Organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Capitolo 1 - Organizzazione e progettazione

organizzativa

• Definizione, natura e importanza delle organizzazioni

CHE COS’E UN ORGANIZZAZIONE?

Il termine "organizzazione" deriva dal greco órganon, che significa "strumento": essa è infatti lo strumento

attraverso il quale l'uomo riesce a raggiungere obiettivi che il singolo individuo, lavorando da solo, non

potrebbe mai realizzare. Dal punto di vista accademico, un'organizzazione viene definita come un’entità

sociale guidata da obiettivi, progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato,

che interagisce con l'ambiente esterno. Affinché si possa parlare di organizzazione in senso stretto, devono

coesistere specifiche caratteristiche:

• Unità sociale: Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni; non esiste

organizzazione senza le persone che la compongono (un edificio universitario o i macchinari di una fabbrica

non sono l'organizzazione, lo sono le persone che vi operano all’interno).

• Agire coordinato e stabile: Le persone prestano la loro opera realizzando un sistema di attività suddivise e

coordinate. Un gruppo di amici che si incontra per una cena non è un’organizzazione, poiché manca una

stabile suddivisione dei ruoli e un coordinamento duraturo nel tempo. Al contrario, persino un'associazione

a delinquere di stampo mafioso risponde a tutti gli effetti ai requisiti tecnici di un’organizzazione.

• Scopo comune e sopravvivenza: Lo sforzo collettivo è indirizzato al raggiungimento di un obiettivo

specifico (che sia profit o no-profit) e a garantire la continuità e la sopravvivenza dell'entità nel tempo.

L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA APERTO

Le organizzazioni non sono entità isolate, ma operano come sistemi aperti in continuo interscambio con

l'ambiente che le circonda. Questo scambio si articola in tre fasi fondamentali:

1. Input: L'organizzazione preleva dall'ambiente esterno le risorse necessarie al proprio funzionamento,

come materie prime, persone (con le loro competenze), informazioni e risorse finanziarie.

2. Processo di trasformazione: All'interno dell'organizzazione ("l'hardware"), gli input vengono elaborati e

combinati. Questo processo è "messo in moto" e guidato dalle persone, dalle informazioni e dalle risorse

economiche (il "software" o sistema operativo dell’azienda).

3. Output: Il risultato del processo di trasformazione viene restituito all'ambiente esterno sotto forma di

prodotti finiti o servizi.

Essere un sistema aperto significa che ogni mutamento nelle condizioni ambientali (es. disponibilità di

capitali, nuove tecnologie, cambiamenti nel mercato del lavoro) impone all'organizzazione di adattare il

proprio modo di lavorare.

L’IMPORTANZA DELLE ORGANIZZAZIONI E I PARAMETRI DI BUONA ORGANIZZAZIONE

Le organizzazioni rivestono un ruolo cruciale nella società moderna: mettono insieme risorse, producono beni

in modo efficiente, facilitano l'innovazione tramite l'uso di tecnologie avanzate, conciliano le sfide della

diversità e creano valore per azionisti, clienti e dipendenti. Per definire se ci troviamo di fronte a una "buona

organizzazione", si utilizzano quattro parametri fondamentali:

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• Efficienza: Indica la quantità di risorse impiegate per produrre una determinata unità di output. È una

metrica economica che misura la capacità dell'azienda di minimizzare i costi (es. materie prime, denaro,

tempo dei lavoratori).

• Efficacia: Misura il livello effettivo di raggiungimento degli scopi. Si valuta analizzando la corrispondenza

tra l'output prodotto e le attese dei clienti, in termini di qualità e valore aggiunto.

• Soddisfazione: Una buona organizzazione deve garantire un clima positivo. La soddisfazione e la

motivazione delle persone sono requisiti indispensabili, in quanto un'organizzazione non può essere

produttiva nel lungo periodo con lavoratori demotivati.

• Apprendimento: È la capacità dell'organizzazione di assicurare un miglioramento continuo e di generare

innovazione, elementi essenziali per garantire la crescita e la sopravvivenza nel tempo.

• Il problema organizzativo e la nascita della disciplina

IL NUCLEO DEL PROBLEMA ORGANIZZATIVO

Il cuore pulsante della progettazione aziendale è il cosiddetto "problema organizzativo” , che consiste nella

continua ricerca delle migliori modalità per dividere e specializzare il lavoro, e, conseguentemente, per

coordinare le attività specializzate. Spezzettare un processo in attività più semplici (divisione del lavoro e

specializzazione) porta enormi vantaggi economici e di velocità di apprendimento, ma richiede di ricondurre

tutto a unità. Più si divide il lavoro, più sorge il problema di doverlo coordinare. Il coordinamento si ottiene

tipicamente tramite:

• Mutuo adattamento: Le persone si parlano e si accordano in tempo reale in base alla necessità (efficace in

piccole realtà o per attività a bassa complessità).

• Gerarchia: L'introduzione di capi e manager che diano direzione, ritmo e supervisione (es. il capo vichingo

sulla nave che batte il tempo e guarda la rotta).

• Standardizzazione: Fissare procedure, piani (come il budget), input o output comuni in modo che i

dipendenti sappiano esattamente cosa fare senza dover comunicare continuamente con i superiori.

LE ORIGINI: DALLA SAPIENZA ARTIGIANALE AD ADAM SMITH

Prima della rivoluzione industriale, la produzione si basava sulla sapienza artigianale: l’individuo imparava a

bottega, eseguendo un intero processo dall'inizio alla fine (es. la creazione di un vaso).

Questa modalità comportava tempi lunghissimi, conoscenze difficilmente trasferibili in modo standardizzato e

dipendenza dall'abilità del singolo.

La prima grande intuizione organizzativa moderna si deve all'economista Adam Smith nel 1776, con la

famosa osservazione della manifattura degli spilli. Smith notò che se un artigiano avesse dovuto fabbricare

uno spillo da solo, ne avrebbe prodotti forse una ventina al giorno; dividendo invece il processo in operazioni

elementari e assegnandole a 10 operai specializzati, la fabbrica riusciva a produrre 48.000 spilli al giorno. La

divisione del lavoro permetteva l'assorbimento dei costi fissi, l'ottimizzazione degli impianti e una produttività

inarrivabile per il singolo.

L’ORGANIZZAZIONE COME SCIENZA INTERDISCIPLINARE

Con l'avvento della Rivoluzione Industriale e delle grandi fabbriche (ambienti labour intensive), emerge la

necessità di studiare il lavoro non più basandosi sull'intuizione, ma applicando il metodo scientifico.

L'organizzazione aziendale diventa così una disciplina scientifica, empirica (basata sulla misurazione e

sull'osservazione pratica nelle fabbriche) e interdisciplinare (che assorbe concetti da sociologia, economia,

psicologia e ingegneria) con lo scopo di trovare e codificare le modalità ottimali per coordinare il lavoro.

LE TEORIE CLASSICHE DI TAYLOR E FAYOL

I primi tentativi di formalizzare la disciplina sono noti come Teorie Classiche e si sviluppano all'inizio del

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• Scientific Management (Taylorismo): Negli USA, nel 1911, Frederick W. Taylor sviluppò l'Organizzazione

Scientifica del Lavoro studiando le grandi acciaierie (Bethlehem Steel). Per massimizzare la produttività

degli operai, Taylor promosse l'analisi dei tempi e metodi, la separazione netta tra chi pensa e chi esegue, la

massima parcellizzazione delle mansioni, e l’incentivazione economica tramite il cottimo. Il lavoro fu ridotto

ad attività talmente semplici da poter essere insegnate in pochissimo tempo anche a manodopera non

qualificata. La sua visione dell'uomo è quella dell’Homo economicus: un individuo opportunista,

perfettamente razionale, motivato esclusivamente dal guadagno economico. Il modello trovò la sua massima

e rigida applicazione pratica nel Fordismo (es. la catena di montaggio di Henry Ford).

• Direzione Amministrativa (Fayol): In Francia, nel 1916, Henri Fayol spostò l'attenzione dal lavoro operaio

a quello dirigenziale e impiegatizio. Fayol si chiese come massimizzare la produttività degli uffici e

sistematizzò il lavoro dei manager individuando cinque funzioni direzionali: prevedere, organizzare,

comandare, coordinare e controllare. Elaborò inoltre 14 principi di management, tra cui spiccano l'unità di

comando (ogni dipendente deve ricevere ordini da un solo capo) e l'unità di direzione.

LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE: ELTON MAYO

I modelli classici ingegneristici, portati all'estremo, iniziarono a causare seri problemi nelle fabbriche

(alienazione, noia, assenteismo). Nel 1933, Elton Mayo operò un netto cambio di prospettiva focalizzandosi

sui "problemi umani di un'organizzazione industriale". Con l'introduzione della psicologia industriale, Mayo

dimostrò che l'individuo non si muove solo per calcolo economico (Homo economicus), ma possiede forti

bisogni sociopsicologici. La produttività non dipende solo dai metodi di lavoro o dall'illuminazione della

fabbrica, ma è profondamente influenzata dalle dinamiche di gruppo, dal clima aziendale e dalla reale

motivazione dei lavoratori.

I LIMITI DELLE TEORIE CLASSICHE

Le teorie classiche hanno lasciato in eredità l'importanza dell'approccio empirico e scientifico, e l’utilizzo

dell'efficienza e dei processi tecnici come variabili di progettazione organizzativa. Tuttavia, esse presentavano

limiti considerevoli:

• Ipotesi motivazionali parziali: Si basavano su visioni dell'uomo eccessivamente meccanicistiche e non

generalizzabili (es. il mero tornaconto economico).

• L'Universalismo ("One best way"): Avevano la pretesa di aver trovato "il vangelo organizzativo",ossia un

modello interno perfetto e valido in assoluto per qualsiasi azienda, a prescindere dal settore.

• Sistema chiuso: Concepivano implicitamente l'organizzazione come un sistema chiuso e statico,

concentrandosi solo sull'efficientamento interno e ignorando quasi totalmente le turbolenze, le

• innovazioni e le minacce provenienti dall'ambiente esterno.

• Le dimensioni della Progettazione Organizzativa

L’ESSENZA DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA (ORGANIZATIONAL DESIGN)

La progettazione organizzativa si occupa di definire le modalità con cui aggregare le persone all’interno delle

unità organizzative e di stabilire i sistemi di comunicazione e coordinamento. Progettare un'organizzazione

significa poter partire "dal micro al macro" (analizzando le singole mansioni per poi risalire alla gerarchia)

oppure "dal macro al micro" (partendo dagli obiettivi strategici per definire la struttura ideale).

Per analizzare, comprendere e progettare queste differenze strutturali e comportamentali, la disciplina si

avvale di due categorie di dimensioni strettamente interagenti: le dimensioni strutturali e i fattori

contingenti.

LE DIMENSIONI STRUTTURALI

Le dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche puramente interne all'organizzazione e forniscono i

parametri oggettivi per misurare e confrontare aziende diverse. Le principali sono cinque:

1. Formalizzazione: Indica la quantità di documentazione scritta (regole, mansionari, procedure, codici di

condotta) utilizzata per regolare il comportamento e le attività dei dipendenti. Ad esempio una piccola

farmacia indipendente, che presenta un basso livello di formalizzazione poiché i dipendenti si coordinano

parlandosi direttamente la mattina, rispetto a una grande azienda dove tutto è rigidamente codificato.

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2. Specializzazione: Riguarda il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi in posizioni

lavorative separate e distinte. Coincide con il concetto storico di "divisione del lavoro": un’alta

specializzazione significa che ogni dipendente svolge un compito molto ristretto e specifico.

3. Gerarchia e Ampiezza del Controllo (Span of control): La gerarchia descrive "chi riporta a chi” (le linee

verticali in un organigramma). A questa si lega lo span of control, ovvero il numero esatto di collaboratori

che dipendono direttamente da un singolo manager o supervisore. Se un manager gestisce 6 persone avrà

uno span of control di 6, se ne gestisce 30 avrà uno span of control di 30. Questo determina se una

struttura sarà "alta" (molti livelli gerarchici) o "piatta" (pochi livelli).

4. Complessità: Rappresenta il numero di attività o unità organizzative diverse presenti all’interno

dell'azienda. Ad esempio, una piccola farmacia ha una bassa complessità, mentre una multinazionale

come Pirelli ha un'altissima complessità. Si divide in complessità verticale (numero di livelli gerarchici),

orizzontale (numero di unità o dipartimenti lavorativi) e spaziale (grado di dispersione geografica degli

uffici o degli stabilimenti).

5. Centralizzazione: Definisce quale livello gerarchico detiene l'autorità per prendere le decisioni. In

un'organizzazione centralizzata, le decisioni vengono prese esclusivamente ai vertici (es. l'amministratore

delegato decide per tutti). In un'organizzazione decentralizzata (o decentrata), l'autorità è delegata ai

livelli inferiori. Ad esempio il commesso di un negozio Vodafone: egli ha un basso livello di autonomia

decisionale (alta centralizzazione aziendale), in quanto non può decidere arbitrariamente di applicare uno

sconto a un cliente, ma deve limitarsi ad applicare le regole dettate dalla sede centrale.

I FATTORI CONTINGENTI

I fattori contingenti descrivono l'ambiente esterno e il contesto generale che avvolge l'organizzazione e

che ne plasma le dimensioni strutturali. I principali fattori contingenti sono:

• Dimensione: La grandezza dell'azienda, misurata tipicamente in base al numero dei dipendenti.

• Tecnologia: L'insieme di strumenti, tecniche e azioni materiali e immateriali utilizzate per trasformare gli

input (es. materie prime) in output (es. prodotti finiti).

• Ambiente: Tutti gli elementi esterni ai confini dell'organizzazione (concorrenti, fornitori, istituzioni, clienti,

mercato del lavoro) che immettono incertezza nel sistema.

• Obiettivi e Strategia: Definiscono lo scopo dell'azienda e il piano d'azione per l'allocazione delle risorse e

per la competizione sul mercato.

• Cultura: L'insieme di valori di fondo, conoscenze, convinzioni e regole non scritte condivise da tutti i

dipendenti (es. orientamento al cliente, etica, impegno).

L’ORGANIGRAMMA E LO SCOPO DELLA PROGETTAZIONE

Lo scopo ultimo dell'analisi di queste dimensioni è progettare un'organizzazione capace di massimizzare

efficienza ed efficacia. Lo strumento visivo che cristallizza queste decisioni strutturali è l'organigramma.

Leggere un organigramma significa mappare l'azienda: le linee verticali indicano la gerarchia e il flusso di

autorità (chi comanda), mentre le linee orizzontali indicano i fabbisogni di coordinamento e collaborazione

tra le varie unità organizzative.

• Modelli organizzativi a confronto e Teoria delle Contingenze

IL SUPERAMENTO DELLA ONE BEST WAY

Per decenni, con il Taylorismo e le teorie classiche, si è creduto che esistesse un unico modello organizzativo

perfetto e universale (One best way), basato sulla massimizzazione dell'efficienza come fosse un sistema

chiuso. La vera rivoluzione nella progettazione aziendale avviene alla fine degli anni ’50, grazie agli studi di

due studiosi di management, Tom Burns e G.M. Stalker (autori di The Management of Innovation).

Analizzando diverse aziende del settore elettronico (settore caratterizzato da alta innovazione in quegli anni),

i due studiosi scoprirono che le aziende leader di mercato possedevano strutture organizzative profondamente

diverse tra loro, a seconda del contesto specifico in cui operavano.

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LA TEORIA DELLE CONTINGENZE

Nasce così la Teoria delle Contingenze: l'organizzazione di successo non è unica in assoluto, ma è quella che si

adatta meglio al proprio specifico ambiente di riferimento. Si passa dal concetto di One best way (la

via migliore) al concetto di One best fit (il miglior adattamento). I principi fondanti di questa teoria

(confermati attraverso il metodo scientifico e analisi quantitative) sanciscono che l'ambiente esterno funge da

"variabile indipendente” , mentre la struttura organizzativa è la "variabile dipendente" (ovvero deve essere

modificata in funzione dei cambiamenti ambientali).

SISTEMA MACCANICO VS SISTEMA ORGANICO

Per sistematizzare le loro scoperte, Burns e Stalker hanno identificato due modelli estremi idealtipici lungo un

continuum organizzativo: il sistema meccanico e il sistema organico. Non esiste in natura un’azienda

puramente organica o puramente meccanica, ma le organizzazioni tendono a posizionarsi in punti diversi di

questo continuum.

1. Il Sistema Meccanico (L'efficienza)

• Contesto d'elezione: Funziona ed è vincente in un ambiente altamente stabile, con tassi di innovazione

lenti, dove il fattore critico di successo è l'efficienza e il contenimento dei costi.

• Struttura (Macro): Presenta una struttura fortemente centralizzata (decisioni prese ai vertici), una

gerarchia rigida a piramide e una grande enfasi sulle regole.

• Lavoro e Comunicazione (Micro): Le mansioni sono rigidamente parcellizzate e specializzate. L'alto livello

di formalizzazione fa sì che le persone comunichino principalmente in via verticale (diadica), seguendo la

catena di comando tramite ordini e direttive.

• Valori: Il controllo è affidato alla gerarchia e la cultura premia l'obbedienza, la fedeltà