Appunti e di Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Modulo 1a - Modello di business, proposizione di valore, segmenti di clientela (Business Model Canvas)

Il modello di business rappresenta la logica che abilita la sostenibilità economica di un’impresa. Saper descrivere il modello di business di un’impresa significa essere in grado di rispondere alla domanda “come fa quell’impresa a stare in piedi economicamente?”

Quando l’azienda deve definire il proprio modello di business deve rispondere a 2 domande:

• A chi voglio essere utile? Risposta: Segmenti di clientela
• Come voglio essere utile? Risposta: Proposizione di valore

I segmenti di clientela e la value proposition sono interconnessi. Nel contesto del modello di business, la parola “clientela” indica tutte le categorie di soggetti i cui bisogni sono soddisfatti grazie al lavoro dell’impresa. Quindi anche gli utenti non paganti sono considerati segmenti di clientela (es. noi che usiamo Google). I segmenti di clientela si differenziano in base ai modelli:

• B2C: Business to customer
• B2B: Business to business

I segmenti di clientela quindi si dividono in base a numerosi criteri: ad esempio potere d’acquisto, età, gruppi culturali e linguistici...

La proposizione di valore elenca le ragioni per cui un certo segmento di clientela attribuisce valore a un certo bene o servizio. Se ci sono diversi segmenti di clientela, allora esisteranno diverse proposizioni di valore. La proposizione di valore si comprende assumendo il punto di vista del cliente. (es. per un panettiere saranno pane fresco, ingredienti di qualità, orari estesi...)

La value proposition esprime il valore generato dall’impresa in termini di come l’impresa stessa risponde ai problemi, bisogni e desideri dei clienti. Gli elementi principali che contribuiscono a creare valore per il cliente sono:

• Newness: Soddisfa nuovi bisogni
• Performance: Miglioramento di prodotti e servizi
• Getting the job done: Supporto al cliente per portare a termine un compito
• Design: Offrire un design superiore
• Price: Offrire un valore simile alla concorrenza ma a prezzo inferiore
• Cost/risk reduction: Aiutare il cliente a ridurre costi e rischi a cui va incontro
• Convenience/usability: Usabilità e facilità per rendere le cose più semplici

Modulo 1b - I modelli di business multi-sided e il ruolo delle piattaforme

Alcune aziende sono focalizzate su un singolo segmento di clientela, a cui sono dedicati tutti gli aspetti della proposizione di valore. Altre aziende servono 2 o più segmenti di clientela tra loro distinti, a ciascuno dei quali è dedicata una specifica proposizione di valore.

In alcuni casi, i 2 o più segmenti di clientela e le rispettive proposte di valore sono del tutto indipendenti (es. divisione auto e divisione trattori in un’azienda automobilistica) e rispondono a una logica di diversificazione e/o economie di scopo. In altri casi però le 2 o più diverse proposte di valore per 2 o più segmenti di clientela sono tra loro interdipendenti. Ciò significa che è necessario intervenire con efficacia su un segmento di clientela per poter servire bene un altro e significa anche che un segmento di clientela fornisce risorse non monetarie che però sono indispensabili per la proposizione di valore dedicata a un altro segmento di clientela. In questo caso si tratta di modelli di business multi-sided.

Esempio: Televisione commerciale. Le televisioni commerciali hanno 2 tipologie di segmenti di clientela: i telespettatori (a loro volta classificabili in sotto-segmenti come casalinghe, pensionati...) e le aziende che desiderano spazi per spot pubblicitari (a loro volta classificabili in inserzionisti che vogliono raggiungere le casalinghe, i pensionati...).

Modulo 1c - Canali, relazioni con la clientela e struttura dei ricavi. Business Model Canvas

Il Canvas include 9 blocchi, in posizioni che hanno un significato preciso. La parte destra del Canvas rappresenta la logica con cui l’organizzazione distribuisce valore ai clienti in cambio di un ricavo. La value proposition è la colonna centrale attorno alla quale ruota tutto il modello di business. I customer segments rappresentano i destinatari della Value Proposition.

Channels sono i canali di promozione / vendita e consegna attraverso cui la Value Proposition viene concretamente veicolata ai Customer Segments. Un’impresa può avere 1 o più canali di promozione/vendita/consegna; Inoltre ciascun canale può essere classificato a seconda che sia un canale proprietario o partner o che sia un canale fisico o virtuale.

• Canale proprietario: Processi di promozione/vendita/consegna effettuati direttamente dall’impresa presso la sede o presso spazi fisici gestiti dall’impresa.
• Canale partner: Processi di promozione/vendita/consegna effettuati da distributori (che acquistano il prodotto e lo rivendono) o da agenti e broker (che promuovono e vendono il prodotto senza acquistarlo prima).

Customer relationship definisce le principali strategie per acquisire, trattenere e rendere più profittevoli i segmenti di clientela, cioè le principali modalità di interazione tra impresa e segmenti di clientela.

• Esempi di strategie per acquisire clienti: passaparola, pubblicità, sito web...
• Esempi di strategie per trattenere i clienti: piacevolezza dell’esperienza (cortesia venditori), sconti fedeltà
• Esempi di strategie per rendere più profittevoli i clienti: up-selling (proporre al cliente versioni più aggiornate di un prodotto), cross-selling (proporre al cliente prodotti diversi / complementari rispetto a quello già acquistato).

Le principali modalità di interazione che un’impresa può attivare con i propri segmenti di clientela sono:

• Assistenza personale (commessa di negozio).
• Assistenza personalizzata (es. consulente per investimenti).
• Self-service.
• Servizi automatici (es. piattaforme di home-banking).

Revenue streams anche chiamato “Struttura dei ricavi”. Risponde alla domanda: “Quali sono le tipologie di transazione attraverso cui l’azienda riceve i suoi flussi di ricavi?”. Le transazioni possono essere classificate in transazioni “tradizionali” e transazioni virtuali.

Modello fisico

• Vendita di beni (Fiat).
• Canone d’uso (Fee proporzionale all’uso del servizio).
• Quote di iscrizione (Pagamento di una quota per l’accesso continuativo al servizio).
• Canone di noleggio (Fee per l’accesso temporaneo a un bene).
• Commissioni di intermediazione (per fare incontrare 2 parti coinvolte nella transazione).
• Pubblicità.

Modello virtuale

• Vendita (prodotti, app e servizi).
• Sottoscrizioni (sottoscrizioni mensili).
• Freemium (servizio base gratuito e servizi premium a pagamento es. Tinder).
• Pay per use (ricavi dipendono dall’utilizzo del servizio es. Wind, Tim...)
• Vendita inserzioni pubblicitarie (es. Google).

In alcuni casi i ricavi derivano da attività non commerciali come sussidi, finanziamenti pubblici, raccolta fondi...

Modulo 1d - Il Canvas: Risorse chiave e Partner chiave

La metà sinistra del Canvas rappresenta la logica con cui l’azienda crea valore per i clienti, sopportando i costi. Fornitori e partner chiave sono i soggetti che aiutano l’azienda a essere utile ai suoi clienti. Sono soggetti esterni all’azienda che hanno un ruolo chiave perché aiutano l’azienda a costruire la propria value proposition. Le categorie più comuni sono:

• Fornitori di materie prime e componenti.
• Fornitori di servizi come per esempio la consulenza.
• Fornitori che permettono di gestire i rischi (es. assicurazioni).
• Partner istituzionali (es. associazioni, banche e P.A).

Le aziende si affidano a partnership anziché fare tutto da sé per ridurre i costi, esternalizzare e ridurre i rischi, migliorare la qualità di prodotti e servizi.

Key resources sono le risorse che l’azienda deve sviluppare e/o proteggere per rimanere in grado di creare valore. Si possono identificare in:

• Risorse finanziare (liquidità).
• Risorse tangibili non finanziarie (stabilimenti, negozi, uffici e macchinari).
• Risorse umane (competenze e capacità dei dipendenti).
• Capitale intellettuale (marchi, brevetti...)
• Capitale organizzativo (modelli di management, capacità di coordinamento...)

Modulo 1e – Il Canvas: la struttura dei costi

La sezione “Cost structures” (struttura dei costi) include le condizioni strutturali di generazione e gestione dei costi. Per l’analisi dei costi si prendono in considerazione due aspetti:

1. Analisi di costi fissi e variabili
2. Analisi dei miglioramenti di efficienza che sono possibili nella cornice del modello di business

Costi variabili sono direttamente proporzionali al volume delle vendite (materie prime, provvigioni...).

Costi fissi non dipendono dal volume delle vendite (affitto, ammortamento, stipendi, costi amministrativi e assicurazioni).

Strategie di miglioramento di efficienza

Esistono delle strategie di miglioramento dell’efficienza dell’azienda in base al tipo di economia dell’azienda:

• Per le economie di scala bisognerebbe aumentare l’incremento dimensionale in modo tale che diminuisce il costo dell’unità di prodotto.
• Per le economie d’assorbimento bisognerebbe sfruttare al massimo la capacità produttiva.
• Per le economie a raggio d’azione bisognerebbe diversificare i prodotti laddove le economie di assorbimento non siano sufficienti.
• Per le economie di apprendimento bisognerebbe che aumentasse l’esperienza ottimizzando i processi.

Modulo 1f – Il Canvas: le attività chiave

Per compilare la sezione key activities occorre creare una mappatura delle categorie in cui opera l’azienda e poi individuare quelle chiave, cioè quelle che fanno la differenza. Le diverse categorie di attività vengono anche chiamate “processi”.

I processi primari raggruppano tutte le attività che traducono la value proposition in realtà. I processi di supporto raggruppano tutte quelle sequenze di attività necessarie a gestire le risorse per rendere possibili i processi primari.

Modulo 2a - Unità organizzative e specializzazione per input e output (Progettazione Organizzativa)

L’analisi del modello di business consente di capire cosa deve fare l’azienda per produrre, distribuire e catturare valore. Dopo aver mappato le varie attività dell’azienda bisogna organizzarle. Per organizzare si intende “CHI FA COSA? COME?”. L’alternativa più utilizzata è la divisione del lavoro in unità organizzative.

Unità organizzativa insieme di attori che contribuiscono al raggiungimento di un obiettivo parziale dell’organizzazione, coerente con gli obiettivi generali dell’azienda.

Organizzazione per input e per output

A seconda dei casi le aziende possono essere organizzate per input, per output o con soluzioni ibride.

• Es. per input: Direttore generale progettazione, acquisti, produzione, vendita
• Es. per output: Direttore generale Automobili, autocarri, macchine agricole...

Meglio organizzare le attività per input o per output?

Specializzazione per Input

• Vantaggi: Orientamento all’efficienza; più facile sviluppare economia di scala e apprendimento
• Svantaggi: orientamenti e obiettivi parziali; difficoltà di integrazione.

Specializzazione per output

• Vantaggi: Orientamento all’efficacia; miglior controllo dei risultati complessivi o relativi ad un solo tipo di prodotto
• Svantaggi: Minor possibilità di realizzare economie di scala

Modulo 2b - Il modello di Mintzberg: il vertice strategico e il nucleo operativo

Le aziende hanno diverse unità organizzative collegate tra di loro tramite relazioni di coordinamento. Le relazioni gerarchiche tra le unità vengono chiamate organigrammi.

Modello di Mintzberg

Il modello di Mintzberg individua 5 macrocomponenti di base delle organizzazioni. Le aziende più complesse possono avere anche tutti e 5 gli elementi ma 2 componenti sono sempre presenti in tutte le aziende: il vertice strategico e il nucleo operativo.

Vertice strategico

Il vertice strategico ha la responsabilità dell’intera azienda svolgendo i processi strategici:

• Consolidare o innovare il modello di business
• Gestire le relazioni con gli stakeholder
• Scegliere/confermare/sostituire i top manager
• Prendere decisioni di natura finanziaria e strategica
• Decidere il numero di risorse da impiegare per un obiettivo
• Valutare i risultati della gestione.

Nel vertice strategico fanno parte: la proprietà e il vertice esecutivo (amministratore delegato e il direttore generale).

Gli organi di governance: Il CDA

Gli interessi dei proprietari/azionisti (shareholders) sono rappresentati da un consiglio di amministrazione (CdA). Molte aziende di piccole dimensioni hanno un amministratore unico che svolge le funzioni del CdA. Esistono però anche altri 2 sistemi di governo d’impresa: ad esempio c’è un sistema dualistico (diffuso in Germania) che prevede la presenza di 2 organi: il consiglio di gestione e il consiglio di Sorveglianza.

Principali compiti del CdA

• Approvazione bilancio
• Esamina ed approva i piani strategici e finanziari della società
• Valutazione dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società
• Attribuisce e revoca le deleghe al Presidente e all’A.D
• Valuta l’andamento della gestione (confrontando i risultati con altri precedenti)
• Esamina ed approva le operazioni di maggiore rilievo

La presenza di Amministratori non esecutivi è necessaria per avere un efficace controllo sul management, visto che gli amministratori esecutivi possono essere in conflitto d’interesse. È quindi importante assicurare la presenza di amministratori indipendenti che operino solo nell’interesse della società e non nell’interesse di singoli azionisti.

L’amministratore delegato (CEO) e il direttore generale (General manager)

A capo degli officer e di tutta la struttura aziendale troviamo il solito Chief executive (CEO) o amministratore delegato. Il CEO fa parte del CdA ma a differenza degli altri membri ha anche un ruolo da executive. Quindi il CEO è la figura che collega i proprietari dell’azienda e l’azienda stessa.

Nucleo operativo

Il nucleo operativo di un’azienda include le unità organizzative che svolgono i processi primari di approvvigionamento, produzione di beni e servizi e vendita. Il nucleo operativo può avere una bassa autonomia decisionale; in questo caso le eccezioni sono risolte coinvolgendo il livello gerarchico superiore. (es. impresa di pulizie, call center)

Se il nucleo operativo ha un’alta autonomia decisionale, le decisioni possono essere prese direttamente dalle persone coinvolte nella produzione (es. ospedali e università)

Modulo 2c - Il modello di Mintzberg: linea intermedia, staff di tecnostruttura e supporto

Le aziende che presentano solo le 2 componenti principali del modello di Mintzberg (vertice strategico e nucleo operativo) sono tendenzialmente aziende di piccole dimensioni in cui le persone del nucleo operativo riportano direttamente al vertice strategico. Nelle aziende di dimensioni maggiori è presente una linea intermedia.

La linea intermedia collega il vertice dell’azienda alla linea operativa (cioè ai lavoratori) e ha il compito di trasmettere e raccogliere informazioni dall’alto verso il basso e viceversa. Ne fanno parte i cosiddetti “manager di linea”, cioè tutti i manager delle aree operations e commerciali. La configurazione della linea intermedia determina o sviluppo verticale dell’azienda: più basso è il numero dei livelli della linea intermedia, più la struttura organizzativa è piatta.

Meglio una struttura piatta o una con uno sviluppo verticale maggiore?

In generale, una struttura con troppi livelli gerarchici diventa lenta e l’efficacia delle informazioni e delle decisioni può diminuire. Ma di fatto non esiste una regola fissa, ma bisogna considerare diversi aspetti:

• Complessità delle attività da svolgere
• Competenze degli attori

Gli staff di tecnostruttura

Alcune aziende, per standardizzare e controllare i processi e i risultati, creano degli staff specializzati che guidano e supportano i processi primari. Nella tecnostruttura sono incluse le seguenti unità organizzative:

• Pianificazione della produzione
• Controllo di gestione
• Definizione criteri di qualità di prodotto e di processo
• Sistemi informativi
• Risorse umane

A capo di queste unità si trovano i manager di staff, i quali riportano le informazioni direttamente al vertice senza passare per la linea intermedia.

Gli staff di supporto

Includono tutte le unità organizzative che non fanno parte del vertice strategico e che non svolgono processi primari, ma svolgono attività utili a consentire il funzionamento di altre componenti. Ne fanno parte per esempio:

• Amministrazione, contabilità e finanze
• Protezione della proprietà intellettuale
• Risorse umane (amministrazione personale)
• Mensa...
• Analisi dei dati ai fini di marketing