Economia e gestione delle imprese - appunti esame

Settimana 1. Impresa, macroambiente, megatrends

L'impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività e collegato, attraverso altre relazioni, a vari soggetti esterni. L'impresa è un sistema cognitivo. Nello svolgimento delle proprie attività essa prende e matura progressivamente una conoscenza. L'impresa è un sistema complesso, ovvero composto da un gran numero di parti che interagiscono in modo non semplice tra di loro e gerarchico nel senso che i sottoinsiemi che lo costituiscono sono in rapporto tra loro. Infine, l'impresa è un sistema autopoietico, ovvero evolve a partire da se stessa, ed è aperto nel senso che scambia risorse con l'ambiente esterno ed è chiuso per quanto si mantiene stabile autonomamente.

Importanza dell'ambiente e megatrends

Perché è importante l'ambiente? Perché posso iniziare a parlare di megatrend, ovvero delle forze trasformative che riguardano tutti. Il mega trend è una forza economica trasformativa che va a ridefinire il futuro; lo otteniamo attraverso i dati e "mega" perché su ampia scala. Essi si possono prevedere e si può più o meno prevedere l'impatto. Infatti, potendoli prevedere, posso pianificare una strategia, la quale in seguito potrebbe essere abbandonata oppure deliberata, nel secondo caso era poi realizzata e potrà essercene anche consensus, una emergente. Questa strategia può essere ovvero emerge dal impostabasso dell'organizzazione pur non essendo stata pianificata; dall'esterno, ad esempio, la pandemia, dove è l'ambiente a spingere per il cambiamento ed infine in cui l'impresa è capace di individuarla e applicarla. Il megatrend mi impone di applicare una strategia.

Tipologie di megatrend

• Social trends, ovvero un cambiamento demografico, crescita della popolazione
• Economic trends, quali globalizzazione (fornitura di servizi globali) e imprenditoria (middle class che si espande)
• Environmental trends, come il cambiamento climatico
• Technological trends, il quale si basa su beni e servizi digitali in ogni tipo di business, diretta (riduzione degli intermediari ci si rivolge direttamente al consumatore) la quale a sua volta voi può essere personalizzata (servilization dai beni ai servizi), connessa (processi decisionali facilitati, condivisione dei dati) e condivisa. Questo porta al Digital Vortex, il quale non si ferma e non si controlla, la necessità di reinventare il business accelera a mano a mano che le aziende si avvicinano al centro del vortice. Alla fine solo quattro rimangono competitive le altre verranno eliminate dal mercato, mentre al centro ci stanno le aziende che lavorano nel digitale. O portare anche alla Digital Revolution, le cosiddette fabbrica luci spente che si controllano anche a distanza, questa digital revolution è arrivata con l'aumento dei devices (data chain, data monetization). E sicuramente anche l'impatto dell'automazione sui posti di lavoro, anche se meno del 5% dei lavori può essere completamente automatizzato al giorno d'oggi.

Megatrend e disruption

Che differenza c'è tra un megatrend e una disruption? Il megatrend è prevedibile guardando i dati e lo posso tenere in conto nella mia strategia, mentre il secondo evento non si può prevedere e può avere un effetto moderatore prevedendo un abbandono di una strategia perciò nella mia strategia devo avere una flessibilità per poterlo affrontare.

I megatrend nell'ambiente esterno sono nell'ambiente esteso e impattano su più settori, sono sistemici, la sfera più grande di influenza; più restringe il campo più mi avvicino al core business e trovo l'ambiente di competizione, tra uno e l'altro incontro il macro ambiente (competitivo), e se lo analizzo trovo il P.E.S.T.E.L., ovvero condizioni necessarie da analizzare per poter fare una strategia. Restringo il mio ambito di analisi, nell'ambiente competitivo il mio obiettivo è fare maggiore profitto perciò mi devo preoccupare di tutto ciò che ha impatto sui ricavi e sui costi (competitors, consumatori, alleati, fornitori, sostituti, vincoli istituzionali).

Vantaggio competitivo

Un'impresa raggiunge il vantaggio competitivo quando implementa la strategia che i competitor non possono duplicare o trovano troppo costoso imitare, tale strategia garantisce all'impresa di generare e mantenere nel tempo profitto superiore. Ci sono diverse tipologie di profitti:

• Rendita monopolistica: non ho competizione, la struttura del mercato mi è favorevole e quindi ho extra profitti
• Rendita Ricardiana o di efficienza: l'impresa è più efficiente dei suoi competitor
• Rendita Schumpeteriana o di innovazione: rinnovo il prodotto o il processo essendo più efficiente
• Rendita di influenza: ho le regole del gioco a mio favore perciò sono favorito
• Quasi-rendite: sono rendite di natura temporanea, potenziali extraprofitti, poiché il differenziale di rendimento è legato ad una risorsa la cui offerta in quantità fissa non modificabile e quindi con durata limitata nel tempo

Definizione di business

Cos'è il business? Soddisfare una combinazione prodotto-mercato distinguibile da altre combinazioni per concorrenti, caratteristiche dei prodotti, clienti, fattori critici, struttura dei costi, minacce opportunità, ecc. Il prodotto è la manifestazione fisica dell'applicazione di una data tecnologia per soddisfare una determinata funzione per un determinato gruppo di clienti. Il mercato è costituito da un gruppo di clienti omogeneo localizzato in una data area geografica che presenta un certo bisogno che richiede di essere soddisfatto. Perciò le domande che mi devo porre sono: cosa offro? (funzione d'uso/prodotto), a chi lo offro? (clienti potenziali) e come lo soddisfo? (tecnologia). Per raggruppare tutto ciò e avere un'idea completa del mercato uso lo schema di Abell. Dove per ogni dimensione definisco l'ampiezza, ovvero la misura in cui l'azienda è interessata a uno o più dimensioni e la differenziazione ovvero la misura in cui l'azienda si pone rispetto ai concorrenti.

Settimana 2. Industry based view (analisi del contesto competitivo)

L'ambiente lo vedo come insieme di attori e condizioni, ed è composto da tutte quelle variabili esterne e interne che possono influenzare le decisioni aziendali e il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Il tripode strategico consiste in:

• Analisi esterna (fattori esogeni che incidono sull'ambiente competitivo e l'ambiente istituzionale)
• Analisi interna (fattori endogeni controllati dall'azienda basata sull'analisi di risorse e competenze)

Industry based view

Ha radici nell'industrial organization, studia il rapporto tra comportamento strategico dell'impresa, struttura di mercato e performance delle singole imprese. Esistono quattro strutture di mercato: la concorrenza perfetta, la concorrenza monopolistica, l'oligopolio e il monopolio. Il paradigma struttura-condotta-performance è un modello lineare unidirezionale. Caratteristiche tipiche della struttura sono la concentrazione, la differenziazione di prodotto e l'altezza delle barriere all'ingresso. La struttura indica quindi caratteristiche organizzative del mercato che impattano sulla natura della competizione e politiche di prezzo. La condotta invece fornisce indicazioni di comportamento seguiti dalle imprese per adattarsi al mercato; caratteristiche della condotta sono sistemi di calcolo di prezzi, politiche di prodotto, politiche promozionali e coordinamento e di interazione con i competitors. Infine, si ha la performance, ovvero i risultati finali ottenuti dall'impresa sulla base della sua condotta. Caratteristiche tipiche della performance sono il livello dei prezzi e della produzione, l'efficienza della produzione, il livello dei costi e le caratteristiche finali dei prodotti.

Esiste anche la versione debole di questo modello che considera relazioni bidirezionali, politiche pubbliche e determina le condizioni di base della struttura. Il modello di Porter costituisce l'evoluzione di questo modello, è più completo perché osserva tutte le forze che hanno un impatto sulla performance. Si ha quindi un'analisi del contesto competitivo, il modello delle 5 forze di Porter, tramite cui si vuole capire quanto intense sono queste forze per capire se c'è potenzialità di profitto, perché se c'è poco profitto il settore non è attrattivo; la capacità di cogliere il potenziale è data dalla strategia, maggiori sono le forze minore è il profitto potenziale.

Intensità della competizione

• Concentrazione: la concentrazione fa riferimento al numero e dimensione delle imprese che competono sul mercato. Un mercato è detto concentrato se è servito da poche imprese con una quota di mercato importante, mentre è frammentato se è servito da un numero di imprese con quote di mercato simili. Esistono degli indici per misurare la concentrazione:
  • Di concentrazione assoluta: ovvero il numero di imprese che nell'insieme a partire dalla più grande spiegano una certa percentuale di quota di mercato (C4=70%)
  • Di concentrazione relativa: HHI, HHIndex espresso come la somma del quadrato delle quote di mercato delle imprese che operano nel settore, più il mercato è frammentato più l'indice è basso.
• Differenziazione: la possibilità di differenziare i prodotti indebolisce la competizione basata solo sul prezzo, aumentando il profitto potenziale e aiutando l'impresa a stabilire una sua identità. Il livello di differenziazione è inversamente correlato alla competizione; l'opportunità di differenziare non sempre ha però un effetto positivo sulla profittabilità. La differenziazione infatti porta il consumatore a pagare quel Premium Price, ovvero l'impresa riesce a dare ai suoi beni qualcosa per cui i clienti sono disposti a pagare di più.
• Capacità in eccesso e barriere all'uscita: le barriere all'uscita sono associate con la possibilità di abbandonare un settore e dipendono da sinergie, risorse specializzate, attori istituzionali e attori interni. Indicano in che momento della vita si trova il settore; ho un'evoluzione nel tempo, le prime fasi sono positive fino alla maturità da quando poi si ha il declino. Nella fase di maturità la competizione si intensifica e si hanno pochi leader sempre più grossi, nella fase di declino le imprese più piccole abbandonano il settore, però abbandonare non è facile perché ci sono delle barriere all'uscita. Società in mercati in crescita hanno profitti potenziali maggiori di imprese in mercati maturi o in declino. Le barriere all'uscita dipendono da:
  • Il fatto che l'impresa ha più business e sinergie
  • Risorse specializzate che non possono quindi essere cedute o trasformate per altri scopi
  • Attori istituzionali
  • Attori interni, ad esempio la miopia del management
• Strutture di costi, economie di produzione: bisogna cercare di capire se era possibile realizzare:
  • Economie di scala, ovvero una diminuzione del costo di produzione che ottengo all'aumentare della quantità prodotta (vantaggio di costo) in virtù del fatto che distribuisco il costo fisso su una quantità maggiore facendo ridurre il costo medio.
  • Economie di scopo, ovvero una diminuzione del costo medio unitario all'aumentare della varietà di prodotti o servizi offerti.
  • Economie di esperienza, ovvero la diminuzione del costo medio unitario all'aumentare della produzione cumulata nel tempo (divento più efficiente).

Minaccia di nuovi entranti

È la pressione esercitata dai concorrenti potenziali, legata alla probabilità con cui essi possono esercitare l'opzione di entrata, ovvero alle barriere all'ingresso che:

• Influiscono sulla convenienza economica e strategica di entrare nel settore
• Impediscono ai potenziali concorrenti l'ingresso nel settore
• Indeboliscono la posizione dei nuovi entranti

Esistono diversi tipi di barriere:

• Istituzionali (esogene): non dipendono dal settore e impediscono in maniera assoluta o vincolano a determinate condizioni
• Strutturali (endogene): sono legate all'equilibrio del settore e dipendono da elementi che caratterizzano il settore come ad esempio economie di scala, livello di risorse, vantaggio di costo, accesso ai canali di distribuzione...
• Strategiche (endogene intenzionali): sono intenzionali e necessarie a scoraggiare l'ingresso, devono essere percepite e credibili e messe in atto per durare nel tempo e dare convenienza strategica ed economica. Ad esempio, prezzi predatori, intensa differenziazione, aumento del livello di investimenti necessari.

Minaccia di sostituti

Un sostituto è un prodotto che soddisfa la stessa domanda con diverse tecnologie, è una competizione indiretta. In base alla propensione dell'acquirente a sostituire e alle caratteristiche prezzo performance dei sostituti.

Potere negoziale

Riguarda i rapporti con i fornitori e con i clienti, bisogna vedere nei confronti con l'azienda chi ha la leva. Capacità di una parte di rinunciare alla transazione. Leva negoziale è il potere della transazione, devo fargli percepire che posso rinunciare o che ho altre alternative.

• Dimensione e concentrazione delle alternative
• Informazioni disponibili all'acquirente
• Poter avere un'alternativa in prodotti sostituti
• Integrazione verticale

Devo anche avere sensibilità al prezzo per farmi differenziare.

• Impatto qualità prezzo
• Maggiore l'importanza di un item sulla proporzione dei costi totali, maggiore la sensibilità al prezzo dell'acquirente
• Grado di differenziazione e propensione al cambiamento del fornitore sulla base dei costi
• Identità di marchio
• Competizione tra acquirenti/fornitori

Le forze di Porter sono cinque, però anche i beni complementari hanno una grande importanza nella sfera ambientale dell'azienda, essi sono caratterizzati dal fatto che l'uso del bene dipende da quello di un altro bene economico. Si differenziano dai sostituti poiché vi è una correlazione positiva tra i beni, ovvero quando aumenta il consumo di un bene, indirettamente aumenta anche quello di un altro bene.

Raggruppamenti strategici

È un gruppo di imprese che all'interno dello stesso settore segue opzioni strategiche simili e costituiscono un quadro di riferimento intermedio tra il livello dell'intero settore e quello della singola impresa. Esse hanno quote di mercato simili, sono influenzate e rispondono in modo uguale agli eventi esterni, reagiscono in maniera simile alle manovre dei concorrenti. Esistono però delle barriere alla mobilità, ovvero se l'impresa è in un raggruppamento difficilmente riuscirà a spostarsi di raggruppamento, ovvero avrà un vincolo allo spostamento. Come si riconosce un raggruppamento? Un raggruppamento si riconosce grazie alla mappa strategica, ovvero un insieme di variabili simili raggruppate in una mappa (assi cartesiani). Ad esempio: posizionamento di prezzo, specializzazione del servizio, varietà dei consumatori, livello di innovazione, sviluppo del brand, ampiezza geografica, ampiezza di gamma dei prodotti, livello di integrazione verticale...

Settimana 3. Institution based view (analisi del contesto istituzionale)

Institution based view

Per completare l'analisi esterna bisogna inserire una prospettiva istituzionale che fa uno zoom out che riguarda il campo organizzativo, ovvero tutto il mondo degli stakeholders, e ricomprende l'insieme di organizzazioni e soggetti che producono influenze reciproche. Fonda le sue radici nell'istituzionalismo. Porter si basa su tutto ciò che è economicamente razionale, mentre la prospettiva istituzionalista considera il fatto che possono esserci dei processi sociali che possono mutare il perseguimento razionale dell'obiettivo. In primis perché potrebbero ridurre le alternative dando dei vincoli, poi perché potrebbero spingere le imprese ad attuare comportamenti legittimi inseriti in quel contesto. Le istituzioni sono enti che emanano regole, sono enti che danno vincoli per regolare l'interazione sociale.

I tre pilastri dell'ambiente istituzionale sono:

• Pilastro regolatorio (è qualcosa di scritto, lo emana l'ente, può darmi sanzioni pecuniarie)
• Pilastro normativo (sono norme sociali di comportamento e possono darmi sanzioni sociali)
• Pilastro cognitivo (è autoimposta, ce la autoforniamo, ce la autoponiamo)

Le regole servono a ridurre l'incertezza. La prima fonte di regole che ci diamo è informale, più aumenta la complessità di interesse più diventa formale. Formale ed informale sono compensatori per ridurre l'incertezza sul mercato.

L'inerzia strutturale: pressione data dall'ambiente istituzionale, a volte le aziende potrebbero trovarsi di fronte a scelte strategiche che le allontanano dal principio di efficienza economica. A volte fino a seguire i comportamenti regole che potrebbero sembrare dei miti. Più il settore si evolve più iniziano a diventare isomorfiche le aziende e ad assomigliarsi l'una all'altra perché sono sottoposti alle stesse regole, cioè conformazione formativa, si somigliano nelle strutture, nelle strategie e nelle risorse. Ci sono tre tipologie di isomorfismo:

• Coercitivo
• ...