Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese

Sommario

• L’impresa come sistema 4
• Le caratteristiche del sistema impresa 5
• Finalità d’impresa 6
• Massimizzazione del profitto 6
• Massimizzazione di funzioni obiettivo diverse dal profitto 6
• Teorie di soddisfazione 7
• Ultimate objective 7
• Le tipologie di imprese 8
• Le imprese di produzione. 8
• Le imprese di servizi. 8
• Parametri quantitativi 9
• Parametri qualitativi 10
• Gruppi di impresa 14
• Elementi costitutivi di un gruppo di imprese 14
• Morfologia dei gruppi di imprese 15
• Tipologie di gruppi 16
• Gruppi patrimoniali 16
• Gruppi finanziari 16
• Gruppi industriali 17
• Il governo dell’impresa 17
• Le decisioni operative 17
• Le decisioni strategiche 18
• L’impresa si governa con le decisioni strategiche 18
• Il concetto di strategia 19
• Definizione di strategia 19
• Requisito essenziale per una strategia di successo 19
• Il vantaggio competitivo 20
• Il valore dal punto di vista del consumatore 20
• Il valore dal punto di vista dell’impresa 21
• Da cosa trae origine il vantaggio competitivo? 22
• I diversi livelli delle strategie 22
• La strategia a livello corporate 22
• La strategia a livello business 23
• Tutte le imprese perseguono una strategia? 23
• Strategie e altri parametri associati 23
• Visione 24
• Missione 25
• Analisi strategica dell’ambiente esterno: macroambiente e microambiente 25
• I rapporti impresa – ambiente esterno 26
• Greta Pierotti 2 Analisi strategica dell’ambiente esterno 26
• Analisi del macroambiente 27
• Il modello PESTEL 27
• P - Politics 29
• E - Economics 29
• S - Social 33
• T - Technology 37
• E - Environment 42
• L - Legal 42
• Il microambiente - ambiente competitivo 43
• Le fasi dello studio del microambiente 43
• 1. Definizione del campo di indagine 43
• Il settore 43
• Area Strategica d’Affari 45
• 2. L’analisi delle caratteristiche strutturali e competitive dell’ASA 46
• Il modello di Porter (1984) 47
• La concorrenza esistente 51
• Potere contrattuale dei fornitori 53
• Potere dei clienti 54
• Minaccia di nuove entrate 54
• 3. ASA e raggruppamenti strategici 58
• Raggruppamento strategico 58
• Analisi dell’ambiente interno 60
• Le risorse 61
• Dalle risorse alle competenze 62
• Dalle competenze alle competenze distintive. 63
• Dalle competenze distintive al vantaggio competitivo 64
• La catena del valore 65
• Analisi SWOT 68
• La funzione marketing 72
• La segmentazione del mercato 74
• Segmentazione socio-demografica o descrittiva 76
• Segmentazione in base ai vantaggi perseguiti 76
• Segmentazione comportamentale 77
• Segmentazione socio-culturale o per stili di vita 78
• Le decisioni di prezzo 79
• Il prezzo...dal punto di vista del mercato 79
• Tecniche di fissazione dei prezzi 79
• Revenue management 79
• Le decisioni di distribuzione 80
• Le decisioni di comunicazione 81
• Tipologie di comunicazione 82
• La funzione finanza 83
• Compiti della funzione finanza 83
• Gli investimenti 83
• Il capital budgeting 83
• Il tasso interno di rendimento 85
• Greta Pierotti 3 Il Payback period 86
• La logistica aziendale 88
• La catena del valore aziendale (generica) 88
• La Logistica: Aspetti definitori 89
• Evoluzione del concetto di logistica 90
• Gli stadi successivi e progressivi dell’integrazione logistica 91
• Logistica integrata 92
• Il SCM [Supply Chain Management] 92
• La gestione del sistema logistico: flussi e attività 93
• Le principali attività connesse ai flussi 95
• Le decisioni 95
• Le scelte infrastrutturali 96
• Le scelte di gestione 96
• Le scelte organizzative 97
• Aspetti strategici della logistica 97
• Logistica e vantaggio competitivo 97
• I driver del vantaggio competitivo connessi alla logistica 97
• Logistica, v.c. e creazione di valore 98
• Logistica e livello di servizio 98
• I costi logistici 100
• Logistica e V.C.: il trade-off costi- servizio 100
• Logistica e strategia 101
• La valenza competitiva della logistica e i risvolti nei driver di valore 101
• Fattori che incidono sulla rilevanza della logistica 102
• Fattori di mercato 103
• Fattori di prodotto 103
• Alcuni aspetti rilevanti della logistica 104
• La gestione delle scorte 104
• Le tecniche di gestione 106
• Stock control: riordino a quantità fissa 106
• Stock control: riordino a periodo fisso 108
• Flow control: material requirement planning 108
• Le operazioni di magazzinaggio 109
• La funzione di produzione 109
• Scelte di produzione e trade-off 112
• Le scelte infrastrutturali di progettazione 112
• 1. Il processo 112
• La differenza tra produzione di un bene e di un servizio 112
• Gli elementi del sistema di servuction 113
• Scelte di progettazione - I processi produttivi industriali 113
• Scelta processi - tipologia dei processi produttivi 114
• Processo job-shop 116
• Processo continuo 116
• Processo intermittente 117
• Greta Pierotti 4 2. Il lay out degli stabilimenti e degli impianti 118
• Tipologie di lay out 118
• La disposizione “a catena” 119
• La disposizione “per reparto” 120
• Altre tipologie di layout 120
• 3. L’impianto. La scelta della capacità produttiva 121
• L’efficienza dell’impianto: Economie di scala tecnologiche 122
• La dimensione tecnico-produttiva degli impianti e la ricerca di economie di scala 123
• La dimensione dell’impresa: le economie di scala di gestione 125
• La struttura tecnica dell’impianto: l’elasticità dell’impianto 128
• La struttura tecnica dell’impianto: flessibilità dell’impianto 128

Lezione 17 settembre ’20 mattina

Che cos’è un’impresa? L’impresa è un’istituzione economico-sociale che svolge la funzione di produzione economica di beni o di servizi. In questa definizione vi sono tanti elementi che caratterizzano l’impresa:

Innanzitutto è un’istituzione economicaà ha un fine economico, ad es la redditività aziendale, imprese profit,

Istituzione socialeà L’azienda si relaziona con i clienti, quindi si instaurano relazioni tra in diversi soggetti che costituiscono una parte degli stakeholders (tutti i portatori di interesse, quindi clienti, dipendenti, lo stato, i fornitori ecc.) che ruotano attorno all’impresa. Inoltre, l’impresa crea benessere e lavoro nell’area dove essa opera.

La principale finalità di ogni impresa è perdurare nel tempo e tale finalità può essere perseguita attraverso la realizzazione di una molteplicità di obiettivi di gestione, quali la massimizzazione del profitto, la crescita, la produttività, ecc.

L’impresa come sistema

Si definisce un sistema come un insieme ordinato (non sconnesso) di parti e di relazioni di parti, che tende naturalmente o è programmato al raggiungimento di un determinato fine.

La visione dell’impresa come sistema è frutto di un’astrazione concettuale, non di una visione oggettiva, e richiama ad “un insieme o un raggruppamento che la nostra mente riesce a concepire in modo unitario e ordinato, in virtù delle connessioni e interdipendenze che, direttamente, legano tutte le parti o componenti separate, costituenti l'insieme”.

Un sistema è:

• Un insieme di parti e, al tempo stesso, insieme orientato al raggiungimento di un fine e non un agglomerato amorfo e privo di direzione (il valore del sistema > valore della somma delle singole parti)
• Un insieme di relazioni tra parti (es: rapporti interfunzionali)

Questa è una teoria un po’ astratta, ma serve per capire le relazioni tra le parti all’interno dell’impresa. Ogni funzione all’interno dell’impresa ha una specifica direzione, una specifica funzione, quindi per questo si dice che è un insieme ordinato di parti. Il valore del sistema è superiore della somma delle singole parti. Il valore delle singole parti da sole è inferiore rispetto all’insieme di parti, poiché si instaurano delle relazioni che portano a un sistema d’insieme che ha più valore. Greta Pierotti 5

Quali possono essere queste parti in cui l’azienda può essere scomposta? Possono essere ad esempio le diverse funzioni aziendali (ad es logistica, produzione, IT, finanza, marketing, servizio legale, management, ecc.) tutte queste parti hanno ciascuna un proprio fine, obiettivo (ad es la produzione vuole produrre 2500 pezzi alla settimana).

Ma l’impresa non è solo un insieme di parti, ma anche un insieme di relazioni tra queste parti. Tra le singole funzioni aziendali esistono infatti delle relazioni interfunzionali, perché ad es la funzione marketing non può raggiungere il suo obiettivo senza consultare ad es la funzione finanza per capire se ha le risorse finanziare a disposizione, sufficienti. Le scelte quindi all’interno dell’impresa vengono prese dopo essersi consultati con le altre funzioni.

Le caratteristiche del sistema impresa

1) Sistema complesso il sistema impresa è un sistema complesso in quanto coinvolge diversi elementi - umani, materiali e immateriali (il marchio, consulenze, ecc.) - ognuno dei quali ha distinte caratteristiche e svolge funzioni specifiche. La numerosità degli elementi che caratterizzano l’impresa conduce ad una numerosità di relazioni che fra di essi si instaurano (per es.: relazioni tra risorse umane e materiali, o tecnologiche)

2) Sistema relazionale e aperto L’impresa è un sistema relazionale e aperto in quanto intrattiene sempre rapporti di scambio con l’ambiente esterno. (dipendenti, arrivano dall’esterno. Clienti, sono all’esterno del sistema impresa, ecc.)

• Gli input del sistema possono essere considerati provenienti dall’ambiente esterno (mezzi finanziari, persone, impianti, materiali, conoscenze obiettivi)
• Gli output del sistema si ripercuotono sull’ambiente esterno (ricavi, professionalità, prodotti, servizi, know-how, performance) prodotti e servizi vengono venduti ai clienti, formo professionalità e know-how

3) Sistema di trasformazioneà L’impresa è un sistema di trasformazione in quanto deve mantenere un determinato equilibrio tra input e output, che può essere rappresentato in termini di efficienza generale:

• Output/input: efficienza operativa (produttività): risultati/mezzi [=minimizzare gli input e massimizzare gli output, si cerca di minimizzare gli sforzi e massimizzare i risultati]
• Efficienza economica: ricavi/costi

4) Sistema dotato di un meccanismo di retroazione o feedback l’impresa è un sistema dotato di un meccanismo di feedback in quanto possiede meccanismi di controllo che agiscono sul processo, regolando i punti in cui si manifestano scostamenti tra output e standard es. il controllo budgetario: ad es si controllano gli incrementi e le diminuzioni e si apportano modifiche ottimali per raggiungere l’obiettivo prefissato.

5) Sistema cognitivoà l’impresa è un sistema che possiede la capacità di acquisire, elaborare, utilizzare la conoscenza, in un processo di apprendimento continuo. È un sistema cognitivo che pensa e che elabora le informazioni con la conoscenza per prendere decisioni strategiche. Greta Pierotti 6

6) Sistema finalizzato o teleolgico [=che ha un fine] (quali finalità?) È opportuno precisare che l’impresa - in quanto istituzione dell’umano operare in campo economico - non ha né può avere di per sè fini o scopi: può avere una funzione strumentale che:

• Si esplica con l’esercizio dell’attività economica di produzione;
• È orientata al perseguimento di finalità definite dagli individui che la governano.

L’impresa tende naturalmente ad avere un fine. Non esistono imprese che nascono senza un obiettivo.

In realtà, non è l’impresa che di per se ha scopi, ma sono le persone che governano nell’impresa e che prendono decisioni strategiche (management aziendale, i proprietari delle PMI ecc )

Finalità d’impresa

Alcune teorie

Massimizzazione del profitto

Negli studi dell’economia neoclassica, l’obiettivo dell’impresa è la massimizzazione del profitto.

L’obiettivo di massimizzazione è coerente con le premesse logiche su cui poggia la teoria neoclassica:

• Razionalità oggettiva e conoscenza perfettaà razionale se prende informazioni, le elabora e su questa base prende la decisione migliore possibile, se ho la conoscenza perfetta, poiché se non ho la conoscenza perfetta le mie decisioni potrebbero essere sub-ottimali.
• Omogeneità dei prodottià Nell’economia neoclassica si ragiona in termini di macroaggregati, non si tiene in conto la differenziazione dei prodotti. (ad esempio si considera il settore abbigliamento nel suo insieme e non che all’interno si trovano marchi di lusso e altri a basso budget.) Proprio perché mancano queste premesse, le imprese fanno fatica a raggiungere l’obiettivo della massimizzazione del profitto.
• Nessun ostacolo alla piena mobilità dei fattori Significa che vi è facilità di mobilitare i fattori, quindi ad esempio facilità di spostare risorse umane o di comprare macchinari ecc. Anche questo punto è difficilmente raggiungibile.
• Prezzo – dato Nell’economia neoclassica, il prezzo è un dato. Deriva dall’incontro tra domanda e offerta. Quali sono i mercati in cui effettivamente si verifica questo? Il mercato azionario delle materie prime e di alcuni prodotti alimentari.

Questo obiettivo dovrebbe essere ottimale laddove sussistono le condizioni dell’economia neoclassica, ed oggi in molti settori non sono praticabili.

Quindi questo è un obiettivo un po’ antico. Negli anni, le imprese hanno cercato nuovi obiettivi da perseguire, non dimenticandosi della massimizzazione del profitto, il risultato economico è senz’altro importante, ma accanto a questo vi sono altre finalità ugualmente importanti.

Massimizzazione di funzioni obiettivo diverse dal profitto

A partire dagli anni ’50 gli studiosi teorizzano altri obiettivi, studiando le imprese da vicino, sul campo, attraverso ricerche “field”. Questi studi sono relativi alle imprese di grandi dimensioni.

Nella grande impresa moderna, caratterizzata dalla separazione tra proprietà e management, i managers preferiscono la grande dimensione, ossia la crescita aziendale e sono, quindi, interessati alla massimizzazione del tasso di crescita del capitale investito (Marris). Attenzione, l’aumento di dimensione non equivale ad un aumento del profitto, ma anzi spesso accade il contrario (diseconomie di scala). Non c’è quindi una relazione diretta della crescita e della profittabilità. Greta Pierotti 7

Perché i managers preferiscono questo obiettivo? Perché nelle grandi imprese (quotate soprattutto) vi era e vi è una separazione netta tra proprietà e managment, l’azionariato è frammentatissimo, per cui nessuno degli azionisti ha in mano la gestione poiché hanno piccole quote. Quindi la gestione di queste grandi imprese è in mano a managers professionisti. Essi non hanno come primo obiettivo la massimizzazione del profitto perché i risultati economici vanno nelle tasche dei soci, degli azionisti e il managment non fa parte dell’azionariato. Il loro principale obiettivo è quindi la crescita, per altre motivazioni, di natura edonistica (è stato dimostrato che a questi soggetti piace controllare imprese di grandi dimensioni per il proprio prestigio personale) quindi motivazioni sociali e psicologiche. D’altro lato essi hanno anche un’esigenza di sicurezza del posto e potere conseguito, che dipende dalla stabilità della base azionaria (che si ottiene con elevati profitti distribuiti). I manager devono, pertanto, scegliere i tassi di crescita che in qualche modo riescano a garantire un vincolo di profitto minimo, altrimenti sanno che gli azionisti cercheranno di mandarli via. È per questo che il profitto rimane un vincolo per le imprese. Questa teoria di Marris è stata sperimentata sul campo e spesso rispecchia la realtà, ma solo nelle imprese di grandi dimensioni. In altri tipi di imprese dove proprietà e controllo coincidono, hanno ovviamente finalità diverse, perché i guadagni entrano nelle loro tasche. Quindi la teoria di Marris è vera, ma va contestualizzata.

Teorie di soddisfazione

Queste teorie studiano i livelli di soddisfazione dei soggetti che controllano l’impresaà L’istituzione (e l’impresa è un’istituzione) non ha obiettivi; gli obiettivi appartengono ai soggetti.

Nell’impresa esiste una coalizione di varie forze personali (stakeholders): manager, lavoratori, azionisti, clienti, fornitori, ect., ognuno dei quali presenta proprie motivazioni ed esigenze.

Tali obiettivi possono anche essere in conflitto fra loro, ma nel tempo si instaura un processo di contrattazione che porta alla definizione di un set di finalità, una serie di finalità, valide pro tempore, quindi per un determinato periodo (Cyert e March).

Ultimate objective

Si può, però, arrivare a trovare una finalità ultima (ultimate objective) di impresa?

La risposta sta in una generale funzione di sopravvivenza nel lungo periodo, nella quale si esplica la sintesi delle diverse logiche (Caselli). Secondo Caselli il fine ultimo dell’impresa è la sopravvivenza, poiché se sopravvive vuol dire che ha raggiunto tutti gli obiettivi che stanno a valle. Visione olistica, che mette insieme tutte le finalità nominate in precedenza. Il principio della sopravvivenza trova la sua base (irrinunciabile per l’impresa) nel perseguimento del fondamentale equilibrio tracos