Appunti Psicologia delle organizzazioni

PSICOLOGIA DELLE ORGANIZZAZIONI

1. CHE COSA SONO LE ORGANIZZAZIONI?

Il termine organizzazione deriva dal greco organon, il quale indica uno strumento diretto a coordinare in modo

razionale gli sforzi di più individui in vista del raggiungimento di un fine.

Per Hall un’organizzazione, considerata dal punto di vista del comportamento organizzativo, è caratterizzata

da gruppi di individui che svolgono attività interdipendenti per il raggiungimento di obiettivi, e che sviluppano

e mantengono modelli di comportamento relativamente stabili e prevedibili, anche se gli individui

nell’organizzazione possono cambiare.

Gli studiosi privilegiano una visione dell’organizzazione come entità razionale, solida, ordinata e duratura, ma

le organizzazioni sono anche socialmente costruite, ovvero costituite da un sistema sociale di individui, con i

loro bisogni ed aspettative personali, che perseguono anche degli scopi impliciti oltre a quelli formalmente

definiti e che presentano aspetti di caos e irregolarità che sfuggono alla spiegazione razionale.

Il termine organizzazione viene usato con una duplice accezione:

1. Contenitore (Dove): i contesti che si caratterizzano a priori come produttori di tali attività, i quali contengono

ed esprimono tali attività (es. l'organizzazione in cui lavoro è Acme).

2. Metodo (Come): le forme di attività processuale (organizing), il modo in cui le attività sono organizzate (es.

l'organizzazione del seminario non era adeguata).

Alcune organizzazioni perseguono come fine quello del profitto, termine che si riferisce ai ricavi di un’azienda,

ovvero le entrate che superano i costi di produzione di un bene-servizio (non tutte, però, come nel caso delle

non-for-profits organizations e delle organizzazioni del Terzo Settore). Il fine organizzativo non è sempre

individuato intenzialmente e razionalmente sulla base di criteri razionali (es. aspettative individuali non

sovrapponibili con quelle organizzative; interessi diversi o anche conflittuali tra sottogruppi; obiettivi espliciti

diversi da obiettivi impliciti, a volte anche illeciti; alcune organizzazioni non hanno obiettivi produttivi, ma

autoreferenziali relativi ad esistenza ed appartenenza; a volte le organizzazioni perseguono ideali, speranze,

ideologie, ecc.). Alcuni economisti definiscono il valore come scarto rispetto alle opportunità non colte, ossia

l’espressione della capacità di scelta strategica dell’azienda.

Al giorno d’oggi le organizzazioni stanno andando incontro a numerosi cambiamenti, ai quali la psicologia del

lavoro e delle organizzazioni è chiamata a dare risposte, in termini di modelli concettuali di comprensione dei

fenomeni e di proposte di intervento per la gestione e lo sviluppo, in parte da costruire.

Alcuni dei cambiamenti a riguardo: carriere fluide (incertezza, appartenenza, concezione del lavoro), apertura

dei confini (boundaryless, globalizzazione), terziarizzazione (e smaterializzazione dei prodotti), digitalizzazione

(gruppi virtuali, lavoro da remoto), crisi, rapidità decisionale, nuove domande.

Alcuni aspetti fondanti l’organizzazione:

1. Mission: il senso condiviso (Chi siamo?, Perché esistiamo?, Cosa vogliamo fare?, Perché lo facciamo?).

Definisce il motivo per cui l’organizzazione esiste, il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua

esistenza; inoltre, permette di distinguerla da tutte le altre (fungendo da elemento identitario) ed è anche

funzione del grado di legittimazione sociale. La mission indirizza la strategia di lungo periodo, contribuendo a

definire il come e la temmpistica per raggiungere lo stato futuro desiderato (la vision).

2. Vision: i fattori che fanno la differenza (Dove vogliamo andare?, Qual è il nostro orizzonte di riferimento?). È

un sogno, un orizzonte, un processo creativo che permette alle persone di prefigurare, cognitivamente ed

emotivamente, uno stato futuro desiderato. È l’immagine del futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le

aspirazioni e che l’organizzazione o il gruppo si impegna a fare diventare realtà. La vision serve come:

- Motivazione: dirige l’azione, orienta, permette ai membri dell'organizzazione di capire dove questa vuole

arrivare e in che direzione devono essere indirizzati gli sforzi diretti e indiretti; inoltre attiva energie, rinforza il

commitment, sostiene gli sforzi.

- Allineamento: indirizza l’impegno di tutti i membri dell’organizzazione verso il medesimo obiettivo, unendo

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gli sforzi attraverso un processo di attribuzione di senso alle loro azioni sviluppo di un senso di appartenenza.

- Identità e cambiamento: una vision chiara rinforza l’identità del sistema (interna e esterna) e fonda il

successo di un’organizzazione; dà slancio, sollecita il superamento di obiettivi ordinari, indicando la linea da

seguire per il suo sviluppo futuro e generando un vantaggio competitivo.

3. Obiettivi: finalità specifiche e perseguibili che l’organizzazione intende raggiungere (es. impegni di azione,

parametri di valutazione, produttività, innovazione, marketing, responsabilità sociale).

4. Ambiente: insieme di risorse, vincoli e interlocutori rilevanti per la sopravvivenza dell’organizzazione.

5. Strategia: schema di competizione sul mercato. Consiste nel gestire proattivamente la corrispondenza tra

ambiente e organizzazione, in modo da ottenere un vantaggio competitivo che assicuri la sopravvivenza

dell’organizzazione, la sua profittabilità e la sua legittimazione. Il fit strategico definisce come strategia di

successo una strategia che porta l’organizzazione a conformare le sue competenze e comportamenti ai bisogni

ed alle domande del suo ambiente.

Nel tempo sono state formulate differenti definizioni, spesso influenzate dalla specifica organizzazione o

insieme di organizzazioni analizzate dai diversi autori (alcuni sinonimi: burocrazia, azienda, organizzazione

formale, organizzazione complessa, istituzione).

È possibile definire le organizzazioni come:

1. entità sociali, composte da persone che contribuiscono alla realizzazione delle attività organizzative in

cambio di incentivi di diversa natura.

2. processo di azioni (dotate di senso intenzionale) e di decisioni (caratterizzate da razionalità limitata).

3. orientate a realizzare specifici obiettivi che contraddistinguono ciascuna organizzazione. Gli obiettivi vanno

intesi come campi d’azione futuri definiti dalla coalizione dominante, ovvero da chi controlla l’organizzazione,

la quale può essere composta anche da membri esterni all’organizzazione stessa. Gli obiettivi possono

cambiare nel tempo, giungendo anche a contraddire quelli originari.

4. basate su processi di differenziazione delle attività necessarie per realizzare i propri obiettivi, allocando

responsabilità e compiti a diverse unità organizzative. Il processo di differenziazione costituisce un’esigenza

funzionale dell’organizzazione e determina la necessità di processi di integrazione che assicurino il

coordinamento tra le diverse unità (differenziazione senza integrazione costituisce una patologia

dell’organizzazione).

5. insieme di ruoli specifici ricoperti da ogni individuo, i quali prevedono la realizzazione di determinate attività

in vista degli obiettivi definiti. I ruoli prescindono dalle persone cui saranno assegnati e sono in qualche modo

indipendenti dai singoli individui.

6. con un sistema di autorità formale che viene riconosciuto come legittimo dai partecipanti e reso evidente

dalla configurazione della struttura organizzativa.

7. in interazione dinamica con l’ambiente (inteso come ciò che sta all’esterno), che comprende l’insieme di

elementi e forze esterne in grado di influenzare in qualche modo il comportamento dell’organizzazione. VI

sono anche altri fattori che, pur non avendo un impatto diretto sulle attività dell’organizzazione, possono

influenzarne indirettamente il comportamento (es. politiche di governo, fattori socioculturali, andamento

demografico, innovazione tecnologica, condizioni economiche).

Alcune organizzazioni, per mandato o mission, esercitano un’influenza su individui e contesto sociale. Inoltre,

alcune cercano di esercitare una influenza implicita (es. attraverso il marketing) su individui e contesto sociale.

Alcune organizzazioni propongono standard che influenzano indirettamente valori, stili di vita, comportamenti,

ecc.

Capire le organizzazioni è importante poiché sono universali culturali presenti in tutte le società, di cui

rappresentano le componenti fondamentali attraverso cui l’azione viene generata, coordinata o compresa.

1. Alcuni studiosi descrivono la società contemporanea come fondata sulle organizzazioni (organizational

state, economia dell’organizzazione).

2. In una società altamente differenziata, lo sviluppo delle organizzazioni è il meccanismo fondamentale per

realizzare progetti e obiettivi che vanno al di là dei singoli individui. Von Hayke evidenzia come, in ogni gruppo

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di uomini che sia appena un po’ numeroso, la collaborazione si baserà su un ordine sociale e spontaneo

(cosmos) ed anche su un ordine sociale costruito (taxis), ovvero un’organizzazione deliberata. Le società

moderne hanno così tante organizzazioni che diventa necessario crearne di di secondo ordine per coordinarle e

supervisionarle.

3. Poiché viviamo in una società di organizzazioni, se se ne vogliono cambiare alcuni aspetti chiave bisogna

inevitabilmente intervenire sulle organizzazioni. L'abilità della società nel suo insieme di far fronte a condizioni

mutevoli dipende dalla capacità di risposta delle organizzazioni da cui è formata e dalla varietà delle sue

popolazioni organizzative.

4. Le organizzazioni hanno un forte impatto sugli individui. Sono strumenti neutri (non sono né cattive né

buone), possono essere estremamente utili e salvare vite umane, ma possono anche essere dannose. Perrow

afferma che le grandi organizzazioni hanno assorbito la società, cioè le attività una volta realizzate da gruppi

relativamente autonomi e di piccole dimensioni sono oggi realizzate da grandi organizzazioni.

5. Le decisioni delle organizzazioni possono avere impatti determinanti su altre collettività, sulle città o sulle

comunità, in positivo o in negativo, non solo in materia economica (es. i disastri nucleari di Three Mile Island o

Chernobyl e i disastri aerei come quelli di Tenerife o Linate).

6. Le organizzazioni sono una componente chiave nel sistema della stratificazione sociale: attraverso i processi

di selezione e di reclutamento delle persone e di allocazione del lavoro, le organizzazioni svolgono un ruolo

rilevante nel produrre, mantenere o modificare le disuguaglianze sociali.

7. Le organizzazioni possono avere impatti rilevanti al di là della nazione di origine (es. imprese multinazionali),

e in virtù del loro potere economico acquisiscono anche un elevato potere politico che le mette in grado di

influenzare eventuali processi di regolazione. Poiché le imprese hanno sempre più capacità di operare come

multinazionali senza confini, il potere economico così concentrato compete con il potere statale e politico.

Le organizzazioni sono basate su processi di differenziazione e integrazione.

La differenziazione è il primo passo per suddividere il lavoro, definire la struttura dei compiti e affidarli alle

persone in funzione del risultato atteso. Smith individua individua nella divisione del lavoro la causa principale

del progresso nelle capacità produttive, la quale talvolta può diventare estrema (es. fabbrica di spilli, in cui un

uomo trafila il metallo, un altro raddrizza il filo, un terzo lo taglia, un quarto gli fa la punta, ecc., fino ad arrivare

a diciotto operazioni differenti per realizzare ciascuno spillo).

Si tratta di una necessità tecnica di qualsiasi attività mediamente complessa che richiede l’apporto di diversi

ruoli lavorativi, anche con competenze diverse; inoltre, il processo di differenziazione è una condizione per il

successo di ogni organizzazione. Occorre, però, che questo venga affiancato da un processo di coordinamento-

integrazione che riporti ad unità ciò che prima è stato diviso.

Coordinare significa far lavorare assieme persone e cose in vista di un risultato definito. È un requisito

necessario per l’efficacia dell’agire organizzativo e rappresenta la regolazione efficace dell’interdipendenza tra

attori e/o organizzazioni diverse (alcuni strumenti di integrazione sono le tecnologie, le norme e le procedure

che integrano i comportamenti delle persone).

Thompson individua tre modalità di realizzazione del coordinamento, la cui adeguatezza dipende dal tipo di

interdipendenza delle attività di un’organizzazione:

1. In situazioni di interdipendenza generica (es. due filiali bancarie), in cui le attività non sono del tutto

indipendenti, ma neanche strettamente connesse, la modalità più efficace è la standardizzazione, ovvero

mediante regole e routine.

2. In situazioni di interdipendenza sequenziale (es. linea di montaggio), la modalità più efficace è attraverso

programmi, ovvero con la creazione di schemi operativi di pianificazione.

3. In situazioni di interdipendenza reciproca, dove gli output di una parte diventano input di altre, la modalità

più efficace è quella per mutuo adattamento, quando le parti si coordinano reciprocamente scambiandosi

informazioni durante l’attività stessa.

Mintzberg individua cinque meccanismi di coordinamento e controllo, che possono essere combinati tra loro:

1. Supervisione diretta: coordinamento di tipo gerarchico e gestito da una persona che è responsabile del

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lavoro, dà ordini e controlla le azioni della parte operativa dell’organizzazione. Molto diffusa nelle

organizzazioni di piccole dimensioni, soprattutto nelle cosiddette organizzazioni sintetiche, ovvero quelle

fortemente accentrate, che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale.

2. Standardizzazione dei processi: i contenuti del lavoro vengono programmati dalla tecnostruttura (tecnici che

programmano, analizzano i tempi e i metodi e definiscono i processi di lavoro), il comportamento è

formalizzato e con un alto livello di burocratizzazione. Molto diffusa nella produzione industriale di grande

serie.

3. Standardizzazione degli output di lavoro: si specificano i risultati del lavoro, come le dimensioni o la forma di

un prodotto, o le performance attese. Il controllo si basa sul prodotto finale e non sulle persone singole. Molto

diffusa nelle organizzazioni di grandi dimensioni che operano in mercati eterogenei, soprattutto nelle

organizzazioni a struttura divisionale, con una forte divisione del lavoro tra la direzione centrale e le singole

divisioni dalla grande autonomia interna.

4. Standardizzazione delle capacità e delle conoscenze di lavoro: si specifica il tipo di formazione richiesta per

eseguire il lavoro, ovvero gli output, delle capacità dei dipendenti. Il nucleo operativo è formato da

professionisti dipendenti; il controllo è esercitato più dagli utenti del servizio che dall’organizzazione, in quanto

si opera a diretto contatto con il pubblico.

5. Adattamento reciproco: il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue e il coordinamento si fonda

sulla comunicazione informale e l’integrazione diretta e orizzontale tra i componenti di un’unità organizzativa.

Un ulteriore problema da affrontare e risolvere costantemente per un’organizzazione è l’integrazione: se ai

processi di differenziazione non corrispondono adeguati livelli di coordinamento-integrazione, la

differenziazione diventa patologica e disfunzionale per l’intero sistema, a tal punto che oggi molte

organizzazioni sono sovradifferenziate e sarebbe opportuno che si dedifferenziassero.

Secondo Lawrence e Lorsch, le organizzazioni hanno risultati migliori quando i livelli di differenziazione e

integrazione corrispondono al livello di incertezza dell’ambiente: maggiore è l’incertezza ambientale, minore è

il grado di formalizzazione. Tuttavia, vi sono diversi ostacoli alla realizzazione di tale obiettivo: da un lato, la

diversità dei membri dell’organizzazione, dall’altro la necessità di preservare e sviluppare al proprio interno

tale diversità al fine di affrontare la complessità dell’ambiente in cui l’organizzazione opera. Heath e

Staudenmayer evidenziano come gli individui, quando progettano le organizzazioni e i processi organizzativi o

quando vi partecipano, falliscono nel comprendere l’importanza dell’azione coordinata, manifestando il

cosiddetto coordination neglect.

Diversi fattori ostacolano il coordinamento, i quali possono determinare seri problemi nelle organizzazioni,

esponendole anche a gravi rischi:

1. Partition focus (focus sulla partizione): tendenza a trascurare il coordinamento per focalizzarsi sulla divisione

dei compiti piuttoto che sull’integrazione.

2. Component focus (focus sulle componenti): tendenza a concentrarsi sui compiti di cui si è responsabili più

che sull’interazione con le altre parti del processo a cui partecipano, trascurando le interrelazioni e le

interazioni tra le componenti.

3. Comunicazioni inadeguate: possono essere inadeguate a causa di diversi processi psicologici che rendono

difficile per un individuo considerare la prospettiva di altri individui nel comunicare, peggiorano il quadro del

coordination neglect.

4. Conoscenze specialistiche e linguaggi specifici: rendono problematica la comunicazione all’interno delle

organizzazioni complesse e tra le organizzazioni, favorendo processi di segretezza strutturale.

Il problema del coordinamento diventa ancora più rilevante nei cosiddetti centri di coordinamento, un’ampia

varietà di contesti organizzativi (es. centralini dei numeri di emergenza, torri di controllo del traffico aereo,