Appunti Psicologia del lavoro

1. LA MOTIVAZIONE LAVORATIVA

Perché gli individui agiscono ne modo in cui lo fanno? Young sostiene che studiare la motivazione significa

indagare le determinanti dell’agire umano.

Approcci allo studio della motivazione

La motivazione lavorativa è stata definita nel modo più semplice da Quaglino come l’energia che alimenta la

dinamica dei comportamenti e delle azioni individuali, e le dirige e orienta verso finalità generali e specifiche.

Va riconosciuto che esistono due differenti approcci allo studio della motivazione:

● Approccio deterministico. L’individuo è sostanzialmente una macchina controllata da bisogni interni e

sollecitata da stimoli esteri, capace di apprendere i comportamenti più funzionali al soddisfacimento di tali

bisogni e al raggiungimento di una condizione di piacere.

Rientrano in questo primo approccio le teorie psicanalitiche, etologiche, sociobiologiche, il

comportamentismo e la gestalt.

● Approccio intenzionalistico. L’individuo è una divinità capace di autodeterminarsi in funzione di intenzioni e

progetti, prendere decisioni e definire strategie comportamentali volontariamente indirizzate a realizzarlo.

Rientrano in questo second approccio il cognitivismo, il costruttivismo e l’interazionismo sociale.

È possibile riconoscere alcuni costrutti ricorrenti:

● Edonismo. La propensione a massimizzare il piacere, la soddisfazione e gli stati emotivi positivi e a evitare la

sofferenza il dolore e gli stati emotivi negativi. Vi possono essere delle differenze individuali sia nella

valutazione delle esperienze che conducono a sperimentare piacere o dolore, sia nella capacità di transitare

per un’esperienza emotiva spiacevole al fine di conseguirne una piacevole in futuro.

● Principio dell’omeostasi. Gli individui tendono a cercare uno stato di equilibrio interiore in cui le esigenze

sono soddisfatte: qualunque spostamento di tale equilibrio genera un comportamento che tende a

ripristinarlo. Vi sono dunque motivazioni omeostatiche ma anche antiomeostatiche, che risultano orientate

al cambiamento e alla trasformazione dello stato di equilibrio presente in un certo momento, in modo da

pervenire a un nuovo equilibrio più soddisfacente.

● Motivazione intrinseca vs. Estrinseca. Quando la motivazione deriva dallo svolgimento dell’attività in sé e

dunque l’individuo agisce per fare quello che fa senza altri scopi, si parla di motivazione intrinseca. Quando

l’azione non è di per sé motivante, ma la si compie perché ad essa è associata una ricompensa, si parla di

motivazione estrinseca.

La motivazione lavorativa

Nel contesto lavorativo è possibile riconoscere due ambiti di investimento motivazionale:

● Prestazione. Corrisponde al fare per l’organizzazione: realizzare delle attività, raggiungere obiettivi di

produzione, quantitativi e qualitativi, perseguire il miglioramento continuo. Costrutti come il job

involvement esprimono la centratura sulla prestazione volta a un risultato.

Gli individui orientati verso la prestazione corrispondono ai cosiddetti mercenari, innamorati del proprio

lavoro ma disinteressati all’azienda per cui lo fanno.

● Appartenenza. Corrisponde allo stare nell’organizzazione: sentirsi parte, identificarsi con l’azienda,

manifestare fedeltà e lealtà, costruire buone relazioni. L’organizational commitment è un costrutto che

esprime l’attaccamento al contesto.

Gli individui orientati verso l’appartenenza corrispondono ai cosiddetti networked, profondamente coinvolti

nelle relazioni organizzative e orgogliosi di lavorare per la propria azienda, ma poco impegnati a raggiungere

gli obiettivi.

Le teorie legate ai bisogni

Un primo approccio allo studio della motivazione lavorativa ha provato a identificare quali bisogni si collocano

alla sua origine: i bisogni insoddisfatti vengono considerati degli stati interiori che generano uno stato di

disequilibrio da cui deriva un comportamento diretto a ripristinare l’equilibrio. Queste teorie risultano ancora

oggi di estremo interesse in quanto smentiscono uno degli assunti più diffusi nel senso comune: si lavora solo

per guadagnare.

MASLOW E LA GERARCHIA DEI BISOGNI

Nel 1954 Maslow pubblica un volume intitolato Motivation and Personality, in cui riconduce a cinque bisogni

di base l’origine dei comportamenti motivati degli individui, i quali si collocano in una sequenza gerarchica

graficamente rappresentata da una piramide alla cui base vi sono i bisogni primari, mentre nella parte più alta

vi sono i bisogni secondari.

● Bisogni fisiologici (physiological needs). Hanno a che fare con la sopravvivenza fisica dell’individuo della

specie, si tratta delle prime istanze a generare comportamento. In riferimento alla motivazione lavorativa,

la retribuzione costituisce un elemento fondante della scelta di cercare un lavoro e investire energie in esso.

● Bisogni di sicurezza e protezione (safety and security needs). Riguardano la possibilità di avere un riparo,

evitare i pericoli. Un lavoro stabile e svolto in condizioni che tutelano la propria salute.

● Bisogno di appartenenza e affetto (affiliation or love needs). Rinvia ad un’importante opportunità di

gratificazione, quella delle relazioni e dell’appartenenza al gruppo.

● Bisogno di stima (esteem needs). Comprende sia l’autostima, ovvero il senso di adeguatezza e padronanza

nelle situazioni, sia la stima ricevuta dagli altri, che si manifesta nel rispetto e nell’apprezzamento ricevuti

per ciò che si è e ciò che si fa.

● Bisogno di autorealizzazione (self-actualization needs). Bisogno a tendere, la cui realizzazione può avere

luogo all’interno di un percorso esistenziale di alta portata.

ALDERFER E IL MODELLO ERG

Il modello propone una semplificazione dei bisogni all’origine dei comportamenti motivati:

● Bisogni di esistenza. Si riferiscono al desiderio di mantenersi in vita, costituiscono i primi due livelli del

modello di Maslow.

● Bisogni di relazionalità. SI riferiscono al desiderio di avere relazioni interpersonali significative, includono il

terzo livello della piramide di Maslow.

● Bisogni di sviluppo. Hanno a che fare con l’autostima, rinviano al desiderio di sentirsi in evoluzione, in

continua trasformazione verso una piena e matura espressione di sé, corrisponde al quarto livello di

Maslow.

In base al principio della frustrazione-aggressione, quando i bisogni di un livello superiore non sono soddisfatti,

allora gli individui incrementeranno gli sforzi per soddisfare i bisogni che appartengono ad un livello inferiore.

Allo stesso modo, il soddisfacimento dei bisogni di ordine inferiore porterà gli individui a desiderare di

soddisfare i bisogni di ordine superiore.

Il modello di Alderfer è stato molto apprezzato per il suo focus job-specific che ne ha consentito l’utilizzo in

ambito organizzativo in riferimento all’influenza della retribuzione, e in particolare dei fringe benefit, sulla

motivazione lavorativa dei dipendenti.

MCCLELLAND E IL BISOGNO DI RIUSCITA

La proposta di McClelland è caratterizzata dalla distinzione di tre bisogni:

● Bisogno di successo. Associato al profilo degli high achievers. Le persone definiscono obiettivi ambiziosi e

fanno di tutto per raggiungerli anche in assenza di una ricompensa poiché il raggiungimento di un obiettivo

è importante per se stesso. Condizione necessaria perché vi sia una piena espressione di questo

orientamento motivazionale è che le cause del successo siano completamente attribuibili al successo e che il

feedback sia immediato, chiaro e diretto. Le situazioni devono essere sfidanti, ma non impossibili, altrimenti

il bisogno di successo lascia il posto al bisogno di evitare l’insuccesso.

● Bisogno di affiliazione. Associato al profilo degli high affiliators. Le persone sono orientate verso la ricerca

di buone relazioni, di cooperazione e di un buon clima sociale positivo all’interno del gruppo di

appartenenza: le persone tendono a lavorare con coloro che si mostrano amichevoli.

Non traggono piacere dal raggiungimento di particolari obiettivi né dalla possibilità di imporsi sugli altri.

● Bisogno di potere. Associato al profilo degli high needy of power. Le persone desiderano esercitare

influenza sul proprio ambiente di vita e sulle altre persone, e saranno pertanto molto proattivi nel fare

proposte e ipotesi di soluzione ai problemi, così come nello stabilire cosa ciascuno deve fare quando ci si

organizza in vista di un obiettivo comune.

Il loro obiettivo più importante è esercitare influenza e controllo.

Secondo il suo modello, l’educazione gioca un ruolo fondamentale nella dinamica motivazionale di ciascun

individuo, in quanto è attraverso essa che viene a definirsi quale sarà il bisogno prevalente.

TEORIA DELL’AUTODETERMINAZIONE DI DECI E RYAN

Deci e Ryan si sono proposti di approfondire la dinamica alla base della motivazione intrinseca ed estrinseca.

Ipotizzano la presenza di tre bisogni fondamentali:

● Bisogno di competenza (competence). Desiderio di sentirsi capaci di poter superare le sfide che si

incontrano.

● Bisogno di autonomia (autonomy). Desiderio di sentirsi liberi di fare a modo proprio.

● Bisogno di relazionalità (relatedness). Desiderio di sentirsi vicini agli altri.

Se l’individuo nella sua esperienza ha modo di soddisfare uno o più di questi bisogni, risulterà intrinsecamente

motivato ad agire nella specifica situazione che si trova a vivere (motivazione intrinseca), mentre se ciò non è

possibile la motivazione dipenderà unicamente dalla ricompensa associata allo svolgimento delle attività e al

raggiungimento degli obiettivi (motivazione estrinseca).

La motivazione intrinseca ha origine all’interno dell’individuo, e in questa condizione l’individuo sperimenta

interesse, soddisfazione e piacere per quello che fa; all’estremo opposto si trova la non-motivazione. Tra questi

due estremi si trovano quattro tipi di comportamenti motivati in modo estrinseco che si differenziano in base

al grado in cui la loro regolazione è autonoma.

● Comportamenti a regolazione esterna. Messi in atto per soddisfare una richiesta oppure ottenere una

ricompensa.

● Comportamenti a regolazione tramite introiezione. Messi in atto per evitare il senso di colpa o per sentirsi

orgogliosi.

● Comportamenti a regolazione tramite identificazione. Messi in atto perché ritenuti importanti.

● Comportamenti a regolazione integrata. Messi in atto in quanto coerenti con i propri bisogni e valori.

Condividono alcune caratteristiche con i comportamenti motivati in maniera intrinseca.

Nelle organizzazioni di lavoro è importante generare le giuste condizioni per avvicinare le modalità di

regolazione dell’azione verso l’autodeterminazione, in quanto ciò può generare maggiore autoefficacia,

persistenza, benessere e integrazione nel gruppo: tali modalità consistono nel far sentire le persone

competenti, autonome e in relazione.

Inoltre, è da evitare la trasformazione di una motivazione intrinseca in estrinseca: ciò potrebbe avvenire a

causa di una inadeguata gestione delle ricompense per comportamenti di cittadinanza organizzativa.

TEORIA BIFATTORIALE DI HERZBERG

Secondo Herzberg esistono due tipi di bisogni che gli individui possono soddisfare all’interno dell’esperienza

lavorativa.

1. I primi corrispondono ai primi tre livelli della piramide di Maslow e vengono soddisfatti dalla presenza dei

fattori di igiene (es. retribuzione, tutela della salute e sicurezza, presenza di un clima relazionale positivo).

Se questi bisogni non vengono soddisfatti, l’individuo si troverà in una condizione di demotivazione e

cercherà nuove opportunità di lavoro.

Se vengono soddisfatti, non ci sarà né motivazione né demotivazione, in quanto questi bisogni

rappresentano le condizioni minime per poter attivare un rapporto di lavoro.

2. I secondi corrispondono ai bisogni di stima e autorealizzazione di Maslow e vengono soddisfatti dai fattori

motivazionali (es. Responsabilità attribuite, riconoscimento ottenuti, apprendimento dinuove competenze,

crescita nel ruolo e sviluppo di carriera), in presenza dei quali l‘individuo percepisce soddisfazione e

motivazione lavorativa a patto che siano presenti anche i fattori di igiene.

L’obiettivo del modello di Herzberg è quello di creare condizioni di lavoro che consentano ad ogni attore

organizzativo di pervenire al soddisfacimento dei bisogni superiori e all’organizzazione di indirizzare l’elemento

motivazionale verso una più completa crescita personale degli individui che lavorano al suo interno.

MCGREGOR E LE TEORIE X E Y

McGregor riconosce a ciascun soggetto il diritto di soddisfare i propri bisogni, egli guarda all’organizzazione

come ad un sistema esterno che deve adeguarsi all’individuo: egli elabora pertanto una tipologia di stili

direzionali in funzione di due modi differenti di concepire il soggetto e di regolare il rapporto tra l’individuo e il

suo lavoro.

● Teoria X (modo negativo)

Considera solo i primi due tipi di bisogni e rappresenta il modo tradizionale di concepire l’attività direzionale

come imbrigliamento delle energie individuali ed il loro impiego per il raggiungimento dei fini

dell’organizzazione. Può essere espressa in tre postulati, in base ai quali l’individuo:

- Prova una forte avversione nei confronti del lavoro e, qualora abbia la possibilità, tende ad evitarlo;

- Deve essere costretto, controllato, comandato, minacciato affinché si sforzi per il conseguimento degli

obiettivi dell’organizzazione;

- Preferisce essere diretto, cerca di evitare le responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse, desidera

soprattutto la sicurezza.

● Teoria Y (modo positivo)

Riconosce l’esistenza di bisogni di livello più elevato e si fonda su tre postulati alternativi, rivalutando e

riscoprendo l’individuo nelle sue qualità e potenzialità:

- Il lavoro e lo sforzo ad esso connesso sono naturali quanto lo svago e il riposo;

- L’individuo è in grado di autodirigersi in funzione degli obiettivi in cui è coinvolto senza dover essere

minacciato per conseguire la loro realizzazione.

- L’impegno è in funzione delle risorse di cui dispone l’individuo, che può imparare ad accettare e assumersi

responsabilità, nonché utilizzare fantasia, creatività e inventiva.

Le teorie del processo motivazionale

Un secondo approccio allo studio della motivazione lavorativa ha focalizzato l’attenzione sul processo

mediante il quale le istanze motivazionali si esprimono nell’azione.

Lo scopo di queste teorie è individuare i fattori che intervengono nella regolazione dei comportamenti

motivati.

TEORIA DELL’ASPETTATIVA DI VROOM

Secondo Vroom è possibile prevedere il livello di attivazione motivazionale connesso con una sequenza

comportamentale mediante l’analisi di tre variabili:

● Valenza (valence). La misura di quanto intensamente si desidera ricevere la ricompensa associata

all’esecuzione di un’attività o al raggiungimento di un obiettivo (Che valore ha per me la ricompensa che

deriva dal fare una cosa o conseguire un traguardo?).

● Aspettativa (expectancy). La probabilità, soggettivamente valutata, di essere in grado di eseguire l’attività di

raggiungere l’obiettivo (In che misura sarò in grado di fare quella cosa o di conseguire quel traguardo?).

● Strumentalità (instrumentality). Stima del legame tra l’esecuzione dell’attività o il raggiungimento

dell’obiettivo da un lato e l’ottenimento della ricompensa dall’altro (Quanto è probabile che una volta fatta

quella cosa o raggiunto quel traguardo possa anche ricevere la ricompensa?).

Poiché le tre variabili si collocano in una relazione non sommativa la teoria di Vroom prevede che sia

sufficiente che una sola di esse sia prossima allo zero per produrre come esito un drastico calo

dell’investimento motivazionale.

TEORIA DELL’EQUITÀ DI ADAMS (equity theory)

La teoria dell’equità di Adams ipotizza tre processi principali riferiti a:

- Percezione di equità nelle relazioni interpersonali;

- Misurazione dell’equità in termini di allineamento vs. scarto tra contributo fornito e risultato ottenuto;

- Relativizzazione di tale equità per confronto con quanto accade ad altri soggetti.

Un individuo sarà tanto più motivato quanto più alta risulta l’equità percepita nel rapporto tra contributo

fornito e risultato ottenuto: in caso di iniquità negativa, vi sarà una minore motivazione, e dunque l’individuo

potrà ristabilire l’equilibrio impegnandosi meno; in caso di iniquità positiva, egli difficilmente aumenterà il

contributo, piuttosto vi sarà una ristrutturazione mentale del valore attribuito al risultato ottenuto.

TEORIA DEL GOAL-SETTING DI LOCKE

La teoria prende in considerazione la relazione esistente tra obiettivi consapevoli, intenzioni e prestazione. Gli

obiettivi influenzano il comportamento motivato in quanto:

- Dirigono l’attenzione e la concentrazione;

- Mobilitano lo sforzo sul compito;

- Incoraggiano la persistenza di tale sforzo;

- Facilitano l’elaborazione di strategie.

Risultano più motivanti obiettivi chiari (facilmente comprensibili), specifici (circoscritti a breve termine) e

sfidanti (ritenuti troppo semplici, non si dedicherà ad essi alcun impegno), ma non impossibili da raggiungere.

In questo caso, un obiettivo moto complesso e raggiungibile nel lungo termine potrà essere motivante solo se

verrà articolato in diversi sotto-obiettivi a breve termine.

MODELLO RICHIESTE-RISORSE LAVORATIVE E IL COSTRUTTO DI ENGAGEMENT

Elaborato da Demerout, Bakker, Nachreiner e Schaufeli, secondo il modello, benessere e prestazioni sono

influenzati dal livello di equilibrio tra cara