Controllo Delle Performance - Totale

Controllo delle performance

La misurazione delle performance aziendali si avvale di metodologie che non sono standardizzate ma variano avvalendosi di misure diverse a seconda dello scopo conoscitivo che ci prefiggiamo.

La performance aziendale indica un concetto di risultati, attività svolta, obiettivi ecc…, la prestazione di un’impresa dipende dal suo finalismo.

Vi sono due correnti di studio su quello che può essere il finalismo di un’impresa:

1. Shareholder value (visione classica): si produce valore per gli azionisti ritenendo che le imprese abbiano un unico dovere, ovvero i profitti come la base per la remunerazione degli azionisti. Il finalismo è quindi prettamente economico.
2. Stakeholder value: ci si focalizza verso i portatori d’interessi, vanno soddisfatti questi interessi in potenziale conflitto con quelli degli stakeholder.

Per misurare le diverse soddisfazioni si dovranno fare delle misurazioni diverse in modo da catturare in modo specifico una determinata categoria. I finalismi possono essere economici, ambientali o sociali. Nella prima ottica si parte dai bilanci e si individuano strumenti di misurazione per capire fino a che punto i bilanci possono essere una misura adatta. I bilanci di sostenibilità intervengono come strumenti di misura nella seconda ottica.

La misurazione del capitale economico di un’impresa è una misura effettuata oggi che esprime la capacità prospettica di produrre reddito in futuro, questa ritorna utile ai manager per gestire l’impresa in primis, oltre che nelle situazioni straordinarie come metodo d’analisi.

Il concetto di gestione in senso tradizionale è un supporto all’operato dei manager, l’efficienza rappresenta il raggiungimento degli obiettivi con meno risorse possibili mentre l’efficacia misura la capacità di raggiungere gli obiettivi.

ROV V( ) ( )ROI x TURNOVER=ROS CI

Il ROI è un indicatore di efficienza economica (Input su Output) da non confondere con la produttività (Output su Input) secondo il principio di minimo mezzo ovvero massimizzazione di output a parità di input oppure minimizzazione di input a parità di output.

Esistono tre livelli d’efficienza:

1. Singolo fattore produttivo (es. del lavoro, delle materie prime ecc…)
2. Di processo: si guarda la combinazione dei fattori produttivi nel processo (es. processo di assemblaggio)
3. Aziendale

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Sistema tradizionale di pianificazione & controllo

Il controllo di gestione secondo Robert Anthony era distinto tra pianificazione strategica ed operativa. Il controllo manageriale per quanto riguarda la parte centrale della piramide doveva avvenire analizzando l’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse impiegate.

Efficienza = Input su Output: il risultato economico è una misura di efficienza (costi su ricavi), rappresenta una misura di flusso che assume pieno significato in relazione con gli stock di riferimento.

RN flusso)(ROE= PN stock)(

Efficacia = Output su Output: è un rapporto tra risultati.

• Esterna: capacità di un’azienda di farsi carico dei bisogni che derivano dalla domanda, efficacia strategica.
• Interna: capacità di raggiungere gli obiettivi che l’azienda si è prefissata.

EFFICACIA ESTERNA INTERNA

Output Atteso Output Atteso Output Obiettivo∙=

Output Realizzato Output Obiettivo Output Realizzato

Output atteso = attesa da parte della domanda, corrisponde ai bisogni dei consumatori espressi rispetto ad un certo prodotto.

Output obiettivo = offerta che l’azienda decide di offrire al mercato rispetto all’attesa.

Nel controllo di gestione gli obiettivi sono dati e fanno parte della pianificazione strategica che si fa carico delle attese (efficacia esterna), quello di gestione si limita quindi a realizzare gli obiettivi dati (efficacia interna). Pianificazione strategica  decisioni.

Controllo direzionale  decisioni.

Controllo operativo  azioni.

C’è all’interno dell’impresa chi decide e chi è invece un mero esecutore degli ordini, viene richiamato molto il modello fordista. Le decisioni possono essere quindi secondo questo modello:

1. Strategiche.
2. Obiettivi da perseguire.

Limiti del modello di sistemi di pianificazione & controllo

Negli anni ’80 furono poste diverse critiche a questa visione in quanto:

• Il flusso di informazioni era unidirezionale in modo gerarchico verticale, l’approccio era tipico top-down su obiettivi strategici.

Le informazioni venivano definite per ogni livello organizzativo:

• Base operativa _ strutturate
• Management _ non strutturate di continuità (problem solving)
• Vertice _ non strutturate di cambiamento (problem founding)

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• La complessità dei mercati e dei sistemi informativi attuali, la mancanza di procedure portano al rischio di perdita di controllo del business.
• Le strategie emergono dal basso stravolgendo la logica della piramide.
• Oggi non può esistere un sistema suddiviso in tre aspetti distinti uno dall’altro.

Evoluzione dei sistemi di pianificazione & controllo

Le critiche poste al sistema tradizionale di Anthony convergono in un movimento chiamato Beyond Budgeting Roundtable (BBRT) promosso da Hope & Fraser nel 2003 ma già presente a partire dagli anni ’90.

Strumenti di controllo di gestione tradizionali

Struttura organizzativa del controllo di gestione

Costruita sulla base della struttura organizzativa in base a centri di responsabilità (unità organizzative), la suddivisione avviene quindi non solo per compiti ma anche per responsabilità fra le varie aree aziendali. L’autorità è il potere che deriva dalla posizione cui si occupa in forte connubio con la responsabilità. I centri vengono definiti in funzione delle responsabilità traducendole in risultati finanziari da perseguire (centri di responsabilità economica) ovvero rappresentano i risultati economici di cui si deve rendere conto. I centri possono essere d’investimento, profitto, ricavo, costo o spesa.

Centro d’investimento

Capacità di perseguire un certo ROI obiettivo, il centro gestisce le leve da cui dipendono questi risultati per cui abbiamo pochi centri a livello organizzativo in grado di influenzare i tanti fattori che determinano il ROI. Il CEO ha una responsabilità ancora più ampia in quanto incide anche su tutta la dimensione finanziaria, corrisponde quindi al ROE la sua competenza.

Nelle aziende articolate in business unit i centri d’investimento puri sono i manager delle business unit a cui viene attribuita la responsabilità del ROI. In questo ambito il CEO svolge una funzione di gestione di portafoglio di business e allocazione delle risorse. Il ROI diventa quindi una sorta di prezzo di mercato che rappresenta un indicatore di performance dei vari centri.

Centro di profitto

Gestisce solo le leve del risultato operativo, unità organizzativa all’interno del business, le varie linee di prodotto rispondono solo del risultato prodotto. In alcuni casi di accentramento il CEO dimezza la responsabilità della business unit riducendo il profitto.

Centro di ricavo

Gestiscono solo una parte del risultato operativo (es. direttore commerciale), in un’azienda un unico centro di ricavo non esiste in quanto decide anche su alcuni costi. Esistono piuttosto centri di margine commerciale (ricavi di vendita – costi commerciali).

Centro di costo

Produzione, approvvigionamenti, logistica, sistemi di pianificazione e controllo, CFO; in questi costi prevale l’efficienza.

Centro di spesa

Particolare tipologia di centro di costo, è un’unità organizzativa per la quale è possibile avere una standardizzazione e uniformi metodologie operative (lavoro in modo ripetitivo, prevedibilità). Per uno standard vengono scritte procedure definendo i modelli di riferimento.

Nel centro di spese le attività non si svolgono in condizioni standard e uniformi (es. ricerca e sviluppo). In questi centri prevale l’efficacia e la qualità.

Struttura informativa del controllo di gestione

Intesa come struttura informativa contabile, le informazioni vengono desunte dalla contabilità aziendale.

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Contabilità generale

Osserva l’azienda nel suo insieme analizzando i rapporti tra azienda e terzi in modo esclusivamente consuntivo e non preventivo. Il documento finale che viene redatto è il bilancio d’esercizio che non corrisponde necessariamente a quello pubblicato, può avere diverse periodicità di riferimento.

Contabilità analitica

È analitica ovvero ha come oggetto d’analisi non solo l’azienda ma tutto ciò che è rilevante ai fini decisionali. Sono quindi sottoposti all’analisi le attività, i centri di responsabilità e i centri di costo.

La contabilità analitica ha la particolarità di essere sia consuntiva che preventiva. I documenti prodotti da questa sono il budget e i reporting consuntivi permettendo un’analisi degli scostamenti tra i due.

Ad oggi i sistemi informatizzati di pianificazione e controllo permettono l’analisi e la gestione unificata delle due contabilità permettendo un’analisi incrociata tra le due e la riconciliazione dei risultati in qualsiasi momento.

Processi di controllo

Le informazioni contabili vengono rilevate e messe a disposizione dei centri di responsabilità, sono quei meccanismi attraverso i quali le informazioni si tramutano in decisioni. I sistemi (ICT) sono processi di controllo.

Stile direzionale

Filosofia su cui i manager gestiscono le aziende, rappresenta la cultura aziendale.

Performance Management System (PMs)

Esistono differenti controlli con interdipendenze fra di loro, questo sistema tiene e considera le interdipendenze tra i vari controlli all’interno dell’azienda. In questo modello il concetto di controllo manageriale così inteso nella piramide di Anthony non ha ragione di esistere, ci vuole un sistema in grado di unificare i tre livelli.

Questo sistema elaborato da Ferreira e Otley per essere compreso appieno in una visione olistica deve essere analizzato secondo 12 dimensioni chiave.

1. Visione e missione
2. Fattori chiave di successo
3. Struttura organizzativa
4. Piani e strategie
5. Misure chiave di performance
6. Target
7. Processi per valutare la performance
8. Ricompense
9. Flussi informativi
10. Tipo di utilizzo
11. Cambiamento
12. Forza e coerenza

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Possiamo quindi suddividere i punti dal 1 all’8 come componenti strutturali mentre gli ultimi sono componenti di processo e fattori esogeni che riguardano il contesto e la cultura organizzativa in cui l’impresa si cala identificandosi quindi come fattori esterni.

I fattori di contesto possono essere:

• Normativi.
• Di settore, analisi delle cinque forze di Porter: clienti - concorrenti – fornitori – potenziali entranti (barriere) – prodotti sostitutivi.
• Politici.
• Congiunturali economici.
• Geografici.
• Culturali.
• Tecnologici.

Sarebbe quindi opportuno effettuare un’analisi PESTEL in grado di analizzare tutti questi aspetti, la cultura organizzativa ha una notevole influenza in quanto rappresenta i valori condivisi all’interno dell’impresa che è essa stessa una comunità basata sui valori al di fuori degli aspetti formali.

Esistono diversi prototipi di cultura organizzativa, si possono identificare quattro idealtipi che originano quattro diverse filosofie di gestione:

Calde/fredde: misura il grado di empatia nel relazionarsi con gli altri, relazioni di reciprocità. Il clima cambia frequentemente, la cultura ha radici molto più profonde.

Vicine/lontane: interagire in modo diretto o indiretto con il controllo e il coordinamento.

Il ciclo di vita professionale di un manager si affrontano tutte queste fasi partendo dalla burocrazia passando per le altre con l’assunzione dell’autorevolezza, non essendo possibile essere sempre presenti nei lavori di gruppo si instaura un rapporto di fiducia stando lontani ma rassicuranti.

I) Burocrazia

Si ha una sorveglianza dei comportamenti degli individui in modo diretto (es. caporeparto in catena di montaggio). Il focus è incentrato nel rispetto delle regole e delle procedure prestabilite, il controllo avviene in concomitanza con la definizione delle procedure e compiti. Il presupposto di questo modello è il fatto che vi sia una formalizzazione del lavoro basandosi su standard, alcune organizzazioni come la pubblica amministrazione sono storicamente burocratiche. Le procedure e il diritto appiattiscono i bisogni in base anche alle dimensioni, business, internazionalizzazione e complessità dell’organizzazione.

Meccanismo di controllo: controllo delle azioni.

II) Gruppo

La collaborazione fra tutti i livelli avviene spontaneamente e in modo partecipativo traducendosi in un lavoro di gruppo. Vi è una sistematica collaborazione sia orizzontale che verticale, una rappresentazione è data dal modello giapponese del TQM attraverso i team interfunzionali, in questi team il singolo rinuncia un po’ a se stesso per sviluppare un servizio di qualità e del bene comune.

Meccanismo di controllo: controllo del gruppo, influenza gli individui.

III) Fiducia

Ci si basa sulla reciprocità e solidarietà dando incentivi motivazionali interni all’individuo. La fiducia permette di non fare procedure decentralizzando il potere ma la stessa ha un ciclo di vita, tendiamo a darle credito fino ad un certo punto e nel momento della perdita si ha un vistoso crollo della stessa. Tutte le aziende non profit si basano su questo modello ovvero sulla fiducia, in questo modello non vi sono sistemi di controllo tradizionale.

Meccanismo di controllo: controllo della cultura organizzativa, si seleziona e forma il personale in modo specifico.

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IV) Risultati

Si mantiene una discrezionalità decisionale ma le relazioni sono fredde, non c’è più la fiducia, si controllano i risultati. Questo tipo di visione ha due caratteristiche:

1. Dare autonomia.
2. Attendersi risultati dai manager.

A differenza della burocrazia viene concessa la discrezionalità di scelta non dicendo gli standard da seguire ma si elargiscono incentivi estrinseci, vengono dati a consuntivo premi o punizioni sulla base dei risultati. Questa filosofia si sposa perfettamente con il controllo manageriale tradizionale proposto da Anthony.

Meccanismo di controllo: controllo di gestione “tradizionale”.

Un sistema di PMs prende in considerazione più sistemi di controllo, il tutto con il solo scopo che le persone si comportino in modo corretto, efficiente ed efficace. L’attenzione si focalizza sui comportamenti per il raggiungimento degli obiettivi.

Visione e missione

1)

La missione è la ragione esistenziale di un’organizzazione non guarda direttamente al futuro ma è fortemente radicata nel passato dell’impresa. Risponde a domande come: Perché esisto? Cosa ci faccio qui? Il profitto non può essere un motore motivazionale, spesso la ragione è scritta nell’oggetto sociale.

Visione guarda al futuro e alle prospettive di sviluppo. Si concretizza in obiettivi generali e ambizioni di lungo periodo, devo però poter vedere la fine di questa visione anche se non si presta alla misurazione diretta.

“La missione è la stella polare, la visione è invece una montagna da scalare” cit. Paletta.

Fattori chiave di successo

2)

Sono i fattori chiave che devono esserci per ottenere successo, occorre capire anche quanto la struttura ne è a conoscenza degli stessi. Non necessariamente questi strumenti sono rivolti al cliente, dipende dalla visione, ci danno un criterio operativo per misurare la capacità di arrivare all’obiettivo. Non è quindi sufficiente la loro rivelazione ma devono essere portati a conoscenza di tutta la struttura aziendale.

Per perseguire i fattori critici di successo si ricorre alla struttura organizzativa e ai piani e strategie che sono strettamente correlati fra loro:

• Diversificazione – Multi divisionale.
• Economie di scala – Funzionale.
• Creatività - Matrice.

Struttura organizzativa

3)

Come vengono suddivisi i ruoli, compiti e come si svolge il lavoro all’interno del PMs non solo individuando i centri di responsabilità.

Piani e strategie

4)

Si assume un cambiamento radicale rispetto alla visione tradizionale la quale parte dalla pianificazione strategica, qui viene fornita una visione molto più ampia analizzando come vengono formulate e comunicate le strategie.

Misure chiave di performance

5)

Come sono specificate e comunicate e quale ruolo giocano analizzando se vi sono omissioni significative. Occorre capire fino a che punto l’impresa è in grado di misurare i fattori critici di successo, questi derivano da come abbiamo risposto alle domande precedenti; gli indicatori possono

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essere definiti solo dopo aver definito tutto il resto in quanto se venissero prima rappresenterebbero dei semplici dati e statistiche.

Target

6)

Sono strettamente collegati agli indicatori e rappresentano il loro valore atteso, una meta che ci si prefigge di raggiungere. Devono essere appropriati e deve essere chiara la sfida che si pongono in essere, azioni che metto in campo per raggiungere il target. Si tende a fissare target realistici ma ambiziosi con un certo impegno interviene la psicologia, si focalizzano mete nel lungo periodo ambiziose raggiungibili attraverso obiettivi di breve periodo accessibili come fattore motivazionale.

Processi per valutazione performance

7)

Si analizzano gli aspetti oggettivi, soggettivi e misti. Dipende dal tipo di organizzazione possono essere quantitativi o personali. Si ha un trade-off nella scelta del processo di valutazione in q