Appunti Diritto commerciale

Organizzazione, management e controllo direzionale

Un’organizzazione è un gruppo di persone che lavora insieme e coordina le proprie attività al fine del raggiungimento degli obiettivi e risultati desiderati; l’obiettivo primario è fornire beni e servizi che i clienti apprezzino e desiderino.

Il management comprende la pianificazione, organizzazione, la direzione e il controllo delle risorse umane e non per cercare di raggiungere gli obiettivi in modo efficace ed efficiente.

Il manager sono i soggetti responsabili di supervisionare l’uso delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi.

Risorse aziendali e competenze

Le risorse aziendali possono essere di due tipi:

• Risorse in senso stretto che sono gli stock di fattori produttivi, sia materiali che immateriali, che verranno trasformati in prodotti e servizi attraverso le attività aziendali. UMANE, FIN, FISICHE, TEC EC.
• Competenze sono le capacità dell’azienda di far operare in modo combinato le risorse per trasformare gli IMPUT in Output; derivano da un interazione tra attività umana e fattori specifici in senso stretto, supportati da meccanismi organizzativi e culturali.

Le competenze sono distintive rispetto alla concorrenza quando il cliente preferirà acquistare da noi piuttosto che da altri; se le nostre competenze le possiedono anche altre aziende il vantaggio competitivo non esiste.

Lo stesso se sono facili da imitare, infatti il vantaggio competitivo in quel caso esiste ma è temporaneo, inoltre l’azienda dovrà anche saper gestire tali competenze, per sfruttarle al massimo.

Performance organizzative

Attraverso le performance organizzative si può misurare come i manager utilizzano le risorse in modo efficace ed efficiente per perseguire gli obiettivi, come sta lavorando l’organizzazione.

L’efficacia è la misura dell’adeguatezza degli obiettivi che un’organizzazione sta perseguendo e del grado di raggiungimento di essi.

L’efficienza misura quanto produttivamente le risorse vengono utilizzate per raggiungere gli obiettivi.

Elementi che devono coesistere, non basta raggiungere gli obiettivi sprecando un’infinità di risorse, come è inutile massimizzare la produttività delle risorse se poi non si raggiungono gli obiettivi.

Attività del manager

Nella pratica il manager fa 3 attività:

1. Pianificare;
2. Dirigere e motivare;
3. Controllare.

Queste attività si verificano in ciclo continuo e sulla base del controllo si pianifica ancora, per questo si parla di “ciclo di pianificazione e controllo”.

Il primo passo quindi è la pianificazione, mediante la pianificazione si formulano i piani e gli obiettivi di lungo periodo e breve.

Più nel dettaglio pianificare significa: identificare le alternative di azione, selezionare le alternative migliori per il raggiungimento degli obiettivi, sviluppare programmi per orientare l’avanzamento verso l’alternativa scelta.

Lo step successivo è l’attività di direzione e motivazione, dove i piani verranno attuati; tali attività implicano la gestione quotidiana delle attività per garantire un funzionamento “fluido” dell’organizzazione, come l’assegnazione del lavoro ai dipendenti. Soluzione dei problemi ordinari, dei conflitti interni, un’efficace comunicazione.

Infine il controllo, quindi la misurazione delle performance e il confronto fra quanto pianificato e quanto raggiunto. Si verificherà il comportamento dei dipendenti, la cultura organizzativa e soprattutto il raggiungimento degli obiettivi.

Sistema di controllo direzionale

A supporto del manager vi è il sistema di controllo direzionale, ovvero un insieme di meccanismi e processi di raccolta, analisi e diffusione di informazioni utili per dirigere meglio l’impresa, infatti:

• Dà guida e orientamento della gestione.
• Dà feedback sull’andamento dell’azienda.
• Risponde ad esigenze informative interne.

Sono 3 gli strumenti del sistema di controllo:

1. Struttura organizzativa.
2. Struttura tecnico-contabili.
3. Processo di controllo.

Struttura organizzativa

La struttura organizzativa, un’organizzazione è formata da un insieme di centri di responsabilità; ovvero sistemi di risorse, persone e beni, che operano al fine di raggiungere un determinato obiettivo aziendale.

Questi centri sono diretti e sottoposti al controllo di un responsabile, al quale appunto vengono attribuite risorse per raggiungere gli obiettivi sempre coerentemente con quelli dell’organizzazione.

I criteri per la definizione di un centro di responsabilità sono:

• Il riferimento alla struttura organizzativa.
• La presenza di un reale spazio di autonomia gestionale, discrezionalità nell’uso delle risorse.
• La rilevanza delle risorse gestite.
• E la responsabilità in capo a un dirigente ben definito.

In base alla variabile di controllo, quindi in base alle risorse controllabili dal responsabile, si distinguono:

• Centri di ricavo dove il responsabile ha influenza sui ricavi dell’azienda, ufficio vendite.
• Centri di costo dove il responsabile ha responsabilità dei costi sostenuti dall’azienda, reparto produzione.
• Centri di profitto il responsabile ha una certa leva decisionale su acquisti e vendite.
• Centri di investimento decide gli investimenti da fare valutandone la redditività.

Processo con andamento ciclico

1. Pianificazione: processo con il quale si definiscono i programmi, pluriennali, e l’ammontare delle risorse da allocare a ciascun programma, quindi la definizione degli obiettivi e delle attività del lungo periodo.
2. Budgeting: lo strumento in cui trovano espressioni in termini quantitativo monetari gli obiettivi e i piani d’azione a breve termine, ed è suddiviso per centri di responsabilità.
3. Reporting: è l’insieme dei documenti, reports, che in modo sistematico informano i manager, agevolano il coordinamento e il controllo, evidenziando le risorse consumate e gli obiettivi raggiunti.
4. Valutazione: i manager dopo la valutazione dei risultati e il confronto tra i risultati ottenuti e i risultati attesi, analisi degli scostamenti, pongono in atto azioni correttive sulle azioni e sul budget e sugli stessi programmi.

Tale processo è circolare.

Struttura tecnico contabile

La struttura tecnico contabile è la contabilità direzionale, ovvero l’insieme degli strumenti finalizzati a rilevare, organizzare ed aiutare ad interpretare le informazioni di tipo economico-finanziario ed anche non monetario, a supporto dell’attività governativa, le informazioni prodotte dalla contabilità direzionale risultano essenziali per:

1. Fornisce la stima dei costi degli output di un’organizzazione, beni e servizi, per supportare decisioni sia strategiche che operative dei manager, es decisione sui prezzi.
2. Fornisce informazioni per supportare i manager nella gestione delle risorse, mediante sistemi di pianificazione, budgets, e controllo, misure di performance.
3. Contribuisce al miglioramento del vantaggio competitivo e delle prestazioni aziendali in termini di qualità, tempi, flessibilità, innovazione e costi, attraverso moderne tecniche di miglioramento dei processi e di cost management.
4. Supporta la formulazione e l’implementazione della strategia aziendale.

Differenze tra contabilità direzionale e generale

UTENTI: persone esterne che prendono decisioni finanziarie; persone interne che pianificano e controllano l’organizzazione.

QUADRO TEMPORALE: Prospettiva storica, enfasi al futuro.

VERIFICABILITA’ e RILEVANZA: enfasi sulla verificabilità, enfasi sulla rilevanza per la pianificazione e il controllo.

PRECISIONE E TEMPESTIVITA’: enfasi sulla precisione, enfasi sulla tempestività.

OGGETTO: l’attenzione è soprattutto sull’intera organizzazione; si incentra sui segmenti di un’organizzazione.

REQUISITI: deve rispettare i GAAP e formati scritti, non ne ha.

SCOPO: misurazione del reddito e del capitale di funzionamento; rielaborazione dei dati di costo e di ricavo per l’attività decisionale e di controllo.

MOMENTO DI RILEVAZIONE: manifestazione di variazione numeraria; utilizzazione dei fattori produttivi.

AMPIEZZA RILEVAZIONI: tutti i costi e ricavi; solo gestione caratteristica.

CLASSIFICAZIONE: per natura; natura, destinazione e altri.

Principi di progettazione di contabilità direzionale

Ci deve essere un bilanciamento tra il costo della produzione delle informazioni e i benefici potenziali nei processi decisionali.

A volte può essere meglio rinunciare ad un certo grado di accuratezza se questa è troppo costosa rispetto ai benefici.

La struttura organizzativa esprime e riflette:

• La scomposizione dei processi aziendali in attività elementari che vengono raggruppate in compiti.
• Assegnati poi alle varie posizioni organizzative, i compiti assegnati alle posizioni si chiamano mansioni.
• L’assegnazione di una o più persone ad una posizione, creando così gli organi aziendali.

Le posizioni di linea e di staff; linea sono collegate direttamente al raggiungimento degli obiettivi di fondo di un’organizzazione, es supervisori della produzione.

Di staff, supportano e assistono le posizioni di linea, addetti alla contabilità.

Contabilità analitica

La contabilità analitica è un importante sottosistema della contabilità direzionale che elabora informazioni relative a specifici oggetti della gestione, output interni o esterni, o aree dell’organizzazione, divisioni, unità operative, linee di prodotto, canali distributivi; tratta prevalentemente informazioni monetarie e non monetarie relative all’acquisizione e al consumo delle risorse, ma i suoi output comprendono anche report in cui sono elaborate informazioni relative ai ricavi.

Le sue funzioni fondamentali sono:

• La misurazione dell’efficienza, intesa come il massimo output con il minimo input, in questo caso il costo dei fattori produttivi per ottenere l’output rappresenta l’indicatore di efficienza rappresentando il valore monetario delle risorse consumate per ottenere l’oggetto di costo in questione.
• Il supporto informativo nei giudizi di convenienza, determinazione prezzi, make or buy, eliminazione linee, valutazione investimenti, confronto redditività linee.
• Il supporto informativo nella programmazione e controllo di gestione; per definire gli standard, per analisi scostamenti, e per definizione incentivi ai responsabili.
• Le valutazioni di bilancio utile per determinare rimanenze e ammortamenti.

Il concetto di costo e la classificazione di essi

Non esiste una definizione oggettiva di costo valida in qualsiasi contesto.

Nella teoria economica esistono tre fondamentali concetti di costo:

• Il costo tecnico che rappresenta le utilità consumate nel processo produttivo, unità relative a materiali e a servizi forniti dall’uomo.
• Il costo psicologico rappresenta un sacrificio, una rinuncia da sopportare in vista di una “remunerazione”; tale sacrificio risulta sottostante al valore monetario, che costituisce in questa ottica una sorta di “velo”.
• Costo monetario: rappresenta l’uscita di moneta, detta anche “spesa”, sostenuta per l’acquisto dei fattori produttivi.

Quest’ultimo concetto assume connotati diversi a seconda che si consideri all’interno della contabilità analitica o generale.

In con.ge abbiamo il costo di acquisto dei fattori produttivi, costituito dall’uscita monetaria, o variazione nel passivo numerario che misura una componente negativa di reddito a seguito di un’operazione di acquisto su economie terze dei fattori produttivi e che prende anche il nome di costo originario.

In contabilità analitica assume rilievo il costo monetario di produzione che è dato dalla somma di valori attribuiti ai fattori impiegati e consumati nei processi scopo di conseguire un determinato risultato, costi derivati.

La differenza tra un costo originario e derivato sta nelle diverse finalità, co.ge vuole mostrare la situazione economica, mira a fornire informazioni utili alle decisioni, quindi si mira a calcolare il consumo in termini monetari dei fattori impiegati.

Ci sono dei valori comuni ad entrambe, si tratta di quei costi che corrispondono a SPESE in co.an e spese che corrispondono a COSTI in contabilità generale; dove le spese sono intese come uscite monetarie e i costi come quantificazione del consumo di risorse per scopi produttivi.

Es mp, salari e stipendi.

ALTRI invece sono tipici di una o dell’altra.

Nella contabilità analitica abbiamo i costi figurati, legati al mancato ricavo al costo opportunità e sono gli interessi figurativi, il compenso direzionale, e i fitti figurativi. Non avendo una contropartita finanziaria negativa come variazione originaria non compaiono in contabilità generale. Sono il valore che potevo ottenere con un uso alternativo delle risorse.

Nella co.ge vengono rilevate le spese neutrali, componenti di reddito di natura straordinaria, costi capitalizzati e extracaratteristici, non essendo costi legati alla gestione caratteristica non rientrano in co.an.

Il processo di formazione dei costi

Partendo da un programma di produzione di un bene o servizio, sorge l’esigenza di acquisire e combinare i fattori produttivi; si generano quindi i costi elementari; alle sintesi di costo si giunge mediante processi di elaborazione.

I costi sono elaborati per giungere alle sintesi di costo in funzione di scopi conoscitivi, i quali a loro volta influenzano da un lato i procedimenti di determinazione dei costi e dall’altro di elaborazione delle sintesi.

I procedimenti di determinazione dei costi elementari sono:

• L’osservazione quantitativa che consiste nella misurazione del valore dei costi elementari mediante un calcolo dato dal costo unitario moltiplicato per la quantità acquistata.
• Stima: si determinano i costi mediante una valutazione approssimata della realtà in quanto il fenomeno da valutare è noto solo in parte, con possibilità di riscontro futuro della sua effettività.
• Congettura, procedimento di valutazione che non consente la verifica futura dell’effettività della valutazione, si basa su indici che hanno una certa probabilità di verificarsi non ha relazioni con un reale oggettivamente determinabile si applica per consumi relativi a costi comuni nello spazio e nel tempo.

I processi di elaborazione delle sintesi di costo sono:

• Classificazione dei costi.
• I costi elementari vengono riuniti sulla base di criteri scelti coerentemente rispetto allo scopo della determinazione delle sintesi di costo.
• Raggruppamento dei costi mediante i quali si ottengono le configurazioni.

Una configurazione di costo è costituita da una somma progressiva di valori di costo al fine di ottenere informazioni economico-finanziarie che possano essere utili per le decisioni.

Configurazioni di costo possono essere costruite con riferimento a diversi oggetti: prodotti, centri di costo, clienti, servizi.

Lesson 2

Una prima classificazione è quella effettuata per definire il comportamento dei costi in funzione di un cost driver. Si identificano costi fissi, variabili e misti. In primis occorre definire:

• Il costo oggetto di analisi, costo elementare o configurazione.
• Il cost driver, quindi il fattore rispetto al quale il comportamento del costo è studiato.
• L’area di rilevanza, ovvero l’area all’interno della quale si mantengono valide le ipotesi di comportamento dei costi.
• Il tempo, con un orizzonte temporale infinito tutti i costi sono variabili.

Sebbene ci siano diversi driver a seconda del costo che si va ad analizzare, quello più comune è il volume di produzione/vendita.

In generale rispetto ad un driver, nell’ambito di una certa area di rilevanza, l’analisi del comportamento dei costi porta a distinguere:

• Costi fissi, che non variano al variare dei volumi di produzione. Fitto annuale di un capannone si indicano come C=K.
• Costi variabili,