Appunti completi (casi studio e teoria) + domande possibili chieste all'esame di Corporate Strategy

Corporate strategy

Prof.ssa Candelo Elena
Anno accademico 2022/2023
Esame: 3 domande aperte, 45 minuti totali
Riassunto di Andrea Ciccone & Lorenzo Santella

Introduzione

Il termine corporate indica l’impresa nel suo complesso. Ovviamente ci si può riferire sia a piccole che a grandi imprese. L’impresa viene sempre intesa come corporate, indipendentemente da chi viene controllata. Le strategie adottate dai vertici aziendali si rifletteranno direttamente sull’intero corporate.

Focus automotive

Perché automotive corporate strategy?

Perché ci concentriamo sull’automotive? Esso è considerato un settore per eccellenza perché contribuisce molto al prodotto interno lordo (PIL) del paese che ospita un costruttore d'auto; questo perché ancora oggi costruire un'auto richiede moltissime persone nonostante la digitalizzazione e l’automazione degli ultimi decenni: dal processo produttivo alla vendita di quest’ultime, dalle agenzie pubblicitarie alle banche o le società di leasing.

Si studia il settore automobilistico anche perché è uno dei più complessi. Pensando al processo produttivo di un’auto, il margine di errore tollerabile è prossimo allo zero. Inoltre, molte innovazioni ed invenzioni nascono dal settore automotive: molto spesso questo settore diventa il benchmark per altri settori perché in esso vengono implementate delle practices volte a sviluppare il modo in cui l’attività gestisce le proprie risorse.

Benchmarking: si intende la metodologia basata sul confronto sistematico che permette alle aziende che lo applicano di confrontarsi con le migliori e soprattutto di apprendere da queste per diventare più capaci nella gestione organizzativa. Pensando all’azienda Toyota con il TQM e il Lean Management, famosissimi tutt’ora in molteplici settori.

Torino, ad esempio, con Fiat Chrysler Automobile è da sempre considerata una delle capitali dell'automotive; essa ha da sempre conservato moltissima conoscenza, know-how e competenze per costruire auto.

Capitolo 8

Definizione di vantaggio competitivo

Cos’è il vantaggio competitivo? Non esiste ad oggi un accordo sulla definizione di vantaggio competitivo, ma secondo alcuni un’impresa ha vantaggio competitivo quando ha una redditività superiore alla media del settore. La redditività è in genere definita attraverso due indici:

• ROS (return on sales, Reddito operativo/Vendite)
• ROA (return on asset, Reddito operativo/Totale Attivo)
• ROI (return on investment, Reddito operativo/capitale investito operativo)

Un indice con un significato più ampio è la capacità di creare valore per gli azionisti (stakeholder value). Altri indici del successo di una strategia sono: la quota di mercato e le vendite, la customer satisfaction e la fedeltà del cliente.

Nella letteratura del management spesso si definisce il vantaggio competitivo come capacità di distinguersi positivamente rispetto ai concorrenti nella percezione dei compratori! (Posso capire come sono percepito dai clienti attraverso la quota di mercato della mia azienda o attraverso dei sondaggi e ricerche).

Quando un’impresa è quotata in borsa si può anche misurare la quantità di vantaggio competitivo attraverso il valore delle azioni e dei loro dividendi. La redditività o attrattività media del settore è ottenuta dalla media delle redditività delle rispettive aziende. È anche importante però definire il settore di appartenenza di un’azienda, per poter calcolare al meglio la redditività media del settore d’appartenenza.

Anche attraverso il benchmarking (metodologia che si basa sul confronto fra aziende dello stesso settore) si può capire e calcolare la redditività media fra imprese appartenenti allo stesso settore.

(Piccola parentesi e ripasso)

Lo studio dei settori può essere effettuato attraverso degli specifici “modelli di management”, quali sono?

• Le 5 forze di Porter misura l’attrattività di un settore, cioè se un determinato settore possiede una redditività tale per cui sia conveniente investire;
• Il Modello di ciclo di vita del settore di Porter, utile per esaminare i fattori che agiscono sulle varie fasi del ciclo. Si articola in diverse fasi (introduzione, sviluppo, maturità, declino);
• L’Analisi dell’arena competitiva (analisi dei concorrenti con cui condivido il settore d’appartenenza, prendendo in considerazione le parti del settore che più mi interessano);
• Modello dei gruppi strategici (analisi dei concorrenti in base alle strategie adottate, per individuare i concorrenti diretti, ovvero coloro che attuano le mie stesse strategie).

Ad esempio se produco vestiti in Asia per poi rivenderli in UK, i concorrenti diretti saranno coloro che attuano la mia stessa strategia.

Quali sono le variabili per definire la struttura di un settore?

• Numero di imprese presenti nel settore. Si distingue tra: monopolio (una sola impresa), oligopolio (poche grandi imprese), duopolio (due imprese), concorrenza perfetta o pura (basse barriere all’entrata, tante imprese all’interno del settore, prodotto standardizzato e non differenziabile. Es. settore agricolo), concorrenza monopolistica (tante imprese all’interno del settore, barriere all’entrata più basse, prodotto molto differenziabile. Es. settore dell’abbigliamento o della ristorazione).
• Barriere all’entrata del settore (permettono di capire quanto sia complicato per un’impresa entrare in un determinato settore).
• Differenziabilità del prodotto

All’interno dello stesso settore, e dunque a parità di struttura del settore, sono presenti delle imprese che hanno una redditività molto maggiore rispetto alle altre. Questo accade per diversi motivi: marketing, pubblicità, esperienza nel settore, possibilità di alzare il prezzo di un determinato prodotto e dare comunque lo stesso surplus al consumatore, ecc.

“Un’impresa ha vantaggio competitivo soltanto se è in grado di creare valore in misura superiore a quello dei suoi concorrenti!”

(Parentesi sul consumer surplus)

I benefici percepiti dal consumatore: consumer surplus e valore creato dall’impresa

“Per capire se i consumatori preferiscono la nostra impresa a quelle concorrenti è possibile agire in vari modi: per prima cosa, si possono effettuare delle ricerche di mercato o dei sondaggi rivolti ad un campione della popolazione oppure, se non si dispone del capitale sufficiente per effettuare tali operazioni, si possono prendere in considerazione alcuni parametri come la quota di mercato o il fatturato (calcolato come prezzo per quantità). Tutti questi metodi possono essere utilizzati in concomitanza, ma ciò dipende da diversi fattori, tra i quali il tempo che si ha a disposizione e le risorse disponibili.

Il cliente ci reputa migliori rispetto ai concorrenti quando percepisce che la nostra impresa fornisce qualcosa in più rispetto alle altre imprese. Questo “quid” in più sotto forma di valore creato per il consumatore prende il nome di Consumer Surplus.”

Il cliente ci percepisce migliori rispetto agli altri quando la nostra azienda riesce a dare di più, in termini di valore creato (consumer surplus) rispetto ai concorrenti. Il consumatore può percepire un beneficio che può superare il costo sostenuto all'acquisto, da elementi come marchi, etc. Il valore percepito si calcola come beneficio - prezzo. Se il cliente trae molto beneficio dal nostro prodotto, sarà addirittura disposto a sborsare una cifra più alta, preferendo il nostro prodotto/servizio (nonostante il prezzo maggiore) rispetto a quello dei competitors.

Per un’impresa è fondamentale costruire e mantenere un consumer surplus, poiché è su questo concetto che si basa il vantaggio competitivo.

Per definire in modo più rigoroso il concetto di vantaggio competitivo sono necessari tre concetti.

• Beneficio percepito: è la somma dei benefici che il consumatore valuta di ottenere (che percepisce) dall'acquisto di un prodotto (caratteristiche fisiche, affidabilità, design, immagine).
• Consumer surplus: è la differenza tra il beneficio percepito dal consumo di un prodotto o di un servizio e il suo prezzo monetario. Un consumatore acquisterà il prodotto solo se il consumer surplus è positivo. Inoltre, acquisterà il prodotto da un particolare venditore soltanto se offrirà un customer surplus più alto rispetto a quello dei rivali.
• Valore creato dall’impresa: La creazione di valore da parte dell’impresa risulta dalla differenza tra il beneficio percepito dal cliente e il costo dei fattori di produzione.

Per costruire un vantaggio competitivo, quindi, l'impresa deve non solo creare un valore positivo per il cliente, ma anche creare più valore per il cliente rispetto ai rivali. Se ciò avviene, può competere offrendo un surplus più alto!

Le fonti dei vantaggi competitivi

Come creano vantaggi competitivi le imprese?

A questa domanda management e ricercatori hanno dato varie risposte riconducibili a due approcci principali che vogliono individuare le fonti dei vantaggi competitivi:

1. L’approccio posizione nel settore (chiamato anche strutturale) rispetto ai concorrenti: Modello di management creato da Porter negli anni Ottanta secondo cui i vantaggi dell'impresa derivano dalla conquista dalla difesa di una posizione rispetto ai rivali. La posizione può essere o di bassi costi, di differenziazione nei migliori segmenti di un settore o di focus. Secondo Porter, per costruire un vantaggio competitivo, un'impresa deve:
• avere costi più bassi rispetto a quelli dei concorrenti;
• essere in grado di differenziare i prodotti in modo da applicare prezzi superiori a quelli dei concorrenti oppure riuscire a fare entrambe le cose. Per porter queste strategie sono chiamate “Strategie generiche”.
2. Leadership di costo: L'impresa costruisce una posizione che ha un vantaggio di costo significativo nei confronti dei concorrenti (possiede i costi più bassi di tutto il settore). La cost leadership comporta efficienza nell'uso delle attrezzature e degli impianti, forte controllo sui costi fissi, contenimento dei costi in tutte le funzioni aziendali (finanza, marketing, ricerca e sviluppo R&S e così via); Essere leadership di costo è molto difficile perché:
• Continuando ad abbassare i costi per un prolungato periodo di tempo, l’impresa ad un certo punto sarà inevitabilmente costretta a tagliare dei fondi in una determinata fase del processo produttivo e quindi a ridurre la qualità dei prodotti offerti. Per tale motivo, la sua appetibilità sul mercato potrebbe diminuire e il cliente finale potrebbe decidere di rivolgersi ai concorrenti per acquistare gli stessi prodotti.
• L’impresa è facilmente imitabile da parte della concorrenza. Il rischio è quello che si scateni una guerra sui prezzi, la quale risulterebbe deleteria per tutto il settore.
3. Differenziazione: l'impresa affronta i rivali con prodotti o servizi che hanno caratteristiche uniche, percepite come superiori dai compratori rispetto a quelle dei rivali. La differenziazione può assumere varie forme (design, immagini di marca, servizi al cliente, rete di distribuzione); è più difficile da imitare ed è più facile da mantenere nel tempo una volta raggiunta.
4. Focus sui costi: consiste nel concentrare le risorse su un particolare gruppo di compratori, linea di prodotto o mercato geografico affrontando i rivali sulla base del costo;
5. Focus sulla differenziazione: l’impresa compete nei confronti di un particolare target sulla base della differenziazione anziché sul costo.

Limiti dell’approccio posizione nel settore

• Playing the spread: cost leadership e differenziazione non si escludono a vicenda. Spesso le strategie delle imprese tendono a sviluppare entrambi i vantaggi competitivi. Secondo studi empirici, si può ottenere un discreto successo sia utilizzando una strategia basata sui costi bassi sia utilizzando una strategia di differenziazione. Questa ideologia di pensiero non è condivisa da Porter, che sostiene il fatto secondo il quale un’impresa deve seguire solo una tipologia di strategia, altrimenti finirebbe in un ‘guado’.
• Campi diversi: cost leadership e differenziazione riguardano campi completamente diversi (per sostenere uno vien meno l’altro, se volessi differenziare i miei costi aumenterebbero molto ad esempio).

L’approccio posizione nel settore ha dei limiti sì, ma è molto importante perché:

• Mette in risalto il conflitto esistente tra costi bassi e differenziazione all’interno dell’organizzazione di un’impresa (per indurre il compratore a pagare di più l'impresa cerca di dare costi bassi e unicità ma per dare unicità sostiene molti costi);
• In parole povere se un'impresa si trova in un settore in cui c'è tanta concorrenza, deve necessariamente cercare di abbattere i costi, ma allo stesso tempo differenziare (il che comporta costi aggiuntivi).

Porter, quindi, afferma che l'impresa si trova in mezzo al guado tra differenziazione e cost leadership. Se poi addirittura si ha la tendenza ad andare verso la focalizzazione, allora abbiamo anche la strategia focus. Le capacità, le strutture organizzative, gli stili di leadership necessari per una strategia di basso costo sono molto diversi da quelli necessari per una strategia di differenziazione.

Origine del vantaggio competitivo secondo l’approccio della posizione nel settore

L’approccio Resources-Based Theory (RBT)

Secondo cui risultano determinanti le risorse e le capacità dell'impresa. I vantaggi derivano dalle prestazioni superiori a quelle dei rivali, originate dalle risorse e capacità distintive sviluppate nel tempo e non possedute da questi ultimi e non imitabili. L’impresa, quindi, possiede vantaggio competitivo quando ha risorse, capacità (cioè l’utilizzo delle risorse in modo ottimale), competenze (sviluppando le capacità innovative e uniche) in misura maggiore rispetto ai concorrenti. Esse danno maggiore stabilità agli obiettivi dell’impresa e sono, secondo questo approccio, la vera fonte dei profitti realizzati.

La determinazione dei vantaggi competitivi secondo la Resource-Based Theory

Le risorse

I fattori produttivi, gli input, le risorse umane, finanziarie, tecnologiche e organizzative di un’impresa possono essere distinte in:

• Risorse tangibili: ossia edifici, attrezzature, impianti. Sono le più facili da imitare e attirano l’attenzione dei rivali per questo motivo (si prestano più facilmente al confronto);
• Risorse intangibili: cioè know-how, immagine di marca, brevetti, marchi. Sono molto meno imitabili delle prime.

Per dare all’impresa competenze distintive, le risorse devono essere uniche e creare valore: una risorsa è unica quando nessun’altra impresa la possiede. L’unicità è una risorsa intangibile in quanto deriva dal know-how organizzativo tecnologico necessario per offrire prodotti servizi che rispondono alle attese dei compratori meglio di quelle dei concorrenti. Una risorsa crea valore per l'impresa se contribuisce ad alimentare la domanda dell’impresa stessa da parte di consumatori disposti a pagare prezzi superiori a quelli dei rivali.

Le capacità e competenze distintive

“Saper fare le cose meglio degli altri”

Le capacità dell'organizzazione e le sue competenze distintive sono un altro elemento cardine della RBT. Le prime riguardano la capacità di reperire risorse e di coordinarle nei processi produttivi meglio di quanto riescano a fare i rivali (abilità nel coordinare l’uso delle risorse in modo efficiente). Ad esempio Luxottica deve il suo successo e la sua redditività (superiore alla media del settore) alla capacità di legare molto bene i vari elementi della catena del valore coordinando subfornitori e progettando una rete di franchising molto innovativa.

Ad esempio Ferrari e Maserati avevano le stesse risorse iniziali, ma hanno avuto un risultato diverso, le risorse sono state utilizzate in modo diverso, sviluppando capacità e competenze diverse. Queste capacità non sono percepibili all’esterno da parte dei clienti.

Le competenze distintive invece, sono caratteristiche intrinseche di un'impresa, configurabili come qualità "speciali" che permettono alla stessa di essere più competitiva in un aspetto tecnico o organizzativo rispetto ai rivali.

Capacità e competenze distintive sono profondamente innestate nella cultura, nella struttura organizzativa, nei sistemi di controllo al punto che possono essere difficilmente imitate e quasi mai scambiate tra le imprese. Sono punti di forza rispetto ai concorrenti, che danno l'impresa la possibilità di ottenere maggiore efficienza, dare migliore qualità, sviluppare migliori innovazioni e rispondere meglio alle esigenze del cliente.

Per portare vantaggio competitivo queste devono:

• Essere profondamente innestate nella cultura dell’organizzazione (per evitare che quando delle persone vanno via si portino via anche il know-how aziendale su pratiche e processi).
• Quasi mai possono essere scambiate tra imprese (è molto difficile).
• Concetto di routine organizzative: implica che le capacità restino anche quando una persona o un gruppo di persone lasciano l'impresa. Le persone cambiano ma le routine restano.

Un’impresa può avere le stesse risorse di un’altra impresa ma capacità e competenze (che sono strettamente collegate le une con le altre) molto più sviluppate e quindi avere maggior successo!

In riassunto, per creare vantaggi competitivi bisogna tenere a mente: quale posizione occupare.