Appunti per l'esame di Psicologia del lavoro

Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Perché una psicologia del lavoro e delle organizzazioni?

Il lavoro è un’attività specifica dell’essere umano. Inoltre, il lavoro è il costrutto centrale nell’adulto (è un costrutto, cioè non è una cosa che esiste in natura). È considerato il costrutto centrale per il tempo dedicato al lavoro all’interno della propria vita.

La Costituzione italiana:

• Art.1 "L’Italia è una repubblica democratica fondata sul lavoro"
• Art.4 "La Repubblica riconosce a tutti i cittadini il diritto al lavoro e promuove le condizioni che rendano effettivo questo diritto. Ogni cittadino ha il dovere di svolgere, secondo le proprie possibilità e la propria scelta, un’attività o una funzione che concorra al progresso materiale o spirituale della società."

Il lavoro è centrale anche nella rappresentazione del sé nell’adulto, ossia la mia identità dipende anche dal lavoro che faccio.

• Sono uno psicologo
• Sono un operaio
• Noi della Fiat

Si percepisce un senso di appartenenza.

Le organizzazioni hanno bisogno di lavoratori, e che questi lavoratori siano produttivi. Dunque, è necessario:

• Assumere persone giuste
• Gestione del lavoro efficace
• Ridurre il turnover del lavoratore

Il turnover consiste nel cambio di personale (che per svariati motivi abbandona temporaneamente o definitivamente il lavoro).

Cosa fa lo psicologo del lavoro e delle organizzazioni?

Effettua ricerche, valutazioni ed interventi sugli aspetti umani dell’esperienza lavorativa, per aumentare la produttività delle organizzazioni e migliorare la qualità di vita dei lavoratori.

Cenni storici

Origine psicologia del lavoro: Per convenzione, l’origine viene fatta risalire alla fine dell’800, durante la seconda fase della rivoluzione industriale. La rivoluzione industriale è stata scatenata dall’invenzione della macchina a vapore. In questa prima fase si passa dal lavoro artigianale al lavoro di fabbrica. Lo sviluppo delle fabbriche ha offerto la possibilità della produzione di massa (prodotti standardizzati e a basso prezzo). L’obiettivo era ottenere la massima produttività riducendo i costi. Ma in questo modo i lavoratori venivano logorati, in più vi era il problema del turnover, ossia era un problema dover formare e inserire nuovi lavoratori, era costoso.

Taylor e lo scientific management (1856-1915)

È un ingegnere meccanico, operaio e poi capoturno in un’acciaieria, il quale notò che i suoi colleghi producevano costantemente solo “About one-third of (what he deemed) a good day’s work”. Con Taylor inizia l’organizzazione scientifica del lavoro, per migliorare la produttività.

Assunti di base del pensiero di Taylor:

• Conflitto inevitabile tra padroni e operai dovuto a interessi contrapposti ed inconciliabili: i padroni vogliono ritmi elevati e salari bassi, gli operai vogliono ritmi lenti e salari elevati.
• Alcuni lavoratori sono più capaci di altri, ma se possono tutti lavorano il meno possibile o si adattano ai ritmi dei lavoratori più lenti, necessitano di supervisione e controllo.
• Assenza di standard nella gestione delle organizzazioni.
• Scarsa relazione tra buona organizzazione e capacità di profitto.
• Necessità di un approccio scientifico all’organizzazione del lavoro.

I 4 principi dello scientific management sviluppati da Taylor

1. One best way: il modo migliore di organizzare il lavoro si fa analizzando le parti che compongono un compito per poi scomporli in sotto-compiti, ossia effettuare una parcellizzazione del compito. In seguito, è necessaria una misurazione del tempo richiesto per portare a termine ogni sotto-compito.
2. The right man at the right place: scegliere le persone più adatte a svolgere un tipo di lavoro è fondamentale per la produttività.
3. Training: necessità di formare i lavoratori a seguire esattamente le istruzioni fornite sulle modalità di esecuzione del lavoro e delle pause (condizioni standardizzate).
4. Differential rates: retribuzione basata sulla performance, ossia sulla produttività. La paga era maggiore per chi esegue i compiti più velocemente del tempo ideale e minore per chi esegue i compiti più lentamente.

Dov’è la psicologia del lavoro nel Taylorismo?

È presente nella rudimentale teoria della motivazione al lavoro, ossia il denaro è l’unica fonte di motivazione. Dunque, secondo Taylor, ciò che motiva i lavoratori è unicamente il salario. In generale, la tendenza ad andare oltre al buon senso tramite un approccio scientifico o meglio sistematico come uno psicologo del lavoro fa. Oltre ai due precedenti elementi, anche lo studio delle componenti del ciclo di lavoro e la sua razionalizzazione, l’importanza della selezione del personale e della formazione sono tipici della psicologia del lavoro.

Il Taylorismo ebbe molto successo e si diffuse in tutto il mondo, l’organizzazione scientifica del lavoro venne adottata in numerosi stabilimenti che divennero modelli da seguire per la loro efficienza. Questo periodo vede la nascita di una nuova figura professionale: i manager.

Ma al di là dell’efficacia, tale approccio era inumano, alienava il lavoratore. C'era separazione del lavoro intellettuale da quello manuale, pensare e prendere decisioni spettava ai manager e non ai lavoratori. Scarso interesse per il benessere dei lavoratori. L’operaio ideale per il Taylorismo è l’uomo bue, ossia lavora sempre al massimo, non pensa, il suo unico obiettivo è produrre di più per guadagnare di più.

Fordismo

Questa corrente di pensiero prende il nome da Henry Ford, il quale inventò la catena di montaggio.

Critiche al Taylorismo: i sindacati vedevano il scientific management come metodo di sfruttamento degli operai, che porta a problemi di salute e aumenta il rischio di incidenti sul lavoro.

Nel 1915 vi fu un’inchiesta Hoxie, un’indagine su 35 stabilimenti che adottavano lo scientific management e videro che:

• Il lavoro era degradante.
• Eliminazione della componente individuale trasforma i lavoratori in “autonomi incapaci di pensare”.
• Conseguenze negative umane e sociali.
• Critica del cronometraggio dei tempi di lavoro come metodo scientifico.

Supporto al Taylorismo

Hugo Munstenberg, psicologo allievo di Wundt e William James (i due più illustri personaggi che hanno dato il via alla psicologia come disciplina scientifica), fu fondatore della psicologia applicata che poi in ambito lavorativo prende il nome di psicologia industriale. Seguace del Taylorismo, sostiene le idee di:

• Trovare le persone con le qualità adatte per il tipo di lavoro.
• Individuare modi per spingere i lavoratori ad essere più produttivi.
• Sviluppo di test per valutare le abilità dei candidati (cognitive e di personalità).
• Orientamento professionale già a scuola.

Il movimento delle human relations

Elton Mayo è un psicologo australiano e professore di industrial research all’Harvard Business School. Gli obiettivi della sua ricerca erano:

• Rivalutazione dell’elemento umano nell’ambiente industriale.
• Salvaguardia dell’integrità fisica e psichica del lavoratore.

Gli esperimenti nella fabbrica tessile di Philadelphia (1923-1924) avevano un problema di elevatissimo turnover. Mayo ipotizzò che ciò accadesse perché il lavoro era estremamente ripetitivo, dunque alienante. Per ovviare a questo problema, secondo Mayo, bisognerebbe introdurre delle pause.

Esperimento (non è un vero e proprio esperimento)

Introduce delle pause e misura delle variazioni della produttività e del turnover.

1. Fase 1: Introduzione di pause in un gruppo sperimentale. Risultato: maggiore produttività, minor turnover.
2. Fase 2: Estensione delle pause a tutti. Risultato: aumento ulteriore della produttività.
3. Fase 3: Pause concesse solo se si era raggiunto un obiettivo di produzione prefissato. Risultato: calo di produzione e aumento del turnover.
4. Fase 4: Ritorno a fase 2 (con macchinari fermi). Risultato: la produzione sale e il turnover scende.
5. Fase 5: Pause autogestite (ossia i lavoratori decidono da soli quando andare in pausa in modo da non fermare i macchinari). Risultato: produzione massima e turnover basso.

L’esperimento dimostrò che:

• Le pause sono efficaci.
• La sorveglianza rigida sui lavoratori è controproducente (fase 3).
• Le pause autogestite fanno emergere delle dinamiche sociali (fase 5).
• La responsabilizzazione dei lavoratori stimola la coesione di gruppo e l’autonomia, portando a maggior produttività e minor turnover.

Dunque, i lavoratori non sono motivati unicamente da maggiori guadagni. Un altro risultato importante e inatteso riguarda la fase 1. Quando la pausa viene concessa solo a un gruppo sperimentale, viene fuori un’ambiguità poiché la produttività aumenta per tutti i lavoratori, non solo per il gruppo sperimentale. Come mai?

Esperimenti negli stabilimenti Hawthorne Works di Cicero Illinois (prima parte)

Si tratta di una fabbrica di relè telefonici. L’obiettivo dell’esperimento era studiare gli effetti dell’illuminazione sulla produttività. I risultati dell’esperimento mostrano che l’aumento dell’illuminazione migliora la produttività nel gruppo sperimentale, ma aumenta anche negli altri lavoratori (che non hanno avuto cambiamenti nell’illuminazione). In seguito, hanno provato a diminuire l’illuminazione e si è visto che anche in questo modo è aumentata la produttività. Terminato lo studio, la produttività è ritornata al livello iniziale. Dunque, la produttività aumentava sia che si aumentasse l’illuminazione sia che la si diminuisse quest’ultima e ciò aveva effetto su tutti i lavoratori, non solo su quelli direttamente coinvolti.

Esperimenti negli stabilimenti Hawthorne Works di Cicero Illinois (seconda parte)

Questa volta l’obiettivo è studiare gli effetti del sistema di pagamento e delle condizioni di lavoro (pause, orari) sulla produttività. Hanno preso un gruppo sperimentale, 6 operaie, la cui produttività era stata misurata a loro insaputa per due settimane prima dell’esperimento (baseline).

1. Fase 1: Introduzione di un nuovo sistema di pagamento (salario calcolato sulla produzione di loro 6, non su tutto il reparto).
2. Fase 2: Vengono aggiunte 2 pause da 5 minuti.
3. Fase 3: Durata pause portata a 10 minuti.
4. Fase 4: Sei pause da 5 minuti (qui vi è un calo di produttività, perché vi erano troppe interruzioni e ogni volta riprendere diventava difficile).
5. Fase 5: Tre pause (due da 10 e una da 15 minuti).
6. Fase 6: Uscita alle 16:30 invece che alle 17.
7. Fase 7: Ritorno uscita alle 17.
8. Fase 8: Ritorno alla fase 5.
9. Fase 9: Settimana corta (lun-ven).
10. Fase 10: Ritorno alla fase 1 (+interviste individuali).
11. Fase 11: Ritorno alla fase 5.

Risultati: aumento della produttività e riduzione del turnover. L’aumento di produttività non dipendeva solo dalle modifiche introdotte (pause, settimana corta, migliori condizioni salariali hanno un effetto sulla produttività e sul turnover) ma c’era anche altro, confermato da interviste e studi successivi. Ossia:

• Il senso di gruppo (coesione tra i partecipanti).
• Il coinvolgimento dei lavoratori.
• Maggiore libertà e sorveglianza meno rigorosa.

Dai risultati delle ricerche di Mayo (in sintesi):

• La prestazione lavorativa dipende sia da aspetti di contenuto del lavoro sia da aspetti sociali.
• Gli aspetti di contenuto del lavoro rilevanti: fornire obiettivi ragionevolmente raggiungibili è stimolante (anche in caso di lavori fortemente ripetitivi).
• La sorveglianza troppo stretta è controproducente.
• Lasciare autonomia sui ritmi di lavoro è vantaggioso sia per la produttività sia per la motivazione dei lavoratori.

L’uomo è motivato da esigenze di natura sociale più che di natura economica. Il lavoratore non è “incapsulato” ma si confronta con gli altri.

Il risultato inatteso delle ricerche di Mayo: la consapevolezza di essere coinvolti in una ricerca, osservati, misurati, intervistati, considerati, fa sì che le persone si comportino diversamente rispetto alla normalità. Questo ha fatto sì che negli studi dell’illuminazione le persone a cui non era stato modificato nulla, ma solo il fatto che sapevano che c’era in corso uno studio su di loro, hanno iniziato a produrre di più (problema metodologico, etico e deontologico).

Effetto Hawthorne

Come si tiene sotto controllo l’effetto Hawthorne? Nella ricerca, al gruppo sperimentale viene sottoposto il vero intervento (farmaco, training, modifiche ambientali ecc..) al gruppo di controllo un placebo (finto farmaco, finto training, finte modifiche ambientali). In questo modo i partecipanti non sanno se fanno parte del gruppo sperimentale o del gruppo di controllo; dunque, così l’effetto Hawthorne agirà ugualmente in entrambi i gruppi ed eventuali differenze tra i gruppi saranno attribuibili alla nostra manipolazione sperimentale.

Problemi degli studi di Mayo

• Difficoltà a reperire e rianalizzare i dati originali.
• Tendenza di Mayo a ingigantire i risultati e le loro implicazioni.
• Mancanza di rigore metodologico.

Al di là di questi legittimi dubbi, egli ha anche diversi meriti:

• Aver portato alla luce l’importanza degli aspetti sociali e delle dinamiche di gruppo al lavoro.
• L’importanza di un ambiente di lavoro socialmente gradevole.
• Merito di aver scoperto l’effetto Hawthorne (inteso come forma di minaccia alla validità di un esperimento).

(Il movimento Human Relations nasce in seguito agli studi di Mayo, e si vide la possibilità di implementarlo assieme allo scientific management.)

Gellerman sostiene che per aumentare la produttività il capo deve essere sufficientemente motivato.

Che cosa motiva i lavoratori?

Health 1999: Immaginate che una ditta offra ai suoi dipendenti un bonus di 1000$ se riescono a raggiungere determinati obiettivi. Ci sono tre diversi modi per presentare il bonus ai dipendenti. Quale modo di presentare questo bonus ti attrarrebbe di più?

• A: Pensa a cosa significano 1000$, l’acconto per una macchina nuova, una rata del mutuo o le migliorie alla casa che aspettavi da tempo.
• B: Pensa alla maggiore sicurezza data dall’avere 1000$ in più sul conto in banca nel caso di un giorno di pioggia.
• C: Pensa a cosa significano 1000$, la ditta riconosce quanto sei importante per i suoi obiettivi globali. La ditta non spende soldi per niente.

McGregor 1960: Teoria X e Teoria Y

Teoria sulle teorie ingenue della motivazione al lavoro da parte dei manager. I manager adottano implicitamente la teoria X o la teoria Y, hanno quindi diverse credenze sul perché lavorino e cosa vada fatto per farle lavorare meglio e di più. L’adesione a una o all’altra teoria ha come conseguenza la messa in atto di comportamenti diversi da parte del management e diversi stili di comunicazione.

La teoria X e Teoria Y sono legate alle cosiddette profezie che si autoavverano: Adottando una qualsiasi delle due teorie, si mettono in atto dei comportamenti che portano inconsapevolmente a confermare l'assunto di partenza.

• Teoria X: adozione di uno stile autoritario che educa i subordinati all’obbedienza e al non agire autonomamente.
• Teoria Y: adozione di uno stile collaborativo che induce le persone a essere più motivate, più produttive e inclini alla creatività.

The Great Resignation (curiosità)

La grande rassegnazione: Da un articolo sul Sole24 Ore: "Le motivazioni che inducono alle dimissioni volontarie non sono sempre del tutto scontate. Come emerge anche dall’ultima edizione del Randstad Workmonitor, è però certo che i lavoratori italiani hanno condotto in questi ultimi mesi una profonda riflessione su priorità, carriera e obiettivi professionali, riportando al centro l’interesse per il benessere, il coinvolgimento e i valori fondanti della vita. Il benessere del dipendente, questo l’assunto degli esperti, non può che essere al primo posto nella lista delle priorità."