Appunti completi del corso Gestione delle risorse umane

Economia e gestione delle risorse umane

Prof. Cecilia Casalegno

Lezione 1 – 2

Capitolo 1

La comunicazione e un primo approccio alle HR

La ricerca del vantaggio competitivo attraverso la gestione strategica delle risorse umane e lo sviluppo della leadership (leadership development)

È importante in prima battuta iniziare a pensare come si crea e mantiene la guida di un gruppo. Es.: Branco di lupi: quando si spostano in un altro territorio, sono sempre in fila e ben organizzati, preparati per dare il meglio sotto ogni evenienza (i più vecchi e malati stanno davanti, i più forti subito dopo, in mezzo quelli da proteggere, in fondo altri forti e infine il capo o leader che guida tutti).

Strategie e HR: l’ambiente competitivo dei mercati mondiali sta cambiando e con questo il modo di gestire le risorse umane al fine ultimo di ottenere un vantaggio competitivo e creare valore. Per ottenere vantaggio competitivo e creare valore, è opportuno utilizzare asset intangibili, perché i vantaggi competitivi intangibili, a differenza di quelli tangibili, tendono a durare di più nel tempo visto che è più difficile imitarli e sono poco sostituibili.

Le leve strategiche e le "best practices"

Quali sono quindi le leve strategiche ed i “best practices” per la creazione di valore? La principale è la comunicazione integrata (sia interna che esterna ad un’organizzazione): con questo termine si intende la somma degli sforzi che la realtà organizzata pianifica e mette in atto per dare compattezza e coerenza alle differenti tipologie di comunicazione (interna ed esterna) tramite le quali interagisce con i propri stakeholder, mirando a mantenere con questi una stabile relazione nel tempo.

La comunicazione integrata

La comunicazione interna ed esterna sono tra loro interconnesse, integrate (la comunicazione integrata è il risultato dell’azione congiunta e simultanea di tutti i media utilizzati per la comunicazione interna ed esterna). L’integrazione a livello esterno ed interno della comunicazione dà origine ad un overlapping di interazioni tra impresa, prodotto, marca, posizionamento (overlapping strategico). La comunicazione esterna ed interna devono essere coerenti tra loro: se si comunicano determinati concetti e promesse esternamente, le politiche interne che si attuano in maniera concreta devono essere le stesse. In questo modo si crea una “corporate identity” come biglietto da visita e garanzia di alcuni valori!

In questo grafico emerge il concetto di comunicazione integrata d’impresa. Tutti gli attori che hanno a che fare con la realtà organizzata comunicano tra di loro. A tal proposito esistono due tipi di comunicazione: Volontaria (controllata e veicolata) e Involontaria (impossibile da veicolare e controllare). La comunicazione integrata negli anni passa dal concetto di comunicazione come strumento di supporto di decisioni commerciali, a quella della comunicazione come parte integrante del processo di interazione con l’ambiente (passaggio da comunicazione prodotto a comunicazione corporate).

Perché ci interessa la comunicazione integrata?

Perché dovrebbe interessarci la comunicazione integrata (interna ed esterna)? Se ci sono i seguenti cambiamenti, si deve cambiare modo di comunicare!!

• Da recenti studi si è notato che il 78% dei consumatori si affida al passaparola, il 64% alle opinioni in rete;
• Cambiano i consumatori (ma anche tutti gli altri stakeholder): ConsumATTORE: informato e competente, selettivo e infedele alla marca. ConsumAUTORE: produce contenuti e giudizi, influenza gli acquisti diventando anche opinion-leader. ConsumatoRE: sfuggendo ai target, guida la relazione imponendo all’impresa il passaggio da una logica delle transazione a quella della relazione;
• Cambiano le realtà organizzate: Nell’era della comunicazione le imprese non possono più semplicemente basarsi sul fatturato per stimare la propria posizione sul mercato! Ma si devono basare anche sulla reputazione (es. McDonald's che cerca di diventare più green con una phisical evidence color verde e calendari mirati alla sostenibilità ambientale).
• Cambiano i gruppi dominanti: Dall’era industriale in cui i gruppi dominanti erano i mercati ed i manager si passa ad un’era dell’economia della conoscenza i cui gruppi dominanti sono gli individui.
• Cambiano le generazioni di stakeholders: Differenze generazionali (Boomers e Tradizionalisti, generazione x, y, z, millenials ecc...)
• Ci sono nuovi soggetti mediatici: Radio, TV, Internet, iPod, Facebook e altre applicazioni

Cambiando il contesto, quindi teniamo presente che cambiano gli stakeholder (portatori di interessi verso una organizzazione), il loro approccio e le loro aspettative. Si deve cambiare, come detto prima, l’approccio della realtà organizzata, cercando in primis al giorno d’oggi di essere più sostenibili.

Esempi di comunicazione coerente

Un esempio di comunicazione coerente internamente ed esternamente è dato dall’azienda P&G.

Caso P&G (Procter & Gamble)

Fa spot basati sulla maternità, sui diritti delle donne e sul loro empowerment collegati al mondo del lavoro e la difficoltà che ne emerge; spot che sono poi ripresi nella realtà aziendale con grande coerenza e rispetto di quanto promesso, nei confronti degli stakeholders (tra cui anche molte mamme). Ha anche un sito internet che segue le linee degli spot e spiega tramite specchietti e finestre dedicate, come questa azienda voglia impegnarsi a garantire la parità di genere ed eliminare ogni pregiudizio.

Caso Heineken

Heineken mette in evidenza tramite un video (“The Candidate”), alcune tecniche di recruiting che mette in atto per selezionare la persona più possibile in linea con il tipo di lavoro per il quale assumono. Tramite alcune semplici domande e degli specifici gesti, il candidato rivela chi è realmente togliendo la maschera che solitamente indossa ad un colloquio di lavoro. Ricordiamo che il contratto psicologico è quello che motiva di più.

Si è già parlato della comunicazione interna ed esterna. Dal momento in cui esse coincidono in maniera coerente creando quindi una “corporate identity”, ne consegue il crearsi del cosiddetto “employer branding” (attività di marketing volta a definire una reputazione e costruire un'immagine aziendale che coincida con quella del “posto di lavoro ideale”). Si crea di conseguenza più motivazione, engagement e commitment (ci si sente parte della realtà organizzata in cui si lavora).

Studiare bene questa slide (possibile domanda esame)! Avere una buona comunicazione integrata aziendale è essenziale per un’azienda che mira a ottenere il massimo risultato in termini di soddisfazione di tutti gli attori che operano e hanno a che fare con tale azienda (soddisfazione che porta alla creazione di valore per gli stakeholder e ad una maggiore efficienza ed efficacia in termini di produttività e qualità).

In questo grafico strutturato circolarmente si nota che: Se i dipendenti sono felici di lavorare in quella organizzazione e sono motivati, lavoreranno meglio (costi più bassi, più risultati) e con standard di qualità elevati, che si traduce in valore creato per i consumatori che ne saranno quindi entusiasti e si fidelizzeranno al brand.

Caso Amazon

Amazon è il più grande supermercato online del pianeta, fondato da Jeff Bezos negli anni ’90; esso guadagna in tantissimi modi differenti, non solo dall’e-commerce (anche tramite piattaforme di intrattenimento, fornendo i big data di vendita di cui dispone, ecc...). La gigantesca azienda è stata però più volte accusata di trattare molto male i lavoratori e le risorse umane che lavorano per lei, dando orari di lavoro stressanti disumani. I corrieri ed i conducenti dei mezzi di consegna hanno fatto diversi scioperi per cercare di risolvere questo problema siccome doveva addirittura essere consegnato un pacco ogni 3 minuti (20 ogni ora minimo); Amazon si è difesa dicendo che era un’attività che non la competeva (in outsourcing). Malgrado ciò resta comunque un colosso in molti settori diversi e non basa il suo vantaggio competitivo sulle risorse umane.

Caso Luxottica

L’azienda Luxottica creata da Leonardo Del Vecchio ha, a differenza di Amazon, un’ideologia basata sul dare valore alle persone ed alla loro individualità, dare all’impresa un senso di comunità. “Chi lavora in Luxottica non entra solo in un’azienda ma in una vera e propria comunità dove trovare la propria realizzazione, professionale e personale”. Nella realtà organizzata oltre il 60% dei contratti di lavoro è a tempo indeterminato ad esempio.

Il welfare in Luxottica ha portato importanti risultati: la diminuzione di turnover, il rafforzamento del senso di appartenenza e di fiducia nell’azienda, il miglioramento della qualità della vita con un aumento delle retribuzioni e del potere di acquisto del personale. Le principali aree di intervento dell’azienda sono i giovani, l’istruzione, la sostenibilità e la Worklife balance.

Lezione 3

Caso Lavazza (studiare bene per esame, possibile domanda)!

Lavazza, grossa azienda che produce e distribuisce caffè, cambia il modo di comunicare con gli stakeholders: negli spot pubblicitari e calendari promossi in questi ultimi anni, passa dall’immagine della semplice tazzina da tavolo, alla foto dei farmer equatoriali che coltivano direttamente il caffè per poi consegnarlo all’azienda. Questa scelta deriva dal fatto che si vogliono trasmettere importanti valori al target di riferimento (rispettati con grande coerenza nella realtà) come rispettare e mettere in primo piano i coltivatori diretti della materia prima, avere consapevolezza della sostenibilità ambientale, dei cambiamenti climatici (...).

L’azienda ha dichiarato inoltre che forma direttamente questi coltivatori su come ottimizzare il raccolto a fronte del forte cambiamento del clima e li rende consapevoli di essere veri e propri imprenditori dando loro empowerment; Da considerare anche che Lavazza dà loro un lavoro (engagement) e riduce la povertà nei paesi equatoriali. Fa ciò, oltre che per rispettare i suoi valori, perché è strategico. Aumentando il benessere delle risorse umane, aumenta la produttività: External Human Resources Management (comunico con gli stakeholders e li motivo)

Il Calendario Lavazza 2018 ad esempio di pone 17 obiettivi sociali sostenibili da attuare entro il 2030. All’inizio era solo un piano di marketing, successivamente ha coinvolto tutta l’organizzazione (tramite un approccio evolutivo). Dal 2020 torna a popolare gli spot e calendari l’immagine della tazzina di caffè ma con una consapevolezza diversa basata su sostenibilità e integrazione tra business e territorio (la sostenibilità integrata nell’idea di business è un out come, ovvero “non lo si fa per marketing ma perché è alla base di tutte le mie azioni”).

Lavazza ci insegna quindi che l’integrazione della sostenibilità con approccio evolutivo porta l’impresa a non pensare più singolarmente ma complessivamente ai cittadini con cui condivide un certo territorio. Attività di supporto e primarie strettamente collegate tra loro. Cosa conferisce valore? Un sistema di relazioni di persone, sia all’interno che all’esterno.

Caso Ferrari

Ferrari, grossa azienda operante nel settore automobilistico, adotta, per uscire dalla crisi delle strategie: la prima è “Lean management” e la seconda basata sull’HR "Gestione delle persone” all’interno della realtà organizzata (sia dipendenti che fornitori). Per questa seconda strategia presenta il progetto “Formula uomo” in cui si dà grande valore alle risorse umane garantendo le migliori condizioni di lavoro possibile. Presenta anche progetti come “Formula Benessere”.

L’azienda automobilistica si accorge anche della poca comunicazione diretta di persona e i troppi spam nelle mail e messaggi causano molto stress del dipendente: “Ferrari ferma lo spamming interno e dice di parlarsi di più”.

Caso Virgin

Richard Branson, proprietario della “Virgin Group”, si è trovato in una situazione di crisi dovuta alla pandemia mondiale Covid-19 in cui sono stati sospese tutte le attività di servizi che svolgeva l’azienda (essendo una pura impresa di servizi). Branson afferma “l’essere umano va prima di tutto e se le persone che lavorano in un’organizzazione sono insoddisfatte faranno diminuire la qualità del servizio offerto”. Oltre a rassicurare i suoi dipendenti del fatto che avrebbe fatto di tutto per pagarli e non mandare in fallimento l’attività, Branson ha ipotecato la sua isola e si è battuto fino alla fine. È un imprenditore da cui prendere esempio che crede nelle sue risorse umane.

Caso Mastercard

Campagna di recruiting più divertente per attrarre nuovi talenti.

Caso Audi

Sfrutta la realtà virtuale per creare ambienti di formazione e co-working per i dipendenti.

Relazione tra strategia e HR

Non esiste un'idea imprenditoriale innovativa, destinata a produrre uno sviluppo sostenibile nel tempo, che non abbia in sé anche un'idea innovativa per la scoperta, la crescita e la valorizzazione delle persone chiamate a realizzarla. (Non esiste una innovativa business idea senza un’eccellente HR idea).

Le strategie devono essere in grado di evolvere, di cogliere e, sempre più spesso, di anticipare le esigenze della domanda, le opportunità offerte dai mercati e i cambiamenti culturali tecnologici e sociali, anche le politiche di gestione delle risorse umane devono ugualmente poter evolvere e anticipare i cambiamenti di strategia (Uno dei primi fu Toyota).

La relazione fra strategia e gestione delle risorse umane può essere descritta e analizzata attraverso tre approcci:

1. Approccio lineare (o sequenziale), Chandler 1963

   La scelta di cosa produrre è una competenza della strategia e quella del come produrre una competenza dell'organizzazione. Queste ripartizioni di competenze ha generato il paradigma strategia-struttura, che postula una relazione lineare: una volta definita la strategia da parte dell'imprenditore sarà costruita la struttura più adatta a implementarla e verranno inserite le risorse umane necessarie; l'impresa sembra quindi chiusa nei confronti dell'esterno e le risorse umane vengono gestite in base al piano strategico. Un esempio è la fase iniziale di Geox o di piccole aziende non internazionali.

2. Approccio interdipendente

   In presenza di un ambiente complesso e variabile, in un'azienda in cui le conoscenze di capacità distintive, con il relativo potere decisionale, non sono concentrati in un'unica persona, l'approccio lineare non è più applicabile. Strategia, struttura, risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte alle pressioni dell'ambiente a cui cercano di adattarsi. La struttura si conforma alla strategia che a sua volta viene influenzata dalla struttura. Un esempio è Geox che nella sua fase di consolidamento delocalizza la produzione in paesi a minor costo del lavoro.

3. Approccio evolutivo

   L'organizzazione è un sistema che apprende e si trasforma attraverso l'azione di una pluralità di soggetti (interni ed esterni) che interagiscono con i cambiamenti ambientali. È quindi il frutto delle strategie di tutti gli attori stakeholder, il cui ruolo sarà differenziato dalla loro capacità di determinare o condizionare le performance dell'organizzazione (interazioni con soggetti interni ed esterni); In questo approccio, oltre all'ambiente, figurano le strategie di attori e strutture che governano le loro relazioni, come il mercato e le convenzioni, i cambiamenti ambientali ed il governo. Si parla quindi di un approccio costitutivo perché si basa sull'idea che le risorse umane possono entrare in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo. Questo avviene quando la persona è considerata un soggetto portatore di un valore originario e autonomo, capace di sviluppare e generare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno.

L’approccio che tra i 3 riflette meglio l’HR idea è il terzo “Evolutivo” perché le risorse umane non sono solo più viste come uno strumento, ma costituiscono un solido punto di forza portatore di valore, competenze, relazioni per il raggiungimento del vantaggio competitivo sostenibile (l’organizzazione è un sistema che apprende, evolve e si trasforma grazie appunto ad una HR idea consolidata nel business aziendale).

Es. Amazon: Approccio lineare (vedi caso)

Es. Ferrero/ Luxottica (vedi caso): Approccio evolutivo (valorizza molto il commitment delle persone)

Lezione 4

Strategia e gestione delle persone

La decisione tra i tre approcci mette in luce il ruolo fondamentale della strategia nella scelta della gestione delle risorse umane! A questo proposito, gli studiosi di strategia, sia in generale che in riferimento alla loro applicazione la gestione del personale, fanno riferimento a delle classiche impostazioni di strategie aziendali:

1. PORTER (1980, vantaggio competitivo per gli stakeholder interni) impostazione classica:

   Il settore, che viene visto attraverso l'analisi delle 5 forze, determina il livello di redditività che l'impresa può realizzare attraverso il proprio posizionamento. Questo si può concretizzare in tre tipi di strategie competitive alternative:

   • Leadership di costo: il prodotto è uguale a quello dei concorrenti ma è ottenuto a un prezzo inferiore
   • Differenziazione: il prodotto ha carattere distintivo rispetto alla concorrenza