Appunti Organizzazione e sistemi informativi

Organizzazione aziendale e sistemi informativi

Il termine organizzazione è una parola ambigua per cui esistono 3 significati:

Organizzazione come parte dell'azienda

L'assetto organizzativo contribuisce all'economicità dell'azienda, grazie alle scelte che riguardano:

• Struttura organizzativa → Modalità di distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra i vari organi.
• Sistemi operativi → Meccanismi che regolano l'assegnazione ai vari organi aziendali di obiettivi e risorse (es. il sistema informativo, i sistemi di selezione, valutazione e incentivazione del personale etc.).

Organizzazione come attività/funzione

Si distinguono 4 ambiti fondamentali:

• Progettazione degli assetti
• Gestione del personale
• Sistemi informativi
• Relazioni sindacali

Organizzazione come teoria/visione

Esistono diverse visioni di fondo, diverse teorie e diversi concetti che influenzano le tecniche e le metodologie applicative utili all'attività dei soggetti (specialisti, consulenti, dirigenti) che contribuiscono a dare forma agli assetti organizzativi delle aziende. Teorie e visioni evolvono nel tempo in relazione alle esperienze delle aziende e ai risultati della ricerca.

Le teorie classiche

• Visione meccanica
• Visione organica
• Teorie contingenti
• Visione neo-istituzionalista

Visione meccanica

I teorici di questa teoria sono:

• Frederick W. Taylor (1856-1915)
• Henry Fayol (1841-1925)
• Max Weber (1864-1920)

Questa teoria vede l'organizzazione come una macchina.

Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor)

Lo studio scientifico del lavoro esprime la necessità di individuare nelle varietà dei metodi di lavoro la modalità ottimale per massimizzare la produttività (la quale era uno dei principali obiettivi delle aziende).

Taylor: i principi dell'organizzazione scientifica del lavoro

Lo studio scientifico dei migliori metodi di lavoro:

• Divisione del lavoro in operazioni elementari (parcellizzazione)
• Massima specializzazione dei lavoratori
• Standardizzazione di utensili e operazioni

Selezione, addestramento, determinazione della retribuzione dei lavoratori su basi scientifiche. Intima e cordiale collaborazione tra capi e collaboratori.

Modello organizzativo ottimo (principio del one best way: esiste un metodo unico e migliore per fare le cose. Tutti devono seguirlo per fare al meglio il lavoro).

Le linee guida del taylorismo

• Studio del lavoro
• Divisione del lavoro
• Specializzazione
• Unicità del comando
• Ampiezza del controllo

Il primo che utilizzò il modello di Taylor fu Ford.

Weber: l'organizzazione burocratica

Burocrazia: apparato amministrativo per l'esercizio dell'autorità legale-razionale.

Nel sistema meccanico vi è:

• Netta separazione di compiti e funzioni tra unità
• Marcata formalizzazione dei compiti, pratiche di lavoro, responsabilità
• Importanza rilevante della gerarchia
• Prevalenza di relazioni gerarchiche verticali e di metodi autoritari di comando e coordinamento
• Norme e regole di obbedienza ai superiori
• Indipendenza dell'organizzazione dall'ambiente esterno

I limiti di questo sistema sono:

La scuola delle relazioni umane

Mayo (1932)

Gli studi dello psicologo australiano Elton Mayo hanno messo in evidenza la natura sociale del lavoro. L'esperimento Hawthorne si compone di 2 ricerche, svoltesi presso gli stabilimenti della Western Electric Company nel periodo tra il 1927 e il 1932:

• La prima ha coinvolto sei ragazze addette al montaggio di relais nella sala-prova (test-room)
• La seconda è stata condotta su una squadra di quattordici operai addetti alla posa dei fili.

Vi è un conflitto tra la “logica dei sentimenti” dei lavoratori e la “logica dell’efficienza” dei manager.

I principi fondamentali della scuola delle relazioni umane

• La motivazione del lavoratore
• I sentimenti del lavoratore
• L'importanza del gruppo
• Le relazioni tra i lavoratori
• Il dialogo e l'ascolto dei dirigenti

Tutto ciò aiuta ad aumentare il rendimento dei lavoratori e a ridurre l'assenteismo. Infatti, i lavoratori spesso agiscono o reagiscono come membri di un gruppo. I comportamenti e la produttività dei lavoratori sono influenzati dal soddisfacimento di bisogni sociali. L'appartenenza a un gruppo comporta l'accettazione e il rispetto di determinate regole sociali. All'interno dei gruppi si vengono ad affermare dei leader informali. Ciò crea un problema del rapporto tra l'organizzazione formale e informale.

Approccio contingente

Le teorie contingenti postulano che non esiste una soluzione ottimale ai problemi organizzativi, ma si devono perseguire di volta in volta le scelte che “contingentemente” appaiono più appropriate.

Neoistituzionalismo

L'organizzazione non è più intesa come il prodotto di un'attività razionale di progettazione, ma come risultato dell'adattamento all'ambiente istituzionale (es. le aziende di un distretto industriale). Il funzionamento delle organizzazioni si basa su regole, procedure amministrative e dispositivi istituzionali sedimentati nel tempo. L'assenza del fenomeno organizzativo è proprio l'esistenza di regole di comportamento condivise che orientano il comportamento dei soggetti (le istituzioni).

Le istituzioni sono modelli di comportamento che danno significato all'agire umano. Gli elementi fondamentali del neoistituzionalismo sono:

• Rilevanza dell'impatto dell'ambiente istituzionale sull'assetto organizzativo - il contesto in cui operano le organizzazioni è composto da elementi culturali condivisi che funzionano come schema di riferimento per organizzare le attività.
• Processi di isomorfismo e convergenza - Le pressioni del contesto istituzionale tendono a produrre convergenza nei modelli organizzativi adottati.
• Resistenza al cambiamento - Le organizzazioni sono caratterizzate da inerzia al cambiamento (persistenza delle istituzioni).

I pilastri dell'organizzazione secondo il neo-istituzionalismo

Secondo il neoistituzionalismo l'organizzazione è una combinazione di fattori tecnici e sociali influenzata dalle istituzioni.

Come funzionano le organizzazioni?

Esistono organizzazioni formali e organizzazioni sostanziali. L'organigramma è uno dei primi elementi che ha composto le organizzazioni. Un tempo, per esempio nel modello meccanicistico, l'organizzazione formale era unita in maniera forte a quella sostanziale. La linea gerarchica è un elemento molto forte di integrazione e permette di esercitare un potere organizzativo sulle persone.

Con il passare del tempo le cose sono cambiate: un tempo un dipendente svolgeva una determinata azione perché veniva imposta da colui che era il suo capo. Ora viene richiesta maggiore collaborazione da parte dei dipendenti, i quali, devono contribuire a stabilire ordini e decisioni per tutti.

Variabili organizzative

• Forme e struttura organizzativa
• Sistemi operativi di gestione: strumenti che servono per assumere decisione, in specifici ambiti, per il funzionamento aziendale.
• Cultura organizzativa: non si disegna, insieme di elementi/valori che vengono riconosciuti da chi lavora all'interno dell'organizzazione e orienta il comportamento delle persone.

Tecniche di rappresentazione grafica

Hanno l’obiettivo di rappresentare sinteticamente tutte le componenti (unità organizzative) esplicitamente e formalmente definite che rientrano nei confini dell'organizzazione. Gli organigrammi sono delle tecniche di rappresentazione grafica della struttura organizzativa. Si rappresenta graficamente la nostra struttura organizzativa. Rappresentiamo tutte le componenti che tecnicamente vengono chiamate unità organizzative.

Gli elementi dell’organigramma, in particolare dell'unità organizzativa:

• Responsabile
• Obiettivo
• Risorse
  • Materiali
  • Umane
  • Finanziarie

Nell'organigramma le unità organizzative vengono rappresentate in rettangoli. Le unità organizzative possono essere:

• Anonime: viene messo solo il nome rappresentativo della carica ricoperta, ad esempio A.D. = amministratore delegato.
• Nominale: viene messo il nome rappresentativo della carica ricoperta e il nome del soggetto che ricopre la carica.

Tipi di unità organizzative

1. Istituzionali, direttivi e operativi
2. Line e staff
3. Permanenti e temporanei
4. Continui e discontinui
5. Collegiali e monocratici

Due modalità di classificazione degli organi

Vertice strategico: definiscono la strategia aziendale. Nell'organigramma fa parte degli organi di linea. Middle management: anello di congiunzione tra vertice strategico e il nucleo operativo di base. Nell'organigramma fa parte degli organi di linea. Tecnostruttura: è al lato della piramide, non ha come proprio riferimento il cliente esterno dell'azienda ma lavora per il buon funzionamento delle altre unità che compongono la piramide: VS, MM, NO. Nell'organigramma fa parte degli organi di staff. Servizi di supporto: è al lato della piramide, non ha come proprio riferimento il cliente esterno dell'azienda ma lavora per il buon funzionamento delle altre unità che compongono la piramide: VS, MM, NO. Nell'organigramma fa parte degli organi di staff. Nucleo operativo di base: unità organizzative e persone che lavorano sui processi core dell'organizzazione. Nell'organigramma fa parte degli organi di linea.

Henry Mintzberg ha voluto evidenziare che non tutte le staff sono uguali e non possono essere gestite alla stessa maniera. Le staff centrali, che sono quelle che dipendono direttamente dall'amministratore delegato, dipendono da una line, ovvero appunto l'A.D. Il rapporto tra organi direttivi e organi strategici permette di creare un modello:

• Le staff dipendono dalle line e lavorano in favore di tutte le line.
• La line amplifica la propria capacità di influenza sopra le unità che si trovano alla sua dipendenza.

Nell'organigramma le staff sono rappresentate in maniera diversa dalle line proprio per questa distinzione. Un'eccezione è l'unità organizzativa Finanza, che, a seconda del core business, può essere considerata staff o linea.

Permanenti e temporanee

• Le altre due unità organizzative possono essere permanenti (quando continua a esistere fintanto che viene cancellata) o temporanee.

Continui e discontinui

• Gli uffici continui sono quelli che si dedicano esclusivamente a quell'ufficio. Vengono anche definiti full-time.
• Gli uffici discontinui sono quelli che si riuniscono un tot di tempo la settimana. Vengono anche definiti part-time.

Collegiali e monocratici

• Gli organi collegiali sono organi in cui decidono più persone (es. comitato pari opportunità).
• Gli organi monocratici sono organi in cui la decisione spetta a una sola persona, un solo direttore, che si assume le responsabilità nel gestire la sua direzione.

Amministrazione, finanza, affari legali, comitati: esempio di organi di staff. Quando troviamo "responsabile" lo dobbiamo mettere come secondo livello sotto il direttore.

I simboli dell'organigramma

• Relazioni gerarchiche
• Unità organizzative

Tipologia di organigrammi

• Sintetici: che si limitano a evidenziare lo sviluppo e le connessioni tra le parti.
• Analitici: che specificano anche il responsabile di ciascuna delle parti rappresentate e il numero di risorse alle stesse appartenenti.

Rappresentazione grafica

• Verticale
• Orizzontale
• Circolare
• Radiale
• Visivo o fotografico

Tipi di schemi organizzativi

• Semplici
• Funzionali
• Divisionali

Semplice

• Piccole dimensioni
• Scarsa formalizzazione
• Accentramento delle funzioni direzionali
• Sistemi operativi impliciti
• Assenza di middle management
• Il vertice strategico è a stretto contatto con il nucleo operativo di base
• Scarsissimo peso degli organi di staff

La caratteristica portante degli schemi semplici è la scarsa articolazione della struttura organizzativa in livelli gerarchici e in organi specializzati, per questo motivo l'assetto è caratterizzato da forte flessibilità. Questo schema si adatta ad aziende di piccole dimensioni e imperniate su tecnologie e combinazioni produttive che possono essere gestite da poche persone. Nonostante ciò, sono numerose le aziende che adottano questo assetto organizzativo.

Esistono vari tipi di schemi semplici:

• Schema gerarchico semplice:
  • La struttura e lo schema organizzativo semplice e gerarchico presentano le seguenti caratteristiche:
    • Figura centrale di imprenditore
    • Attività semplici e produzione di squadra
    • Livello di specializzazione e divisione del lavoro basso
    • Meccanismi di integrazione non strutturali
    • Grande flessibilità
• Schema artigianale:
  • Le attività hanno carattere complesso e richiedono una più forte capacità di elaborare conoscenze, informazioni, esperienze.
  • Esigenza di professionalità diffusa in un certo numero di operatori, che padroneggiano un “mestiere”.
  • Utilizzo di meccanismi operativi di integrazione più complessi del solo rapporto gerarchico, con il ricorso a norme, regole, prassi di riferimento.
  • Meccanismi di coordinamento: coesione culturale, comunanza di valori.
• Schema del gruppo di pari:
  • Attività molto complesse e brain intensive.
  • Piccolo gruppo di persone con relazioni paritarie.
  • Coordinamento non gerarchico basato su:
    • Condivisione obiettivi
    • Confronto diretto
    • Negoziazione
    • Cura nella selezione di nuovo personale.
  • Schema diffuso in società di servizi avanzati (es. software house).

Schema funzionale

• Modello di funzionamento di tipo meccanico
• Specializzazione delle unità di primo livello per line funzionali
• Chiara e ben formalizzata divisione dei compiti tra unità organizzative in linea orizzontale

La linea è divisa per specializzazioni tecniche, chiara suddivisione del lavoro, vantaggi a livello di economia di scala, alta competenze tecniche nei vari settori, forte accentramento del potere di vertice. Il lato negativo è che ogni funzione è molto focalizzata sui suoi obiettivi è c’è scarsa integrazione organizzativa = logica dei silos.

Vantaggi

• Economie di scala e specializzazione con aggregazione delle attività tecnicamente omogenee

Svantaggi/Costi

• Comportamenti orientati a obiettivi parziali

Schema divisionale

Le line vengono suddivise nelle varie divisioni. All'interno di esse si sviluppa lo schema funzionale. Vi è una spinta alla diversificazione. I principali criteri di divisione sono:

• Prodotto
• Mercato
• Cliente

I sistemi operativi sono molto sviluppati (soprattutto coordinamento, sistema informativo e gestione R.U.). Vi è un decentramento a livello di divisioni (combinazioni parziali).

Due tipi fondamentali di schema divisionale

• Accentrato:
  • Adottato in presenza di integrazione verticale tra le diverse divisioni.
  • Fissazione di prezzi interni di trasferimento.
  • Politiche funzionali comuni a tutte le divisioni curate e seguite dagli staff centrali (es. la ricerca & sviluppo, la finanza, il personale, il marketing strategico, il controllo di gestione).
• Decentrato:
  • Versione “pura” dello schema divisionale.
  • Divisioni largamente autonome nelle loro scelte, anche di tipo strategico.
  • Coordinamento ricercato attraverso regole del gioco e incentivi di tipo economico (logica del mercato).
  • Limitato sviluppo degli organi di staff del quartier generale.

Vantaggi

• Governo della diversificazione

Svantaggi/Costi

• Conflitti sull'allocazione delle risorse
• Limiti alla controllabilità delle divisioni

Amministratore delegato in cima, staff: segreteria di direzione, direttore del personale, direttore amministrativo, line: direttore della produzione (sotto questo, nella sezione produzione, metto i due responsabili di reparto).

Sistemi operativi

I sistemi operativi sono un insieme di regole e norme, procedure e processi che definiscono il comportamento delle persone e dei gruppi all'interno di un'organizzazione.

Finalità

• Definire gli obiettivi da raggiungere e le risorse disponibili
• Fornire alle persone operanti in azienda le basi conoscitive e di giudizio necessarie per prendere le decisioni
• Determinare la dinamica dell'organismo personale
• Determinare le retribuzioni

Quelli a sinistra sono sistemi operativi a livello di intera azienda. Quelli a destra sono sistemi operativi di gestione del personale. Questi riguardano il “come” devo gestire le persone dal momento in cui entrano all'interno dell'azienda, a quando escono.

1. Pianificazione strategica → Individuare gli obiettivi di lungo periodo e le risorse necessarie per raggiungerli. Fa capo al vertice strategico.
2. Programmazione e controllo → Si occupa di programmare l'allocazione ottimale delle risorse e il loro effettivo utilizzo rispetto agli obiettivi strategici prefissati. Fa capo al reparto di controllo e gestione o dalla direzione amministrativa.
3. Sistema informativo → È costituito dall'insieme di variabili che determinano la struttura e i contenuti dei flussi informativi destinati alle decisioni.