Argomento: strategia (Porter)

Strategia

Strategia è la capacità di essere diversi dagli altri, differenziarsi: fare cose diverse dai concorrenti, fare le stesse cose in modo diverso.

• Amazon.
• Nespresso.
• Apple.

Strategia ≠ efficacia operativa

Ha l'obiettivo di identificare meglio di altri prodotti e servizi che caratterizzano l'impresa, usando meno risorse, più in fretta, con zero difetti, con personalizzazione.

Nel breve periodo l'efficacia operativa impatta in maniera positiva sulle imprese grazie ad un aumento dei premi e diminuzione dei costi, ma perseguire questa logica porta a spostare la frontiera produttiva sempre oltre alzando l'asticella per le imprese.

• Massimo valore che un'azienda riesce a creare con determinate risorse.
• Si sposta ogni volta che viene applicata una nuova tecnologia o una nuova tecnica manageriale.

Strategia

Strategia è la capacità di essere diversi dagli altri, differenziarsi: fare cose diverse dai concorrenti, fare le stesse cose in modo diverso.

• Amazon.
• Nespresso.
• Apple.

Strategia ≠ efficacia operativa

Ha l'obiettivo di identificare meglio di altri prodotti e servizi che caratterizzano l'impresa, usando meno risorse, più in fretta, con zero difetti, con personalizzazione.

Nel breve periodo l'efficacia operativa impatta in maniera positiva sulle imprese grazie ad un aumento dei premi e diminuzione dei costi, ma perseguire questa logica porta a spostare la frontiera produttiva sempre oltre alzando l'asticella per le imprese.

• Massimo valore che un'azienda riesce a creare con determinate risorse.
• Si sposta ogni volta che viene applicata una nuova tecnologia o una nuova tecnica manageriale.

L’efficacia operativa si ottiene grazie all’utilizzo di strumenti di management che però possono essere insegnati, adottati e emulati.

Le imprese si somigliano sempre di più, i margini si riducono e in assenza di differenze inizia un processo di acquisizioni tra le imprese.

Le imprese devono trovare un posizionamento unico e di valore

Le imprese devono trovare un posizionamento unico e di valore che sia sostenibile nel tempo, cioè un posizionamento strategico.

• Posizionamento need based = servire pochi bisogni, ma di molti clienti.
• Posizionamento full service = servire molti bisogni, ma di pochi clienti.
• Posizionamento di nicchia = servire molti bisogni di molti clienti, ma in un mercato definito.

Importanza dei trade off

Importanza dei trade off: ogni impresa può vendere al mercato. “Situazione di scelta”.

Alcune attività sono incompatibili con altre e devono essere sacrificate.

Nascono per tre ragioni:

• Incoerenza tra immagine e reputazione dell’azienda e offerta di prodotti.
• Incoerenza tra le attività interne all’impresa.
• Identificazione chiara delle linee strategiche da parte del management.

Fit

4 fit.

Un posizionamento strategico sostenibile richiede:

• Coerenza tra strategia e attività dell’impresa.
• Sinergia: le azioni dell’impresa devono rinforzarsi fra loro.
• Ottimizzazione degli sforzi: allineamento informativo, coordinamento e sincronizzazione.

L’insieme vale più di ciascun singolo componente.

Molte imprese sono senza strategia perché l’organizzazione dell’impresa non costruisce scelte nette, perché si illudono di potercela fare con strumenti di efficacia operativa e perché nel momento in cui l’azienda cresce si può sfociare da una strategia chiara per accontentare le richieste del mercato.

Area di business con modello di Abell

Area di business = insieme di prodotti e servizi omogenei, venduti ad un gruppo uniforme di clienti, in competizione con un gruppo definito di concorrenti.

Prodotto omogeneo = prodotto sostituibile con prodotti uguali di altre marche, pasta, ma scarsamente sostituibili con altri.

Mercato omogeneo = mercato in cui il comportamento dei clienti è simile in termini di prezzo, qualità o richiesta.

Modello di Abell

Modello di Abell (1980).

Serve a identificare lo spazio economico di riferimento, area di business, attraverso tre domande: chi, cosa, come.

• Potenziali interessati.
• Bisogni da soddisfare.
• Tecnologie o attività in grado di fornire le funzioni richieste.

Prodotto mercato = spazio generato dall'intersezione tra uno specifico bisogno, un gruppo di clienti tra quelli identificati e una particolare tecnologia.

Mercato soluzione = spazio determinato dall'insieme di tutte le tecnologie disponibili per soddisfare uno specifico bisogno espresso da un determinato gruppo di clienti.

Modello di Porter delle 5 forze competitive

Serve a leggere l'attrattività di un'area di business.

Per Porter un'area di business è attrattiva se le imprese che vi operano sono extra profittuali.

Hanno ROE mediamente più elevato del ROE medio del settore industriale, mercato.

Modello delle 5 forze

Modello delle 5 forze (1979, rivisto e aggiornato nel 2008).

Per leggere l'attrattività di un'area di business bisogna guardare cinque fattori:

• Minaccia di potenziali entranti.
• Potere contrattuale dei clienti.
• Esistenza di prodotti sostitutivi.
• Rivalità interna, concorrenza.
• Potere contrattuale dei fornitori.

Rivalità interna

Alta rivalità = bassa attrattività → tendenziale diminuzione dei margini.

Cosa la genera?

• Tasso di concentrazione: si misura attraverso indicatori.
• RC₄ = Σ quote mercato delle prime 4 aziende = fatturato azienda / domanda complessiva di mercato.
• Fatturato di tutte le attività.
• RC₄ grande indica disagio di quattro colossi.
• RC₄ piccolo indica che ci sono tante imprese → meno attrattivo.
• Differenziazione di prodotto: se ciascuna impresa trova la propria posizione non c'è limite e può convivere con altre.
• Se invece i prodotti sono uguali, bisogna applicare una logica di sconti che abbassa l'attrattività.

Posizione sul ciclo di vita

Se il mercato è in questa posizione è attrattivo.

Domanda statica o in calo e capacità produttiva in eccesso.

• Smaltire prodotti.
• Sovrastocks.
• Non attrattivo.
• Inutile.

Peggiore quanto più alti sono i costi fissi.

Anche le barriere all'uscita portano ad un minore attrattività.

Es. se non riuscissi a ricollocare la forza lavoro in caso di chiusura.

Minaccia di prodotti sostitutivi

Minaccia di prodotti sostitutivi.

Prodotto sostitutivo ≠ prodotto differenziato.

• Appartiene ad altre aree di business.
• Appartiene alla stessa area di business.

Se ci sono prodotti sostitutivi c'è bassa attrattività perché le imprese non devono fare i conti solamente con le altre con cui competono direttamente ma anche quelle che stanno fuori.

Minaccia di nuovi entranti

Minaccia di nuovi entranti.

Aumento della rivalità e diminuzione dell'attrattività.

È funzione di due fattori:

• Reazioni attese di chi è già nell'area di business: se un’impresa vuole entrare, quelle già dentro reagiscono per respingerla.
• Entità delle barriere all'ingresso.
• A. Economie di scala.
• B. Fabbisogno di capitali.
• C. Costi di switch per clienti.
• D. Accesso ai canali distributivi.
• E. Vantaggi non legati ai volumi.
• F. Barriere istituzionali.

Ciascun punto rappresenta una singola situazione aziendale.

A opera nel suo punto ottimale ed è piccola, non poco efficiente.

Perché il costo medio è più alto del costo medio di B e C?

Ci sono 3 motivi per passaggio da A a C:

• Capitale su lavoro: metto macchine e tolgo persone.
• Riduco i costi di produzione.
• Impianti automatizzati, catene di montaggio vedasi, ecc., automazione.
• I costi sono più alti, ma la crescita dei costi fissi non è tale da buttarsi il vantaggio unitario perché crescono in modo meno che proporzionale con le quantità.
• Dinamica di mercato, domanda/offerta.
• Se compro tanto a un fornitore il prezzo scende.
• Aumento della parte organizzativa: man mano che crescono riducono costi perché hanno al loro interno anche competenze manageriali e di ingegneria non disponibili in piccole imprese.

La motivazione è la maggiore efficienza produttiva.

DDM = dimensione efficiente minima.

Prendo dimensione del mercato y.

Immagino che la domanda sia pari a x.

Numero di imprese efficienti = y/x.

• B) Se per un'idea di business c'è bisogno di tanti soldi per iniziare a lavorare allora questa è una barriera all'ingresso.
• C) Costi che i clienti devono sostenere quando vogliono passare da un produttore ad un altro.
• D) Bisogna chiedere a grandi catene di distribuzione spazio per un nuovo prodotto per un nuovo entrante, aumenta i costi per entrare.
• E) Se in quell'area di business ci sono aziende con tecnologie brevettate, o compro il brevetto o ne invento uno nuovo.
• F) Licenze, ex taxi.

Potere contrattuale fornitori

Potere contrattuale fornitori.

Esiste potere contrattuale quando un'azienda può interrompere una trattativa senza ripercussioni nel suo business, ha alternative.

Se i fornitori hanno potere contrattuale elevato, l'idea di business è poco attrattiva.

Il potere sale se:

• Concentrazione dell'area è più alta, pochi fornitori, molti clienti.
• I fornitori hanno altri mercati di sbocco.
• Minaccia di integrazione verticale verso il basso.
• Compagnie aeree/ferroviarie e biglietterie.
• Competizione non solo sul prezzo.
• Costi di switch.

Potere contrattuale clienti

Potere contrattuale clienti.

Dinamiche di potere contrattuale sono analoghe e le forze sono simili a quelle per i fornitori.

Strategia all'interno della singola area

Vantaggio competitivo

Vantaggio competitivo.

Condizione che consente alle imprese una perdurante superiorità dei propri risultati economici.

Coincide con una situazione di redditività più elevata dei concorrenti.

Rimane fin quando qualche concorrente non riesce a portarglielo via.

Nasce da:

• Strategie di business.
• Risorse strategiche, non possedute dai concorrenti.
• Portafoglio di attività dentro l'impresa.

Catena del valore di Porter

Catena del valore di Porter.

È un metodo che supporta la lettura strategica di un'impresa e individua le attività che maggiormente contribuiscono alla creazione di vantaggio competitivo.

Obiettivo di capire come nasce il vantaggio competitivo.

Fatto da un'analista esterno e da chi lavora dentro.

Strategie di base

Strategie di base.

Due riguardano tutto il mercato:

• Leadership di costo.
• Differenziazione.

Una un solo segmento:

• Focalizzazione.

Leadership di costo

L'azienda cerca soluzioni per riduzione dei costi di produzione.

• Diminuisco prezzi.
• Aumentano volumi.

Fattori:

• Economie di scala: effetto di riduzione del costo medio legato all'aumento dei volumi di produzione, nel lungo periodo.
• Economie di apprendimento.
• Innovazioni di processo.
• Innovazioni nella progettazione di prodotto.

Misurano la riduzione di costo in relazione all'esperienza.

Volume di produzione cumulato.

Esperienza "rubabile" dai concorrenti.

Assumo ingegneri esperti ecc.

Per questo ci possono essere clausole di non concorrenza.

Innovazione di processo passa attraverso al mondo delle tecnologie.

• Ex guasti minori.
• O svolta lavori, ex nuovi sistemi.
• Permettono di ridurre i costi di manutenzione.

Sviluppo di piattaforme su cui installare varianti di prodotto o prodotti nuovi.

Immissione non parte da prodotto iniziale.

Ex meccandum: accordo ha case automobilistiche per progettare l'assetto delle macchine e poi ciascuna ha personalizzato motore, interni ecc.

Differenziazione e focalizzazione

Una impresa crea vantaggio di differenziazione quando offre un prodotto/servizio unico a cui il cliente associa un valore più elevato rispetto ai prodotti/servizi concorrenti.

Benefici da acquisto > costi percepiti per acquisti.

Capacità di creare un valore extra al prodotto.

• Elementi reali, tempi di consegna, vendita, qualità.
• Di immagine, brand, status symbol.

Scelta di indirizzarsi ad un solo segmento di mercato e agire in contemporanea su vantaggi di costi e differenziazione.

Strategia sui portafogli di business

Il vantaggio competitivo può nascere anche da una strategia che prevede di operare in più aree di business diverse.

• Area di business non correlate.
• Area di business correlate.

Vantaggi:

• Servizi infrastrutturali in comune.
• Effetto banca.
• Gestore risorse umane.
• Compensazione del rischio.

Vantaggi:

• Sinergie e uso delle risorse produttive, logistiche e di ideali.
• Integrazione verticale.

• Ufficio legale, contabilità e paghe, controllo gestione.
• Sfruttare asset già pronti.
• Canali distributivi.
• Asset produttivi.
• Rete commerciale.
• Marchi affermati.

Aryani uso del logo in diverse aree.

Matrici

Matrici.

Servono per leggere il posizionamento delle diverse aree di business di una singola impresa.

• Matrice BCG - Boston consulting group.
• Matrice GE - McKinsey.

Ogni area di business può essere posizionata in un quadrante. I quadranti sono individuati attraverso due variabili:

• Quota di mercato relativa.
• Per leader = quota mercato del primo follower.
• Per follower = quota mercato quota leader.
• Tasso di crescita del mercato.
• Basso < 10%.
• Alto > 10%.

Tasso di crescita.

Leader.

Follower.

Dogs = follower in un mercato fermo.

CF, cash flow, bassi/negativi = non sono competitive nei prezzi.

Investimenti bassi = NCF bassi/negativi.

Cash cows = leader in un mercato fermo.

CF molto alti = producono cassa.

Investimenti bassi = NCF molto alti.

Stars = leader in un mercato in crescita.

CF elevati.

Investimenti elevati = NCF quasi a zero.

Question marks = follower in un mercato in crescita.

CF bassi.

Investimenti elevati = NCF negativi.

Non solo in tecnologia, ma anche marketing per guadagnare quote.

Se sono cows devo sfruttare generazione di cassa avendo effetto banca con i question marks.

Questi o diventano stars o escono dal mercato.

Essendo i/o di vita del mercato gli stars genereranno cassa e diventeranno cash cows.

Se si è in dogs è meglio dismettere a meno di motivi di gamma.