Economia e gestione d'impresa (appunti integrati)

Economia e gestione delle imprese

Capitolo 4. Analisi del settore

Analisi del settore → è lo studio delle cause che spiegano la redditività del settore in un certo istante, non solo il suo livello medio, ma anche la sua distribuzione attorno alla media, e le sue variazioni nel tempo.

Capire le cause non è una cosa che si può compiere con certezza assoluta, ma malgrado l'incertezza sono la base di tutte le decisioni di investimento e disinvestimento, da cui scaturiscono successi e insuccessi in campo aziendale.

Strategia di gruppo → prevede di effettuare una scelta tra i vari settori in cui poter operare e di effettuare una ripartizione fra i diversi settori scelti.

Strategia di business → obiettivo è la ricerca del VC, occorre conoscere le dinamiche competitive del settore, i clienti e i loro bisogni, le loro motivazioni e i modi per soddisfarli.

Ambiente settoriale → è formato dalle sue relazioni con i clienti, i fornitori e i concorrenti. Conoscere nello specifico l’ambiente settoriale è di vitale importanza per l’impresa, quindi da curare con la massima attenzione. I fattori rientranti nel macro ambiente sono anch’essi importanti; tuttavia, essendo numerosi, occorre individuare a monte quelli in grado di influenzare in misura significativa l’attività d’impresa e concentrare l’attenzione soprattutto su quelli.

Il settore o “industry” è un insieme di aziende in concorrenza tra loro. Nella definizione della strategia aziendale si parla di quanto conta il settore, ossia fino a che punto i risultati economico-finanziari dell'azienda sono determinati dalle condizioni del settore e fino a che punto si possano ricondurre alla qualità della strategia aziendale. Le determinanti della performance economico-finanziaria aziendale sono le condizioni del settore e la strategia aziendale. L'impatto forte che il settore esercita sulle performance aziendali fa sì che la comprensione del settore sia considerata un passaggio obbligato per chi lavori alla strategia aziendale.

ROIC → return on invested capital, è la misura di redditività appropriata per la formulazione della strategia. La redditività all'interno di uno stesso settore può variare in modo significativo nel corso del tempo e tra un'azienda e l'altra.

I fattori alla base della redditività di un’impresa di settore sono:

• Il valore del prodotto\servizio offerto al consumatore.
• L’intensità della concorrenza.
• Il potere contrattuale relativo nei diversi livelli della catena produttiva → tanto più è elevata la concorrenza tra i produttori tanto maggiore sarà la rendita del consumatore, ossia la differenza tra il prezzo pagato dai consumatori e il prezzo massimo che sarebbero stati disposti a pagare, e tanto minore sarà quella ottenuta dai produttori, rendita del produttore o rendita economica.

Gli studi di economia industriale hanno evidenziato come il comportamento competitivo e la redditività di settore siano determinati dalla struttura del settore stesso (vedi tab).

Passi significativi fatti nell'analisi del settore

• Modello delle 5 forze (Porter).
• Studio delle relazioni di filiera: cerca di capire come Coca Cola e gli imbottigliatori di Coca Cola competono contro Pepsi Cola e gli imbottigliatori di Pepsi Cola, e nello stesso tempo come Coca Cola e i suoi imbottigliatori si dividono i profitti complessivamente realizzati e perché.

Lo studio di queste relazioni ha portato a riconoscere come il rapporto tra aziende legate tra loro da rapporti di scambio non si traduca come una sorta di tiro alla fune (cit. Magretta).

Fenomeni di collaborazione tra fornitori e clienti sono orientati a migliorare la posizione della catena di fornitura del fornitore e del cliente rispetto alle catene di fornitura concorrenti e a stabilire come dividersi il risultato raggiunto.

• Studio delle relazioni di rete: studio dell'impatto che alcuni beni complementari producono sul successo dei produttori. Questo studio è stato applicato in molti campi, come fusione o consolidamento tra diversi settori (case automobilistiche e telecomunicazioni).

Lo studio di un settore procede secondo 4 direttrici di studio:

• Le 5 forze.
• La catena di fornitura (supply chain), attraverso la quale si realizzano relazioni di filiera.
• Il ruolo dei beni complementari.
• La mappa dei raggruppamenti.

La qualità degli studi di settore dipende:

• Complessità e difficoltà di comprensione del settore: articolazione degli operatori, trend di cambiamento, incertezze sul passato e sul futuro variano da un settore all'altro.
• Disponibilità di informazioni: chi studia settori con beni registrati (settore automobilistico) parte avvantaggiato rispetto a chi vuole conoscere settori con beni non registrati (settore cartario).
• Competenze ed esperienze di chi svolge lo studio: il soggetto che per anni ne ha approfondito la conoscenza è avvantaggiato rispetto a chi parte da zero.
• Il costo dello studio: non tutti possono permettersi di investire al fine di commissionare un lavoro che non permette di definire la strategia dell'azienda ma solo un passo preliminare.

(Si osservano studi di settore completi e altri superficiali).

1. Modello delle 5 forze

Modello delle 5 forze → strumento più noto nel campo dell'analisi strategica, esplicita le forze competitive che determinano il livello di redditività di un dato settore, misurata dal rapporto esistente tra tasso di rendimento del capitale e costo del capitale.

La matrice concettuale dalla quale deriva è quella dell'economia industriale, che analizza il settore secondo il paradigma struttura-condotta-performance: la struttura del settore è la causa principale della condotta delle aziende, che determina la performance. Il modello ha avuto applicazioni nel campo della definizione della strategia competitiva, componendo lo studio della struttura del settore con l'analisi del comportamento individuale delle singole aziende. Ciò ha permesso di studiare le conseguenze che la condotta può produrre sulle performance. Si basa sulla valutazione dell'impatto che le relazioni tra aziende esercitano sulla redditività del settore.

Forza contrattuale dei fornitori e dei clienti

1. Forza contrattuale dei fornitori e dei clienti (sono due forze separate ma analizzabili parallelamente). Sono fonti di competizione verticale che si riconducono a 3 macro variabili:

A. Forza negoziale dell'azienda compratrice e venditrice che è legata a due elementi:

a) Importanza del bisogno soddisfatto: dal punto di vista del cliente se si tratta di un bisogno che il cliente può lasciare insoddisfatto senza gravi conseguenze, la forza negoziale del compratore aumenta. L'importanza del bisogno soddisfatto è legata all'impatto che l'acquisto del prodotto genera sulle sue attività e sui costi. Una volta che il consumatore ha percepito i suoi bisogni e l'importanza che essi hanno per la sua soddisfazione, la valutazione del bisogno incide sulla sua forza contrattuale. Dal punto di vista del fornitore è importante l'impatto che la vendita può generare sulla sua redditività, esperienza e referenze.

b) Confronto tra azienda fornitrice e le alternative del cliente per soddisfare il bisogno: questo confronto si fonda sul rapporto qualità/prezzo che risente di variabili (costi di riconversione, rischio della catena di fornitura o supply chain risk, tempi necessari per la riconversione) che contribuiscono ad aumentare la forza contrattuale del fornitore.

Le alternative possono essere rappresentate da: produzione diretta o minaccia di integrazione a monte, concorrenti in senso stretto, produttori di beni sostitutivi, potenziali entranti.

B. Forza negoziale delle persone coinvolte in acquisto e vendita → forza negoziale della persona dipende da elementi di natura individuale (intelligenza, coraggio, capacità interpersonali, esperienza passata), è condizionata da circostanze aziendali come il sistema di incentivi e la forza della persona nella sua posizione (una persona appena assunta nella posizione di buyer può avere una forza diversa da quella di una persona che ricopra la stessa posizione da anni).

C. Percezione di equità o convenienza → condiziona il modo in cui i soggetti esercitano la propria forza contrattuale e incide sui prezzi di acquisto e di vendita.

Il modello di Porter orbita attorno al concetto di valore, inteso come ciò che il cliente è disposto a pagare. Questa nozione parafrasa il concetto di utilità tipico della teoria del consumatore, secondo il quale l'utilità di un bene è pari all'utilità dei beni alternativi che il consumatore considera per lui indifferenti rispetto al bene in oggetto, in base ai suoi gusti e ai vincoli di bilancio.

Compratore insoddisfatto del prezzo ottenuto nel breve periodo paga il prodotto secondo le condizioni del venditore ma nel lungo cercherà di trovare un altro fornitore.

Variabili che incidono sul comportamento del compratore e del venditore:

• Divisione in due: il prezzo di vendita taglia in due il valore creato dividendolo in valore sottratto al cliente e trasferito al fornitore e in valore lasciato al cliente.
• Informazioni che ogni parte può ottenere in merito alla redditività della controparte.

NB Caso di integrazione verticale: si pensi ad un commerciante di abbigliamento all’ingrosso che, invece di continuare a comprare i capi da altre imprese manifatturiere, decida di produrre con un proprio marchio attraverso propri stabilimenti. Nel caso questo accada l’azienda manifatturiera avrebbe perso un cliente e guadagnato un concorrente. Questo è un caso di integrazione verticale: un distributore che sceglie di integrarsi a monte con il settore della produzione.

2. Relazioni di rivalità e collaborazione tra produttori di beni simili

Si tratta di strategie aziendali che convergono nell'applicazione di strumenti di concorrenza non auto-distruttivi, che migliorano i volumi di vendita e la redditività dell'intero settore. Anche forme di collaborazione in senso stretto tra concorrenti possono essere possibili come accordi finalizzati alla riduzione dei costi. Le determinanti principali sono:

a. La concentrazione (indice di concentrazione industriale = quote di mercato dei produttori principali); maggiore è la concentrazione e più è facile che la competizione tra le imprese non sia basata sul prezzo. Coca Cola e Pepsi, ad es: hanno prezzi simili; la concorrenza si concentra su aspetti diversi dal prezzo, soprattutto (in questo caso) comunicazione in genere. In altri casi, sviluppo di prodotto, politiche distributive, ecc.

b. La diversità dei concorrenti: maggiore è la diversità e maggiori sono le pressioni competitive. Questo porta a una «guerra di prezzo» tra le imprese, con effetti negativi sulla redditività del settore (es. settore automobilistico).

c. La differenziazione del prodotto; per i prodotti indifferenziati (commodity) il prezzo è l’unica base per la concorrenza (materie prime). Per i prodotti differenziati invece la competizione si gioca soprattutto su altri aspetti.

d. La capacità di eccesso e barriere all’uscita. La capacità in eccesso si ha quando l’offerta supera la domanda. In questa situazione bisogna vedere se il settore sarà in grado di eliminare tale sbilanciamento. Ciò è più semplice nei casi in cui le barriere all’uscita sono basse.

e. In una situazione di capacità in eccesso le imprese tendono ad abbassare i prezzi, ma fino a che punto? Ciò dipende dalla struttura dei costi. Le imprese che operano con una struttura dei costi rigida, ossia con forte presenza di costi fissi, tendono a offrire le attività marginali ad un prezzo appena sufficiente alla copertura dei costi variabili. Ciò può essere rischioso per la redditività dell’impresa.

f. La possibilità di conseguire elevate economie di scala può essere inoltre un motivo che spinge le imprese ad abbassare i prezzi. Nel settore automobilistico la scala efficiente si raggiunge a circa 4 milioni di veicoli all’anno!

Le relazioni di rivalità e collaborazione incidono sulla redditività del settore e dipendono da:

a. Importanza degli obiettivi di aumento delle quote di mercato, che dipende da:

• Struttura dei costi delle aziende e dalla disponibilità di capacità produttiva inutilizzata e dai costi.
• Politiche e dalle tradizioni dell'azienda.
• Caratteristiche e dalla storia personale del top management, magari condizionato dal fatto di aver conquistato i propri successi personali più importanti grazie all'aumento delle quote di mercato e delle quantità vendute.

b. Prospettive di utilizzo della capacità produttiva che dipendono dall'evoluzione prevedibile della domanda e dell'offerta.

c. L'impatto che le iniziative della singola azienda possono avere sulla ridistribuzione delle quote di mercato: la volatilità delle quote di mercato dipende dal grado di unicità del prodotto, dalla forza del marchio e dai costi di riconversione del cliente.

d. Difficoltà di coordinamento del comportamento dei produttori: quando il settore è frammentato è più facile che ci siano comportamenti aggressivi, come accade nel leisure.

Un contributo allo studio della concorrenza è offerto dalla teoria dei giochi, ogni concorrente dovrebbe cercare di migliorare la propria posizione nel settore tenendo conto della probabile reazione degli altri alle proprie iniziative.

3. Relazioni con i produttori di beni sostitutivi

All’aumentare del numero di prodotti sostitutivi la domanda diventa più elastica rispetto al prezzo e i margini di profitto delle imprese tendono a diminuire. I produttori di beni sostitutivi operano in modo analogo ai concorrenti in senso stretto, in quanto contendono almeno parzialmente la stessa domanda. Esempio il servizio di trasporto aereo Milano-Roma è rivolto ad una clientela condivisa con quella del servizio di trasporto ferroviario. Le variabili rilevanti sono il rapporto prezzo/performance relativo ai singoli prodotti sostitutivi, costi di riconversione che il cliente sopporta per servirsi dei prodotti sostitutivi, propensione del cliente ad effettuare la sostituzione.

4. Relazioni con i potenziali entranti

Relazioni con i potenziali entranti → un settore è contendibile quando non ha barriere, non è vero però che la sola presenza di barriere possa fare da deterrente alla concorrenza, dipende dalle risorse di quest’ultima!

Quando in un settore esistono delle potenzialità di profitto (rendimento del capitale superiore al costo del capitale) si incentiva l’entrata di nuove imprese, facendo abbassare il tasso di profitto fino al suo livello competitivo.

Le minacce di entrata da parte di soggetti che ancora non sono presenti nel settore incidono sulla redditività perché inducono le aziende che operano nel settore a contenere il livello dei prezzi e ad investire per creare ostacoli all'accesso di altre aziende. Ostacoli all'accesso al settore: spese da sostenere per entrare nel settore, ritardi tra il momento in cui si decide di entrare nel settore e il momento in cui si effettua, rischi che l'accesso al settore non produca risultati desiderati.

Una barriera all’entrata è un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese da tempo presenti nel settore dispongono, a differenza dei potenziali nuovi entranti. Entità degli ostacoli che il potenziale entrante incontra dipende dalla disponibilità di autorizzazioni governative, disponibilità input necessari per l'attività, misura dei costi e degli investimenti, disponibilità delle informazioni necessarie per il set up.

Le decisioni del potenziale entrante sono condizionate anche dall'esistenza di posizioni di monopolio e oligopolio naturale (entrante sa che l'ingresso produce una riduzione dell'utilizzo della capacità produttiva e della redditività) e dal livello dei prezzi di vendita prevalenti e il prezzo che l'entrante deve raggiungere per ottenere una redditività significativa. Chi opera nel settore cerca di rendere l'ingresso più difficile (investendo per aumentare il livello delle barriere da superare) e meno attraente (accettando un prezzo più basso rispetto a quanto il cliente sarebbe disposto a pagare). Secondo Mann e Bain la redditività dei settori con elevate barriere all’entrata è maggiore!

NB Sulla base di questo modello è possibile cercare di prevedere la redditività futura del settore. Conoscendo i fattori alla base della concorrenza e della redditività di un settore posso comprendere come questo evolverà, considerando il suo passato e quali sono le tendenze strutturali rispetto alle 5 forze competitive. Esempio: il settore automobilistico.

• Alcuni hanno messo in discussione l’approccio struttura-comportamento-risultati.
• Limiti del modello: si trascura il fatto che spesso la concorrenza avviene tra reti di imprese.
• Non si tengono in considerazione i prodotti complementari e i fornitori degli stessi.

2. Catena di fornitura

Catena di fornitura → quando fornitori e distributori lavorano nell'ambito di rapporti di scambio e di cooperazione consolidati, la redditività delle aziende è legata alle condizioni delle catene di fornitura di cui le aziende sono parte. In ogni catena di fornitura si ha un'azienda che svolge il ruolo di regista delle attività dell'intera catena. Emerge pertanto una forma di concorrenza tra catene di fornitura oltre che tra le singole aziende.

Prima di avviare la propria collaborazione, negoziano tra loro i rispettivi prezzi di acquisto e vendita e definiscono come spartirsi i risultati. Poi cominciano un lavoro di gruppo, difficile passando da una catena di fornitura all'altra.

Lo sviluppo della catena di fornitura avviene:

• A monte → come nel caso Ikea, che controlla una rete capillare di subfornitori e tratta direttamente con il cliente.
• A valle → come mobili di design, non potendosi permettere investimenti per realizzare punti vendita monomarca questi produttori costituiscono re