Appunti completi Gestione delle risorse umane preparatori per esame

Sommario

• Strutture funzionali del lavoro....................................................3
• Cultura aziendale........................................................................ 4
• Selezione...................................................................................... 9
• Performance management..........................................................11
• Valutazione del potenziale.......................................................15
• Sistemi di valutazione...............................................................21
• Modello 9 box...................................................................................22
• Talent management e readiness........................................................24
• Valutazione delle posizioni......................................................25
• Processo di valutazione........................................................................28
• Hay Group............................................................................................29
• Incentivazione - compensation.................................................34
• MBO....................................................................................................36
• Formazione................................................................................. 38
• Formazione change management......................................................40
• Formazione e rugby-metaforica esperienziale.....................................41
• Coaching..................................................................................... 42
• Comunicazione interna..............................................................44

Teorie organizzative

• Taylor, scientific management (1900-1930), lo scopo di Taylor è quello di aumentare l'efficienza economica attraverso l'utilizzo di metodi, e attraverso vari strumenti come l'analisi delle operazioni, la descrizione del lavoro attraverso le regole e le procedure, il lavoratore deve essere formato e sviluppare le proprie competenze, le istruzioni che vengono fornite devono essere dettagliate ci deve essere anche una supervisione, il lavoro deve essere diviso equamente tra dirigenti e lavoratori e e centrare il tema del miglioramento. Si parla anche di incentivi monetari per aumentare la produzione.
• Esperimenti di Hawthorne: è il primo che introduce delle modifiche strutturali che permettono di aumentare l'efficienza nella produzione diminuendo gli scarti. Si iniziano ad individuare degli obiettivi chiari che permettono il miglioramento, come ad esempio considerare i fattori chiave per la produttività, il clima sociale, la relazione psicologica tra individuo e sistema e la soddisfazione di bisogni non materiali. Permette quindi di migliorare la qualità lavorativa, per esempio, aumentando l'ergonomia delle postazioni di lavoro, gestire bene le pause ecc.
• Mayo con le relazioni umane: attenzione al morale di dipendenti, aumenta lo sviluppo delle interazioni sociali, all'interno dell'organizzazione di lavoro, osservando come il denaro non è l'unico fattore motivante.

Scuole contemporanee

• Management science
• Scuola sistemica
• Teoria della contingenza

Strategie competitive

Si parla di catena del valore sono individuati i processi core e quelli di supporto.

Il lavoro viene visto come un servizio che permette di creare valore e pianificare e controllare il costo che ha il lavoro è molto importante e rappresenta una necessità per l'azienda, la gestione del lavoro e quindi delle persone che lavorano con orientamento soltanto verso il costo è un errore molto grave, nonostante è comunque importante ricordare che il contributo delle persone nel processo di creazione del valore è molto rilevante.

Strutture funzionali del lavoro

Struttura funzionale

Struttura funzionale: è la struttura più semplice dove ogni unità organizzativa si occupa di una diversa funzione aziendale, le attività svolte sono raggruppate in una funzione che si occupa di ogni aspetto dell'attività che sono assegnate, sotto la guida di un responsabile di funzione.

Vantaggi: il vantaggio è che permette di riunire le risorse con competenze simili favorendo la crescita specialistica andando anche a ridurre i costi.

Svantaggi: proprio questa specializzazione diminuisce la possibilità di crescere le proprie competenze trasversali, e complessa dal punto di vista del coordinamento.

Struttura divisionale

Struttura divisionale: le unità sono organizzate sulla base del prodotto, del mercato del settore del quale si devono occupare. Ho operano sotto forma di raggruppamenti in base al settore di competenza.

Vantaggi: c'è sicuramente una maggiore focalizzazione sul risultato complessivo ed è più facile formare una persona con molta esperienza trasversale rispetto a quella specialistica.

Svantaggi: ha dei maggiori costi perché servono più risorse e materiali nelle varie divisioni e ci potrebbero essere degli squilibri tra le divisioni.

Struttura ibrida

Struttura ibrida: le altre due unite insieme.

Struttura a matrice

Struttura a matrice: è una struttura ibrida tra quella funzionale e quella divisionale, è una struttura complessa, dove ci sono responsabili sia di funzione che di divisione che gestiscono le attività in maniera trasversale.

Vantaggi: risulta una struttura molto flessibile permette di integrare e coordinare l'interdisciplinarità, è molto orientata agli obiettivi del business e al cliente.

Svantaggi: è molto complessa poiché c'è un doppio comando e c'è il rischio di conflitti organizzativi e data la complessità aumenta anche il costo di gestione.

Cultura aziendale

Con cultura aziendale si identifica l'insieme di quei principi, regole e valori che sono identificabili all'interno di un'azienda e che vengono seguiti da manager e collaboratori a tutti i livelli. Potrebbe sembrare un concetto astratto, ma la cultura aziendale e invece molto concreta, visto che offre la possibilità a tutte le risorse dell'azienda di comprendere quale sia il loro scopo e cosa devono realizzare.

I fattori di cambiamento esterni come l'innovazione tecnologica, i mercati competitivi, la globalizzazione e i cambiamenti di valore nella società contribuiscono al clima organizzativo; mentre il sistema di potere aziendale confluisce nella cultura aziendale; ma sia clima organizzativo e cultura aziendale coesistono.

Cultura aziendale può essere di vari tipi in base ai diversi pensieri:

• Cultura autoritaria: prevede la presenza di una figura forte che svolge il ruolo di amministratore e come tale stabilisce quelli che sono i principi e i valori da seguire.
• Cultura burocratica: all'interno dell'azienda sono stabiliti regole ben precise e direttive da seguire, che influenzano i singoli comportamenti dei dipendenti e dei manager, c'è una forte focalizzazione sui ruoli e compiti di ciascuno.
• Cultura competitiva: un'azienda aggressiva sia sul mercato sia per quanto riguarda i dipendenti che subiscono questo atteggiamento.
• Cultura forte: con un alto conformismo, è detta forte poiché è imposta è diffusa in maniera omogenea.
• Cultura adhocratica: ah hoc per il cliente. Si fonda sull'organizzazione di piccoli gruppi di lavoro che aggregano le persone in base alle competenze specialistiche differenti, è dotata di una grande autonomia di operatività decisionale, si adatta velocemente al cambiamento e all'ambiente esterno.

Teoria X e Y (McGregor)

X: la maggior parte delle persone preferiscono essere guidate, non vogliono assumersi responsabilità e hanno bisogno di sicurezze. Sono in genere motivate dal denaro e dalla minaccia di essere puniti.

Y: la maggior parte delle persone non sono pigre o infide, stanno autodisciplinarsi e possono essere creativi nel lavoro se motivate. Le persone sono motivate dalle proprie aspirazioni da quello che vogliono e indirizzano i propri sforzi per raggiungere gli obiettivi che coincidono con quelli dell'organizzazione.

Sistemi di valori (Argyris)

• Sistemi di valori burocratici/piramidale: si basa sul raggiungimento degli obiettivi infatti i rapporti umani importanti sono quelli collegati a questi. Alla base del rapporto umano della sua efficacia ci sono dei comportamenti razionali e logici, infatti quando entrano in gioco le emozioni l'efficacia diminuisce. Si basa su una direzione autoritaria e controllo definito e preciso con premi e punizioni in base al raggiungimento degli obiettivi.
• Sistemi di valore umanistico/democratico: l'ambiente interno l'organizzazione hanno un ruolo fondamentale, il rapporti umani non sono collegati al conseguimento degli obiettivi, e il comportamento umano diventa efficace quando c'è coscienza, quando si può discutere e controllare. Non ci sono soltanto punizioni o premi in base agli obiettivi ma ci deve essere una relazione di fiducia reciproca, e ci si sprona quando ci sono dei successi personali.

Ormai sulle imprese un fattore importante era globalizzazione, il finanziamento ed essere leader di costo (Ryanair).

Motivazione

La motivazione è quel processo che guida verso dei comportamenti mirati. È lo stimolo, che può essere cosciente o meno, all'azione volta raggiungimento determinato obiettivo che si desidera, e l'obiettivo può essere sia di natura biologica che sociale; infatti, sono analizzate varie teorie della motivazione:

Maslow

Maslow: identifica la scala dei bisogni che si basa su 5 livelli, per arrivare a livelli più alti si devono raggiungere e soddisfare i bisogni che fanno parte dei livelli precedenti.

• 1. Bisogni fisiologici di base
• 2. Bisogno di sicurezza
• 3. Bisogni di appartenenza e attività sociale
• 4. Bisogno di autostima e status sociale
• 5. Bisogno di autorealizzazione

Modello McClelland

Modello McClelland secondo questa teoria i bisogni fondamentali che guidano le azioni umane sono successo, affiliazione e potere.

• Successo: le persone che sono orientate al successo sono attente alle proprie performance, sono orientate a verificare se hanno avuto dei miglioramenti, sono propense a ricevere dei feedback.
• Affiliazione: le persone che sono orientate ricercano l'armonia sociale e coltiva le relazioni soddisfacenti e positive.
• Potere: le persone orientate al potere, vogliono esercitare un'influenza sugli altri e ad avere un impatto nel trasformare l'ambiente e ciò che gli circonda.

Teoria dei due fattori Herzberg

Teoria dei due fattori Herzberg:

Motivanti- I fattori sono il lavoro, il successo, l'avere il riconoscimento. essere autonomi, sono quelli che danno energia, l'autonomia è molto importante.

Igienici- fattori sono la retribuzione benefit, lo status sociale, la sicurezza sul lavoro, sono tutti quei fattori che sono essenziali e scontati, infatti la loro mancanza crea insoddisfazione.

Leadership

È un'attività che influenza le persone ad impegnarsi volontariamente per obiettivi del gruppo. Il leader è colui che guida gli altri. In un gruppo è possibile osservare i leader e i follower. La leadership è stata analizzata da varie teorie:

• Stogdill e Mann: osservano come le caratteristiche di un leader sono l'intelligenza, la fiducia in se stessi e la conoscenza di ciò che si fa e delle attività che devono essere svolte. L'intelligenza è un modo di declinare l'autorevolezza, è un predominio ma inteso come livello di energia cioè come si incide sulla realtà.
• Kouzes e Posner: In questo caso le parole chiavi sono l'onestà, cioè si deve comunicare con intelligenza, l'essere lungimiranti osservando il cammino che deve essere percorso insieme al gruppo, il leader deve essere d'ispirazione cioè carismatico ed essere competente.
• Judge: Il leader deve essere estroverso, cioè portare al di fuori ciò che ha dentro e sapersi relazionare e comunicare con l'altro, deve avere una grande apertura mentale.
• Goleman: racchiude tutte le altre tipologie in un'unica parola intelligenza emotiva.
• Tratti negativi leader (Kellermann), Kellermann individua quelli che sono i tratti negativi che invece caratterizzano un pessimo leader cioè essere incompetente, essere troppo rigido insensibile, essere disonesto e si arriva addirittura alla cattiveria.
• Approccio dei tratti: ci sono quattro caratteristiche principali del leader, l'intelligenza, la personalità, l'etica e la conoscenza e intorno a queste caratteristiche si muovono i fattori ambientali.

Leadership situazionale

Leadership situazionale:

Si sviluppa in quattro fasi:

S1: la prima è una fase detta di orientamento nel quale c'è un elevato sostegno e elevate direttive, lo stile di leadership deve esplicitare in maniera chiara gli obiettivi, deve cercare di generare la visione al team su come raggiungere il risultato finale, deve evidenziare i limiti di tempo le risorse a disposizione definendo i ruoli e le varie responsabilità, ci deve essere una grande focalizzazione su quelle che sono le varie competenze nel gruppo e come dividere il lavoro.

S2: insorge la parte di insoddisfazione, si verifica una discrepanza tra le aspettative negoziali e le realtà, in questo momento il leader diventa un coach, è la fase più difficile da gestire poiché se non viene portata bene a termine potrebbe fallire il progetto o insorgere complicazioni. Il leader deve vendere il progetto e di essergli elevato sostegno, deve dare fiducia al team.

S3: sì la fase precedente è andata a buon fine inizia la fase della risoluzione, il clima inizia a migliorare e i partecipanti cominciano a condividere le responsabilità delle decisioni, cercano di evitare conflitti, nonostante sia comunque una fase delicata poiché si rischia ancora che il team non sia ben motivato.

S4: nella fase finale della produzione il team è compatto ha maturato i processi gestionali e comunicativi che gli garantiscono di progredire efficacemente verso il conseguimento dell'obiettivo. Tutti i partecipanti di questa fase sono in una buona propensione a partecipare alle attività di gruppo e si rileva che c'è una buona collaborazione fra i membri, ormai tutti sanno cosa devono fare e lo stile di leadership diventa partecipativo inizia a delegare.

Tipi di leader

• Affiliativo: Le persone vengono al primo posto si pone con frasi come ‘sarebbe bello che lo faceste’
• Coaching: È orientato a lungo periodo, cerca di sviluppare autonomia nelle persone, in modo che poi siano in grado di svolgere in autonomia i propri compiti.
• Partecipativo: partecipa alla vita del team e lavora insieme ad essa, fa in modo che le decisioni siano prese tutte insieme.
• Autorevole: Alla visione verso il lungo termine e al futuro pone delle aspettative alla squadra.
• Direttivo: dà soltanto dei compiti e delle direttive, non aiuta a definire la direzione in cui deve andare la squadra.

SCARF

È un modello di neuroleadership, è ideato per la gestione dei team ed è supportato da prove di neuroscienze e psicologia sociale, il nome è un acronimo che si basa su 5 principi: status, certezza, autonomia, relazioni sociali e giustizia.

• Status: si riferisce alla necessità di ottenere maggiore rispetto stima da parte degli altri, esercitare la neuroleadership significa offrire forme di riconoscimento che vanno al di là del premio di una promozione, le persone infatti vogliono sentirsi importanti.
• Certezza: vuole ridurre l'incertezza su ordini, piani e futuro all'interno dell'organizzazione. Si cerca di evitare gli imprevisti che possono generare allerta e possono diminuire l'energia e aumentare lo stress.
• Autonomia: la persona nel team non vuole essere dipendente ma vuole avere la sensazione di avere il controllo sulle circostanze, il non poter prendere decisioni sulle questioni può demotivare una persona.
• Relazioni sociali: si introduce l'istinto naturale dell'uomo nel voler appartenere a un gruppo, la persona vuole sentirsi sicura, fiduciosa disposta a collaborare con gli altri, si deve permettere alle persone di lavorare spazi sicuri e sentirsi accettata e connesse con gli altri.
• Giustizia: le persone devono sapere che sono trattate in modo equo è giusto.

Il modello SCARF vuole affrontare i bisogni del cervello rilevati dalle neuroscienze, soprattutto quelli relativi al dialogo e alla produttività.

Selezione

La selezione è il processo mediante il quale le aziende decidono chi può entrare a far parte o meno dell’organizzazione. Questo processo deve rispettare 5 criteri generali:

• Attendibilità: Coerenza tra lo strumento con cui misuro e ciò che viene misurato, es. l’intelligenza (caratteristica stabile) deve essere consistente nel tempo e in diversi contesti.
• Validità: Corrispondenza tra ciò che viene misurato e la prestazione effettuata. Per essere valida deve essere prima attendibile.
• Generalizzabilità: Deve poter essere adattata a gruppi eterogenei e diversi.
• Utilità: Le informazioni ottenute devono avere riscontro positivo sui risultati economici dell’organizzazione
• Esigenze legali: Devono attenersi alle leggi in corso.

Fasi selezione

Fasi selezione (sono 5):

• 1. Identificazione del fabbisogno: Analisi del fabbisogno aziendale per funzione specifica. Valutazioni di coerenza organizzativa ed economica.
• 2. Job analysis: è la descrizione delle attività da svolgere del determinato ruolo/posizione nella struttura organizzativa. È composta dalla descrizione degli: studi pregressi, esperienze, progetti, età anagrafica. Molto importante perché si delineano le caratteristiche, può av