale che diventano input del mio sistema.

I processi attraversano più funzioni. Ci sono processi che attraversano più funzioni e processi che ne attraversano bene. Bisogna capire la relazione tra il flusso e l’unità organizzativa. Produzione: se idea si può trasformare in qualcosa che si può produrre.

La parte dei processi è legata alla strategia. Gli obiettivi legati al processo dipendono dalla strategia. Gli obiettivi raggiunti influenzano decisioni strategiche successive. Un obiettivo è time to market, raggiungere mercato con tempi brevi e a basso costo. Se l’obiettivo è quello di avere un time to market inferiore alla concorrenza, a sua volta si definiscono degli obiettivi operativi che devono essere coerenti con quelli a livello strategico. Se non ho la possibilità di rispettare quell’obiettivo, devo ridefinire gli obiettivi strategici. L’operatività non deve essere slegata dagli obiettivi strategici. La strategia è importante e dà la visione a chi lavora, ma il valore lo crea il processo.

Business che utilizza il business process. Se voglio che questi processi siano ben gestiti devo usare una serie di strumenti per raggiungere quegli obiettivi che mi sono prefissata. BPM dà un quadro di riferimento per gestire questi processi.

Business

Si riferisce agli individui che interagiscono tra di loro al fine di svolgere una serie di attività finalizzate alla creazione di valore per i clienti e al ritorno dell'investimento agli stakeholder.

Business process

I processi sono definiti come una serie di attività strutturate e misurabili progettate per produrre un output per uno spec...