Appunti di Economia e gestione delle imprese

Ambiente esterno

Col termine ambiente esterno ci si riferisce all’ecosistema su cui l’impresa non è in grado di incidere e del quale finisce per subirne passivamente gli effetti. Possiamo quindi considerare l’ambiente esterno come l’insieme di tutti quei fattori che si verificano all’esterno dell’azienda (quindi fuori dal controllo di quest’ultima) ma che manifestano un’influenza significativa sull’operatività della stessa, quali ad esempio:

• Clienti e fornitori (es. fallimento di grosso fornitore)
• Decisioni politiche ed economiche (es. innalzamento aliquote fiscali)
• Concorrenti (es. nuovo competitor aggressivo nella nicchia)

Per sopravvivere, l’impresa dovrà essere in grado di agire e adeguarsi. La differenza fra ambiente esterno ed interno è quindi piuttosto netta, in quanto quest’ultimo fa riferimento ad eventi, fattori, sistemi, strutture e persone situate all’interno dell’impresa e situate sotto il suo controllo, quali:

• Personale (es. management e dipendenti)
• Denaro (es. risorse di cassa)
• Cultura aziendale (es. valori e mission aziendali)

Lo studio dell’ambiente esterno è anche conosciuto col nome di analisi PESTLE e si basa su alcune variabili che considerano fattori sia economici che non economici, quali:

• Stabilità e preoccupazioni politiche
• Questioni sociali e mescolanza etnica
• Struttura familiare e dimensione della popolazione
• Distribuzione del reddito
• PIL, inflazione, tasse e dazi

Ambiente competitivo

Con il termine ambiente competitivo si intende l’insieme degli attori con cui l’impresa stabilisce interazioni attive e passive nell’ambito della propria operatività. Secondo la Teoria dei costi di transazione elaborata da Williamson negli anni ‘80 è l’impresa stessa a decidere la varietà di attori con cui relazionarsi. È infatti compito dell’impresa valutare la sostenibilità dei costi transazionali che si hanno relazionandosi con l’uno o l’altro soggetto. Così come nell’ambito del posizionamento di mercato, è l’impresa stessa a decidere, attraverso la definizione della propria offerta commerciale, con quali concorrenti competere.

Attraverso l’analisi dell’ambiente competitivo l’impresa può valutare le minacce e le opportunità presenti sul mercato, valorizzare i propri punti di forza e lavorare sui punti di debolezza, in modo tale da assicurarsi un vantaggio competitivo duraturo. Per avere una visione ottimale dell’ambiente competitivo possiamo sfruttare il cosiddetto modello delle 5 forze competitive di Porter, che si basa su:

• Intensità della concorrenza nel settore
• Minaccia di nuovi entranti nel settore
• Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi
• Potere contrattuale dei fornitori
• Potere contrattuale degli acquirenti

Le interazioni dell’impresa con l’ambiente competitivo possono vantare altresì una duplice natura in base al:

• Grado di conflittualità (all’aumentare delle interazioni conflittuali si verificherà una decrescita, per forza di cose, delle interazioni cooperative)
• Grado di ripetitività (le interazioni possono essere ripetute o casuali)

Raggruppamento strategico

Con il termine “raggruppamento strategico” si intende un aggregato di imprese che operano in un determinato settore, fra loro spesso concorrenti, che adottano strategie simili e dispongono di risorse più o meno equivalenti. Chiaramente le imprese che appartengono al medesimo raggruppamento strategico tenderanno a vantare dimensioni organizzative, modelli produttivi e assetti societari simili. Per stabilire se due imprese fanno parte del medesimo raggruppamento strategico possiamo prendere in considerazione ulteriori variabili, quali:

• Grado di specializzazione (es. clienti serviti, aree geografiche)
• Identificazione di marca (es. brand awareness)
• Scelta dei canali distributivi (es. lunghezza, intermediari, copertura)
• Qualità produttiva e gamma (es. durabilità dei materiali)
• Livello tecnologico e struttura dei costi (es. leadership tecnologica)
• Posizionamento geografico del mercato (es. locale, nazionale, globale)
• Leva finanziaria adoperata (livello di indebitamento dell’impresa)
• Livello del servizio (es. assistenza e tempistiche)
• Strategia di prezzo (es. scrematura, penetrazione)

Più in dettaglio esistono 2 modelli che nel tempo si sono affermati per capire se due o più imprese appartengono allo stesso raggruppamento strategico:

• Modello di Ansoff (possiamo mappare i raggruppamenti analizzando 4 variabili: la penetrazione del mercato, lo sviluppo del prodotto, lo sviluppo del mercato e la diversificazione)
• Modello di Abell (può essere sfruttato per mappare i raggruppamenti facendo riferimento a 3 dimensioni: i clienti, la funzione d’uso e le tecnologie utilizzate).

Modello delle 5 forze competitive di Porter

Il modello delle 5 forze competitive di Porter è uno strumento di analisi dell’ambiente competitivo introdotto da Michael Porter nel 1982 con l’obiettivo di individuare tutte quelle forze che erodono la redditività aziendale nel lungo periodo. In tale contesto all’aumentare delle situazioni di conflitto, diminuirà la redditività potenziale del settore per tutte le imprese che vi operano. Le 5 forze competitive sono:

• Intensità della concorrenza nel settore (si configura fra soggetti che offrono la medesima tipologia di prodotto: maggiori saranno le caratteristiche in comune fra le imprese concorrenti, come le politiche di prezzo, la qualità, le risorse finanziarie, tanto più intensa sarà la rivalità)
• Minaccia di nuovi entranti nel settore (ovvero tutti quei soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l'azienda: per risultare effettivamente minacciosi devono vantare una buona disponibilità di capitali, una profonda conoscenza del settore, un brand di qualità e buoni accordi commerciali)
• Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi (che soddisfano, seppur in maniera diversa, lo stesso bisogno del cliente o consumatore)
• Potere contrattuale dei fornitori (i soggetti che forniscono all’impresa le materie prime e semilavorati necessari allo svolgimento del processo produttivo. I fattori che influenzano la forza dei fornitori sono per esempio il livello di concentrazione dei concorrenti, il grado di specializzazione del prodotto e la possibilità di sostituzione)
• Potere contrattuale degli acquirenti (generato dai soggetti che ricevono l'output prodotto dall'impresa: si fa riferimento ai principali clienti dell’azienda, ovvero coloro i quali sono in grado di incidere sui margini di profitto dell’impresa. I fattori che determinano la forza dei clienti sono la dimensione degli acquisti, la concentrazione della clientela, la possibilità di integrazione verticale)

Barriere all’entrata

Con il termine barriere all’entrata si intendono tutti quei fattori che ostacolano l’ingresso di una impresa in un determinato mercato. In quest’ottica le barriere all’ingresso consentono alle imprese che già operano sul mercato di incrementare il prezzo dei propri prodotti o servizi, forti del fatto che il rischio di attirare nuove imprese concorrenti è limitato. Di fatto possiamo affermare che le barriere in ingresso determinano delle vere e proprie asimmetrie informative fra le imprese attive e le imprese entranti. Possiamo quindi distinguere fra diverse classi di barriere all’entrata, quali:

• Barriere istituzionali (si tratta di barriere imposte sotto forma di regolamenti e norme che impediscono o ostacolano l'ingresso nel mercato di nuove imprese)
• Barriere strutturali (sono determinate da condizioni e fattori esogeni che non sono modificabili attraverso comportamenti o decisioni strategiche delle singole imprese)
• Barriere strategiche (determinate da comportamenti strategici delle singole imprese, che già operano sul mercato, con l’obiettivo di impedire o ostacolare l'ingresso di potenziali concorrenti)
• Barriere tecnologiche (impossibilità delle imprese entranti di dotarsi delle tecnologie necessarie per avviare la produzione, a causa di brevetti o know-how)
• Barriere economiche (costi e rischi commerciali a carico delle nuove imprese entranti)

Da un lato il fatto che nuove aziende non entrino nel mercato può essere un fattore positivo per le imprese che già operano, mentre dall’altro si determina uno svantaggio in termini di innovazione.

Barriere strategiche

Le barriere strategiche sono quelle che le imprese incumbent innalzano con l’obiettivo di scoraggiare eventuali nuovi competitor ad entrare nel mercato. Chiaramente prima di innalzare questo tipo di barriere, che devono essere credibili, le imprese incumbent valuteranno:

• Costi diretti e indiretti per innalzare la barriera stessa
• Guadagni differenziali per il mantenimento delle medesime
• Efficacia delle stesse nel tempo

Le imprese incumbent intraprenderanno quindi alcune strategie di deterrenza per ridurre la minaccia di entrata, quali ad esempio l’adozione momentanea di politiche di prezzi predatori. Riducendo infatti il prezzo di vendita del bene o servizio (arrivando talvolta a generare momentanee perdite d’esercizio), l’impresa confida nel fatto che i potenziali concorrenti rinunceranno ad entrare nel mercato di fronte all’eventualità di produrre in perdita. Il prezzo di mercato più basso infatti metterebbe in difficoltà l'impresa entrante, che non può beneficiare delle economie di scala dell'impresa monopolista. Di conseguenza la perdita registrata dall'ex impresa monopolista, che assume il ruolo di predatore, verrà successivamente compensata dal ritorno ai profitti. La convenienza della strategia predatoria dipende quindi dal valore dei futuri profitti di monopolio, ai quali va sottratto il valore delle perdite generate nel breve periodo. In quest’ottica è bene non confondere le barriere strategiche con le altre classi di barriere all’ingresso, che sono:

• Barriere istituzionali (imposte sotto forma di regolamenti e norme che impediscono o ostacolano l'ingresso nel mercato di nuove imprese)
• Barriere strutturali (determinate da fattori esogeni non modificabili attraverso comportamenti o decisioni strategiche delle singole imprese)
• Barriere tecnologiche (impossibilità delle imprese entranti di dotarsi delle tecnologie necessarie per avviare la produzione)
• Barriere economiche (costi e rischi commerciali a carico delle nuove imprese entranti)

Risorse aziendali

Le risorse aziendali sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili che l’impresa controlla e adopera all’interno dei processi produttivi. Le risorse tangibili costituiscono il capitale materiale, misurabile, dell’impresa, ovvero i beni fisici (es. macchinari) e gli asset finanziari, mentre le risorse intangibili sono quelle non traducibili in termini patrimoniali, ovvero il capitale intellettuale, composto dal capitale umano e dal capitale strutturale.

Tali risorse possono essere considerate di valore nel momento in cui consentono all’impresa di ottenere delle performance superiori rispetto alla concorrenza, preservandone o amplificandone il vantaggio competitivo. In quest’ottica, una risorsa può essere definita di valore qualora possieda le seguenti 5 caratteristiche:

• Inimitabilità (unica e complessa da replicare, con un rapporto causa-effetto non percepibile dall’esterno)
• Durabilità (si riferisce alla velocità con cui si deprezza la risorsa, in quanto risorse che non durano nel tempo non rendono sostenibile il vantaggio competitivo)
• Appropriabilità (capacità dell’impresa di trattenere i profitti generati bloccando l’imitazione da parte dei concorrenti)
• Sostituibilità (se la risorsa è inimitabile ma può essere sostituita da un’altra simile, allora non può essere considerata di valore)
• Superiorità (la qualità costitutiva deve essere oggettivamente superiore)

Competenze organizzative

Le competenze organizzative consentono all’impresa di integrare e combinare continuamente le risorse in maniera innovativa. Tra le competenze organizzative è doveroso citare quelle distintive, che devono essere in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Il valore di una competenza è reale se risponde ad alcune caratteristiche fondamentali:

• È fonte di differenziazione dell’impresa
• È fonte di unicità per l’impresa
• È percepibile dal cliente
• È estendibile a più business
• È difficile da imitare

Focalizzandoci sulla capacità della competenza di generare valore per il cliente e sul livello di difficoltà d’imitazione delle medesime possiamo distinguere fra:

• Competenze need to win (consentono all’impresa di affermare il proprio successo competitivo e necessitano di un alto livello di firm specificity)
• Competenze need to play (sono necessarie per operare sul mercato, consentono la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile ma sono facilmente imitabili)
• Competenze need to lose (hanno un basso livello di firm specificity, sono facilmente imitabili e non sono legate alla creazione di un vantaggio competitivo)

Competenze dinamiche

Le competenze dinamiche sono fondamentali per mantenere il vantaggio competitivo dell’impresa, soprattutto in quei mercati che mutano continuamente e in maniera poco prevedibile. La loro utilità si manifesta in particolare nell’ambito dei processi interni, favorendo le capacità dell’impresa di gestire le risorse nella maniera più rapida ed efficace possibile, in contesti ambientali variabili. Chiaramente le imprese dotate di competenze dinamiche si differenziano per alcune caratteristiche positive:

• Rapidità della manovra strategica
• Soglie minime di time to market (tempo che intercorre fra l’idea ed il lancio del prodotto sul mercato)
• Innovazione costante

La necessità di sviluppare competenze dinamiche diventa evidente nel momento in cui l’ambiente di mercato si dimostra iper-competitivo e la concorrenza è estremamente agguerrita. In tali condizioni l’impresa deve mantenere la massima flessibilità strategica in modo tale da adattarsi alle mutazioni ambientali.

Stretch e leverage

La strategia “stretch and leverage” è stata illustrata per la prima volta nell’opera “Competiting for the future” dagli autori Prahalad e Hamel: si tratta di un approccio che permette di focalizzarsi sul miglioramento dell’impresa, valorizzando al massimo le risorse disponibili. Il termine “stretch” descrive l’azione di adoperarsi con l’obiettivo di scovare e identificare i limiti delle risorse disponibili rispetto agli obiettivi prefissati: secondo gli autori il concetto di stretch è la chiave per comprendere come diverse aziende, agili ma piccole, spesso sovraperformano le grandi aziende, certamente dotate di maggiori risorse.

Il termine “leverage” pone invece il focus sul superamento dei limiti e sull’incremento potenziale delle risorse disponibili, in modo tale da garantire il conseguimento di obiettivi che altrimenti sarebbero irraggiungibili. Secondo la letteratura classica l’analisi del macroambiente in cui opera l’impresa è fondamentale per determinare le minacce e le opportunità circostanti, così come lo è il livello di adattamento strategico della medesima. Tuttavia in base agli studi di Prahalad e Hamel su un importante campione di aziende degli anni ’80, il focus principale andrebbe riposto proprio sul concetto di “estensione strategica”, che consentirebbe alle imprese di “allungare” le proprie risorse per raggiungere obiettivi altrimenti fuori portata.

Vantaggio competitivo

I risultati derivanti dall’applicazione di qualsivoglia strategia competitiva sono strettamente correlati all’attrattività del settore in cui opera l’impresa, tantoché determinano la cosiddetta performance aziendale. Possiamo quindi considerare una buona performance aziendale come il frutto diretto di un’efficace strategia competitiva. Tuttavia è bene distinguere il concetto di strategia competitiva dal concetto di vantaggio competitivo, che invece costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa nel lungo periodo.