Appunti Organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

CAPITOLO 1: ORGANIZZAZIONE E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

La teoria organizzativa in azione

La progettazione organizzativa fornisce strumenti per valutare e comprendere come e

perché alcune

organizzazioni crescono e hanno successo, mentre altre no; aiuta a spiegare che cosa è

successo nel passato

per prevedere che cosa potrebbe accadere in futuro, in modo da poter gestire le

organizzazioni più

efficacemente. Le organizzazioni non sono statiche; esse si adattano continuamente ai

cambiamenti

dell’ambiente esterno.

Sfide attuali

Il mondo sta cambiando più rapidamente di quanto sia mai successo e i manager hanno la

responsabilità̀ di

mettere le proprie organizzazioni in condizione di adattarsi alle nuove esigenze. Alcune sfide

specifiche che

manager e organizzazioni si trovano a fronteggiare allo stato attuale sono la globalizzazione,

la più intensa

competizione, l’attenzione alle pratiche etiche ed ecocompatibili, la necessità di risposte

rapide,

l’associazione di social business e grandi volumi di dati.

1) Globalizzazione. Mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnesse. Le

aziende

possono collocare diverse parti dell’organizzazione ovunque e ciò offre vantaggio

economico.

Tendenze correlate sono l’outsourcing mondiale, che consiste nell’appaltare alcune funzioni

a

organizzazioni in altri paesi e le partnership strategiche con organizzazioni straniere per

ottenere un

vantaggio su scala globale.

2) Competizione più intensa. La crescente interdipendenza dell’economia mondiale

determina nuovi

vantaggi competitivi, ma comporta anche una maggiore complessità e competitività

ambientale. I

consumatori richiedono prezzi bassi per beni e servizi di qualità e saranno le organizzazioni

in grado

di soddisfare tale necessità a vincere la sfida competitiva.

3) Sostenibilità, rispetto dell’ambiente ed etica; oggi i manager subiscono forti pressioni da

parte del

governo e dell’opinione pubblica affinché organizzazioni e i loro dipendenti rispettino

standard etici

e professionali di alto livello.

4. Rapidità di risposta. Una quarta sfida significativa per le organizzazioni è rappresentata

dalla

rapidità e incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni

delle

aspettative dei clienti.

5. Organizzazioni digitali e analisi dei big data. La rivoluzione digitale ha cambiato non solo

la

comunicazione, la ricerca di informazioni e la condivisione di idee, ma anche la modalità di

progettazione e gestione delle organizzazioni, l’operatività delle aziende e lo svolgimento del

lavoro.

Un aspetto importante della rivoluzione digitale è l’utilizzo dell’analisi di grandi volumi di dati

(big

data analytics), che si riferisce alle tecnologie, competenze e processi per la ricerca e

l’esame di

enormi set di dati

Cos’è un’organizzazione?

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività

deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

Un’organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per

raggiungere tale

scopo. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni:

un’organizzazione esiste

quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a

conseguire degli

obbiettivi.

Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli

altri elementi

dell’ambiente esterno. L’organizzazione è un sistema aperto che riceve input dall’ambiente

esterno,

aggiunge valore tramite un processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi

all’ambiente.

Le organizzazioni sono sistemi aperti di relazioni e interdipendenze in cui più persone

perseguono un

obiettivo che è al difuori della portata del singolo e per farlo si danno regole o modalità di

funzionamento

dell’azienda.

L’organizzazione è un’entità sociale, un’istituzione caratterizzata da una valenza giuridica,

che ha degli

obiettivi, dei piani e delle modalità con cui questi vengono realizzati. Chi è a capo

dell’organizzazione, il

management, delega, in modo strutturato, un insieme di attività di acquisti, produzione e

vendita e cerca

delle logiche di coordinamento. Il management è alla ricerca di una buona soluzione

organizzativa non della

best way, ma della best fit.

Dalle multinazionali alle organizzazioni no profit

Una importante distinzione da considerare è quella tra le aziende a scopo di lucro e le

organizzazioni non

profit.

Le risorse finanziarie per le organizzazioni non profit statali e benefiche provengono da

stanziamenti

pubblici, sovvenzioni e donazioni piuttosto che dalla vendita di prodotti e servizi ai clienti. I

manager delle

organizzazioni non profit devono adoperarsi per contenere costi organizzativi a livello più

basso possibile e

dimostrare un uso altamente efficiente delle risorse.

I manager delle organizzazioni non profit devono inoltre gestire molti stakeholder (portatori di

interesse)

differenti e pubblicizzare i loro servizi per attrarre non solo clienti, ma anche volontari e

donatori.

L’importanza delle organizzazioni.

Le organizzazioni sono un mezzo per raggiungere uno scopo e mettono insieme risorse per

raggiungere

specifici obbiettivi.

Le organizzazioni producono a prezzi competitivi i

beni e servizi che i clienti desiderano.

Le organizzazioni creano una spinta

all’innovazione piuttosto che affidarsi a prodotti

standard e ad approcci sorpassati.

Le organizzazioni si adattano e al tempo stesso

influenzano un ambiente in veloce

trasformazione. Le organizzazioni creano valore

per i propri azionisti, clienti e dipendenti.

I manager devono comprendere quali parti delle

attività creano valore e quali no; un’azienda può

essere profittevole solo quando il valore che crea è

maggiore del costo delle risorse impiegate.

LE DIMENSIONI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Due sono i tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: le dimensioni strutturali e i

fattori

contingenti.

Organizzare significa progettare una soluzione organizzativa, definire soluzioni che ci

consentano di

realizzare obiettivi di efficienza.

Progettare una soluzione organizzativa significa organizzare un insieme attività, volte a

raggiungere un

determinato obiettivo, in processi. L’insieme di attività deve essere ordinato, coordinato e

controllato. - - -

Organizzare è un processo che richiede una diagnosi dei fabbisogni organizzativi (ad. Es

avere le giuste

competenze).

- È l’identificazione della forma/configurazione più adatta in ragione delle variabili

contingenti.

Organizzare significa analizzare i fattori contestuali che condizionano le scelte organizzative.

Variabili contingenti = elementi che influenzano e condizionano le scelte organizzative che

devo porre in

essere. (es. mancanza delle materie prime).

La soluzione organizzativa è definita da alcuni elementi fondamentali detti dimensioni

strutturali.

Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di una

organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni.

I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni

strutturali, tra cui la

dimensione dell’organizzazione, la tecnologia, l’ambiente, la cultura e gli obbiettivi; essi

descrivono

l’ambiente organizzativo che influenza e modella le dimensioni strutturali.

Le dimensioni contingenti e strutturali si combinano fra loro dandoci un senso di

configurazione

organizzativa.

I FATTORI CONTINGENTI

Le dimensioni contingenti dell’organizzazione sono 5 + la struttura.

1) Cultura organizzativa: la cultura di un’organizzazione è un insieme di valori fondamentali,

convinzioni, principi e norme condivise dai dipendenti. È la competenza delle

persone/apertura delle

persone all’innovazione e al cambiamento permette all’azienda di essere più innovativa. Il

concetto

di cultura è uno degli elementi delle dimensioni contingenti che condizionano le attività

d’impresa e

quindi le attività organizzative, di progettazione organizzativa.

2) Ambiente: comprende tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (settore di

attività,

comunità finanziaria, i clienti, i fornitori, ma anche le istituzioni, il mercato del lavoro ...).

3) Obiettivi e strategie: La strategia definisce gli obiettivi e le tecniche competitive che

contraddistinguono un’organizzazione da un’altra. Es. Ci sono aziende che si focalizzano

sulla

massima efficienza (bic) o sull’innovazione (rayanair).

4) Dimensione d’azienda (organizational size): la dimensione viene tipicamente misurata

attraverso il

numero dei dipendenti; altre misure, come i volumi di fatturato, riflettono anch’essi la

dimensione

della grandezza dell’organizzazione. La dimensione può rappresentare un problema per le

logiche

organizzative. Le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente

misurata

attraverso il numero di dipendenti. Grande, piccola, media impresa.

5) Tecnologia organizzativa: La tecnologia sono gli strumenti, le tecniche, i metodi, le

conoscenze e

le azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Il modo in cui l’organizzazione realizza i

prodotti e servizi.

I fattori contingenti fanno pressione sulle scelte organizzative e le vincolano o modificano nel

tempo.

Bisogna lavorare su tutte queste variabili per attuare una progettazione organizzativa, capire

come

organizzare al meglio le attività, per far si che ci sia un tuning, una modalità con la quale

tendo verso le

scelte organizzative coerenti con gli obiettivi, con l’ambiente, con tutte le variabili contestuali

ecc..

Le scelte organizzative devono essere adeguate rispetto a come variano le altre variabili.

I fattori contingenti devono essere attentamente analizzati prima di poter fare scelte di

progettazione

organizzativa.

LE DIMENSIOI STRUTTURALI

Le dimensioni strutturali sono: formalizzazione, specializzazione, gerarchia e

centralizzazione

Struttura organizzativa: il direttore generale delega le attività di acquisti, produzione e

vendita

rispettivamente al direttore degli acquisti, di vendita e produzione.

Questo permette di applicare il criterio della divisione del lavoro, che permette la

specializzazione sulle

tecniche.

GERARCHIA

La gerarchia descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni

manager. La

gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. È collegata al concetto di ambito

di controllo

(il numero di addetti che riportano a un superiore): quando gli ambiti sono limitati la catena

gerarchica tende

a essere più lunga, quando sono ampi più corta.

La struttura organizzativa, i criteri di progettazione organizzativa sono applicati in base ad

una gerarchia.

è Dalla struttura organizzativa ricaviamo diversi livelli di gerarchia

La gerarchia è data dal numero di livelli o il numero di riporti gerarchici che ci sono all’interno

dell’azienda.

Nei criteri di progettazione organizzativa, in termini di dimensioni strutturali, dobbiamo

definire quali sono i

livelli di gerarchie e chi risponde a chi, ossia il principio di delega, coordinamento, controllo.

Ci può essere maggiore o minore gerarchia all’interno di una struttura organizzativa; la

struttura

organizzativa, ma anche i livelli di gerarchia definiscono lo spans of control, ossia quanto è

più o meno

ampio il controllo della forma organizzativa di riferimento.

• Più la gerarchia è lunga più si hanno livelli gerarchici diversi à più l’ampiezza di controllo è

ristretto (è minore il numero di lavoratori che riportano a ciascuna posizione)

• Più la gerarchia è corta/piatta à più l’ampiezza di controllo è ampio (perché si hanno pochi

livelli

gerarchici quindi ciascun capo è responsabile di un numero maggiore di collaboratori).

L’indicatore della gerarchia da guardare per capire se è lunga (molto gerarchica) o piatta

(poco gerarchica)

à numero di livelli gerarchici in cui si articola la struttura (nell’organigramma)

Per misurare l’ampiezza del controllo bisogna guardare nell’organigramma il numero di

lavoratori che

riportano ad un determinata posizione organizzativa.

Vantaggi di una lunga gerarchia:

• La comunicazione segue la catena di comando della struttura, ha più una direzione

verticale e sono i

livelli apicali della struttura che scambiano informazioni (lavoratore ha più chiarezza rispetto

a dove

cercare le informazioni). Comunicazione a Y rovesciata (dal capo discende ai livelli

gerarchici

inferiori)

• Span of control più piccolo quindi il capo ha la possibilità di gestire meglio le attività dei

propri

lavoratori (capo ha la possibilità di un controllo maggiore ma allo stesso tempo il lavoratore

ha il proprio

capo più vicino a se, con la possibilità di imparare di più dal capo stesso che lo segue più da

vicino =>

relazione capo-lavoratore è più assidua e continua)

Vantaggi corta gerarchia:

• Comunicazione più informale, lavoratori possono cercare ovunque le informazioni

all’interno della

struttura organizzativa d’impresa (quantità di informazioni scambiate maggiore).

Comunicazione a stella (si

scambia in maniera biunivoca da un’unità organizzativa all’altra)

• Il lavoratore ha più autonomia perché il capo non controlla in maniera cosi assidua

LA SPECIALIZZAZIONE

La specializzazione è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni

lavorative

separate.

Se la specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di computi,

se è bassa, i

dipendenti svolgono un’ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori.

La condizione di maggiore specializzazione dovrebbe portare ad una maggiore efficienza o

maggiore

produttività, a parità di input viene prodotto un maggior output.

Quanto maggiore è la gerarchia e la specializzazione tanto minore sarà la flessibilità. Es.

una società di

consulenza ha strutture meno gerarchiche perché deve essere flessibile. Un’ambiente molto

dinamico non

richiede molto vigore, centralizzazione, gerarchia...

Es smith à immagina nel dettaglio le diverse fasi con cui può essere frammentata la

fabbricazione di uno

spillo. La fabbricazione di uno spillo viene divisa in 18 operazioni svolte da diversi operai.

Smith (padre del liberismo economico) nel postulare la sua teoria visita una delle prime

aziende industriali

dove il lavoro era cambiato da artigianale (pre 1 riv. industriale) ad industriale. Costruendo

un esempio nella

suddivisione della produzione degli spilli => suddivisa in 18 attività => caso di estrema

parcellizzazione del

lavoro ai quali collaborano un numero elevato di operai; invece nell’organizzazione

artigianale del lavoro

ciascun lavoratore svoleva tutte queste attività.

- Vantaggi di un’alta specializzazione: attività svolte più rapidamente e costo unitario del

lavoro

enormemente inferiore; il lavoratore diventa più rapido e abile nello svolgere le proprie

attività,

vengono sviluppate delle modalità che li rendono estremamente efficienti (risparmio di

tempo e

risorse) => quindi la specializzazione del lavoro aumenta l’efficienza.

- Svantaggi: si tratta di un’abitudine ad attività standardizzate che implica che tali lavoratori

non

siano abituati a fare qualcosa di diverso da quanto stabilito, quindi c’è una risposta al

cambiamento

meno rapida (si perde di efficacia quando viene richiesta una variazione)

- Vantaggi di una bassa specializzazione : motivazione maggiore del lavoratore perché c’è

più

varietà; maggiore autonomia del lavoratore che è inoltre più flessibile e quindi più abituato a

reagire

(capacità di problem solving); maggiore comunicazione tra i lavoratori perché non c’è un

modo

prestabilito per svolgere le attività e spesso il lavoratore necessita informazioni per svolgere

attività

diverse (più comunicazione orizzontale tra i lavoratori); c’è una più rapida reazione al

cambiamento

perché il lavoratore ha una visione sull’intero processo produttivo ed è abituato a contribuire

con

delle proprie idee.

LA CENTRALIZZAZIONE

La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni.

Se l’attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando

le decisioni

vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.

La centralizzazione un’attività, se un processo decisionale è decentrato significa che sono

tante le persone

che possono prendere decisioni, che hanno un potere decisionale.

Se invece il potere decisionale è centralizzato significa che sono poche persone che

prendono le decisioni.

Come gerarchia e spe