Appunti Programmazione e controllo - secondo modulo

Secondo modulo

Elementi di budget: come è costituito il budget, ossia quali sono i suoi sotto-sistemi.

Sistemi di reporting. Analisi e scostamenti, il fulcro della motivazione delle persone.

1) Il sistema di budget

Importante è avere un metodo ed una organizzazione quando si parla di economia in generale e in particolare quando si parla di budget (un metodo per formularlo, un impatto sull’organizzazione).

Questo perché in un contesto aziendale c’è chi lo governa e fissa gli obiettivi e chi, invece, all’interno delle unità organizzative, cerca di raggiungerli, obiettivi che possono essere semplici oppure sfidanti.

I quesiti di lavoro

• Perché è conveniente per un’azienda predisporre un budget?

In quanto un’azienda è fatta da persone che hanno bisogno di lavorare in maniera coordinata con degli obiettivi chiari e realistici, identificando nei dati economico-finanziari se si sono raggiunti o meno. Si tratta quindi di un vero e proprio strumento di misurazione delle performance delle persone.

• Attraverso quali processi (budgeting) si giunge alla definizione del budget?

I processi sono elementari per aziende di piccole dimensioni dove ci sono poche persone da coordinare, per aziende molto più strutturate, invece, cambia ovviamente il metodo utilizzato, in base alla complessità da affrontare.

• Quali sono le funzioni del budget? Quali le principali classificazioni?

Le funzioni del budget sono 5: funzione di programmazione, guida e di motivazione, valutazione e controllo, coordinamento integrazione ed infine apprendimento e formazione (elementi che ci ricordano sempre il metodo e l’organizzazione).

Le principali classificazioni vengono fatte in base al contenuto del budget e al tempo verso cui si riferisce. In termini di contenuto ci sono 3 dimensioni del budget: la dimensione economico-reddituale che ragiona sugli elementi positivi e negativi di reddito per identificare il risultato economico, la dimensione monetaria-finanziaria che ragiona, invece, per flussi di cassa, ed infine la dimensione tecnica dell’investimento, in quanto bisogna prevedere se si è in grado di sopportare la crescita dimensionale della società, piuttosto che mantenere la società a livelli accettabili). Per economico e monetario ci riferiamo ad un lasso di tempo di 12 mesi, mentre per reddituale e finanziario facciamo riferimento ad un flusso pluriannale. Gli investimenti hanno invece un riferimento puramente pluriannale.

• Come il budget consente di verificare la fattibilità tecnica, economica e finanziaria dei programmi d’azione?

Questo è esattamente a che cosa ci serve il budget.

• Come si prepara il budget delle vendite? Quali relazioni rispetto agli altri budget elementari?

L’azienda come obiettivo principale ha generare profitto e questo tramite ovviamente la vendita: deve essere un’analisi di dove voglio arrivare, e non una mera previsione, e quindi con degli obiettivi precisi fissati dal responsabile commerciale dell’azienda, in modo autonomo, se l’azienda è poco strutturata, mentre con integrazione con gli altri responsabili della funzione commerciale nel caso di contesti aziendali complessi.

• Come sono strutturati i budget dell’area commerciale? Come definire a budget i costi dell’area commerciale (costi di marketing)?

Analizzando le componenti sia di elementi positivi, sia negativi di reddito, ossia per vendere devo avere una rete distributiva (persone che mi aiutano a vendere sul territorio italiano, ma anche all’estero), ma anche una rete logistica, internamente oppure appaltando a terzi, ipotizzando degli scenari, ossia quanto andrò a spendere per una determinata attività.

• Come si predispongono i budget della produzione a partire dal programma di produzione?

Parliamo in questo caso di budget di produzione, ovvero andare a fare un’analisi delle scorte, ossia il materiale che ho in magazzino per produrre un qualcosa, piuttosto che delle merci per la rivendita, se sono semplicemente una società commerciale, acquistandole da terzi e rivendendole sul territorio.

• Quali logiche per lo sviluppo dei budget delle unità di staff?

Ognuno deve essere responsabilizzato, e quindi il centro di responsabilità è l’unità organizzativa, piccola o grande a seconda delle dimensioni dell’azienda, alla quale si devono fissare degli obiettivi, e capire se si sono raggiunti in termini reddituali e finanziari.

• Quali sintesi per i budget dell’area operativa? Come si predispongono i budget di conto economico e di situazione patrimoniale preventiva?

Rispondiamo circa la creazione di un conto economico preventivo, quindi un budget previsionale di tipo economico e il suo contro-altare finanziario. Genero elementi positivi di reddito, che prima di diventare cassa, diventano crediti: analizzo quindi i flussi temporanei che mi permettono di vendere e di incassare. Sul lato costo, invece, sono i preventivi di spesa e le dilazioni di pagamento concesse dai fornitori.

La gestione aziendale

In termini di “a che cosa serve il budget”, serve per la gestione aziendale, la quale sta a significare che i livelli apicali di un’azienda decidono di mettere in atto.

Il budget quindi serve per:

• Prendere delle decisioni (ad esempio decidere se vendere il prodotto A piuttosto che il prodotto B, se investire o meno)
• Attuarle
• Ottenere i risultati (ho raggiunto quello che ho prefissato?)

Tuttavia c’è un problema, in quanto se faccio una gestione day by day, senza avere una visione al futuro, potrei avere degli imprevisti che non sono in grado di gestire, andando a perdere potenziali ricavi, sostenendo costi aggiuntivi o avere delle esigenze di cassa che non si riescono a sopperire.

La gestione anticipatoria è, invece, quella alla base del modello di budget, orientato al futuro e basato su trend storici e delle vision: non si tratta quindi di un elemento statico, ma un elemento dinamico che serve ad affrontare il futuro.

Sfatiamo subito qualche mito

Il budget non è:

• Solo pianificazione strategica, bensì è un insieme di tante funzioni. Infatti il budget non viene fatto da un unico individuo nelle aziende strutturate, ma da più responsabili.
• Una semplice previsione, bensì capire “dove voglio arrivare”; infatti ha un orizzonte temporale di massimo un anno, con poi piccoli budget di pochi mesi o giorni, per capire quali sono state le diverse assunzioni e rivederle.
• Un bilancio economico di previsione
• Un’assegnazione fissa di risorse monetarie ad un’azienda, una divisione, un’unità organizzativa, un individuo.
• Il forecast aziendale (o outlook o preconsultivo o prechiusura): il budget viene infatti fatto circa 15 mesi prima dello sviluppo dell’esercizio. Il forecast o outlook, invece, sono degli esercizi successivi che servono ad individuare delle azioni correttive o cambiare in alcuni casi il budget e quindi le previsioni stesse.

Cos’è il budget?

Il budget è un piano (programma d’azione) espresso in termini quantitativi (solitamente monetari), riferito ad un periodo di tempo determinato (solitamente un anno, ma può essere anche di pochi mesi per permettere azioni correttive), il cui fine è quello di assicurare che l’impiego delle risorse correlate alle azioni/attività programmate sia il più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi.

L’anno è più o meno l’arco temporale massimo per cui si possono fare delle previsioni, con poi dei budget che fanno riferimento a dei periodi più ridotti.

Questo perché facendo riferimento all’anno si possono fare delle previsioni piuttosto attendibili. Tuttavia, si parla anche di piano industriale, con orizzonti temporali di 3-5 anni, nelle strutture più complesse e strutturate.

Con il termine efficace intendiamo raggiungere gli obiettivi; mentre con il termine efficiente intendiamo organizzarsi al meglio al fine di minimizzare i costi, creare motivazione tra i dipendenti ed equilibrio, mantenendo stabili i costi, cioè mantenendo l’organicità dell’azienda.

Leggendo questa definizione troviamo quindi degli elementi di tipo monetario, temporale e di funzione.

Il processo di budgeting

Il budgeting è un processo organizzativo attraverso cui è possibile:

• Definire obiettivi di carattere operativo da raggiungere (es. voglio vendere tot. magliette).
• Allocare risorse da utilizzare: in base alla liquidità che ho a disposizione, fisso dei costi di politiche commerciali per raggiungere dei risultati.
• Individuare ambiti di autonomia decisionale, in quanto ci sono tante funzioni in azienda.
• Prendere decisioni di carattere operativo: è la direzione che ha bisogno del budget che fissa gli obiettivi, ma sono poi le unità organizzative sono quelle che devono raggiungerli.
• Valutare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica dei programmi d’azione prescelti.

Fattibilità economica: insieme dei caratteri operativi dell’attività, infatti il primo sottosistema del budget sono quelli operativi dove centrale è la dimensione economica della gestione caratteristica.

Fattibilità finanziaria: sottosistema del budget finanziario o dei flussi di cassa.

Fattibilità tecnica: riguarda la possibilità di investire, parte del budget degli investimenti.

Quando si utilizza?

Con un ambiente esterno instabile, è necessaria una capacità di adattamento del mio budget, e quindi predisporre un budget flessibile e non rigido.

Specialmente in quest’ultimo periodo le imprese devono cercare di essere il più flessibili possibile.

Se un’impresa è piuttosto complessa è necessaria un’azione di coordinamento ed integrazione tra le diverse funzioni.

Se le risorse disponibili sono limitate (soprattutto nel caso di una start-up in cui ci sono poche esperienze di ricavi e soci per sopperire i costi) è necessario ragionare in termini di economicità.

Le funzioni del budget

1. Funzione di programmazione (es. quante vendite da fare in società manifatturiere) con obiettivi realistici, cioè andando ad indirizzare l’esigenza di mercato.
2. Funzione di coordinamento ed integrazione legata al discorso che ci deve essere interdipendenza in un’azienda, in quanto ci sono diverse funzioni, tra le quali ci deve essere interazione, flessibilità e dialogo, altrimenti non si riescono a raggiungere gli obiettivi prefissati.
3. Funzione di valutazione e controllo: analizzare a consuntivo come è andato il budget, che parla direttamente con la funzione di guida e motivazione.
4. Funzione di guida e motivazione: gli obiettivi sono la guida per le persone che lavorano all’interno dell’impresa. Se li raggiungono bisognerà dare dei premi o fare dei riconoscimenti.
5. Funzione di formazione e apprendimento, in quanto dagli errori si impara, individuando delle azioni correttive per gestire eventuali imprevisti.

Potenziali conflitti tra le funzioni

Guida e motivazione significa dare degli obiettivi alle persone, difficili ma comunque raggiungibili e stabili nel tempo, per evitare il fallimento e quindi di demotivare il lavoratore.

Il budget presenta questa funzione proprio perché permette alla persona di capire in maniera oggettiva quali sono gli obiettivi da raggiungere.

Il conflitto si crea tra la programmazione e la guida e motivazione, in quanto la programmazione deve avere degli obiettivi e programmi d’azione realistici, mentre la guida e la motivazione deve avere degli obiettivi sfidanti.

Si crea quindi un conflitto tra l’obiettivo dell’azienda e l’obiettivo del singolo individuo, che andranno ponderati: il budget verrà fatto sulla base degli obiettivi realistici, mentre a chi deve raggiungerli verranno forniti degli obiettivi piuttosto sfidanti, mentre nella fase di valutazione e controllo dovrò verificare se è stato il responsabile ad aver agito in maniera negativa, piuttosto che la presenza di altre concause, ragionando con obiettivi flessibili e coerenti con lo scenario ambientale.

I conflitti di maggiore importanza riguardano l’interazione tra programmazione e guida e motivazione, piuttosto che tra guida e motivazione e valutazione e controllo, in quanto gli obiettivi in questo ultimo caso vengono dati alla fine, mentre per la funzione di guida e motivazione all’inizio del processo di budget.

Diversamente, il conflitto di minore importanza è tra la programmazione e la valutazione e controllo, in quanto la programmazione si ha all’inizio, mentre la valutazione e controllo alla fine del processo di budget.

Differenti tipologie di budget

In base alla fattibilità (contenuto)

• Fattibilità tecnica: budget degli investimenti
• Fattibilità finanziaria: budget finanziario
• Fattibilità economica: budget operativo

In base alle ipotesi gestionali

In base alle ipotesi gestionali, ossia assunzioni (classificazione che dipende dall’ambiente in cui opera l’azienda):

• Budget rigido
• Budget flessibile
• Budget a scenari multipli

In base all’orizzonte temporale

In base all’orizzonte temporale (a seconda della complessità del business):

• Budget a periodo definito
• Budget scorrevole

Gli attori coinvolti

• Nelle imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di budget, solitamente sotto il consiglio di amministrazione e che si compone dal direttore generale più i direttori funzionali. Esso imposta e supervisiona il processo di elaborazione.
• Il controller e lo staff con un ruolo consulenziale e che gestisce il processo di elaborazione ed impiego del budget.
• Responsabili di centro che elaborano i singoli budget.

Il processo di budget

1. Formulazione delle linee-guida a livello di persone apicali (consiglio d’amministrazione).
2. Predisposizione delle proposte: i responsabili di ogni unità organizzativa interpretano e traducono le linee-guida.
3. Consolidamento delle proposte delle varie unità organizzative.
4. Approvazione del budget: riepilogo assunzioni principali, che possono essere anche riviste.

Il budget è quindi un processo di coordinamento e integrazione tra i diversi attori del processo e la sua creazione è molto complessa, ci si può impiegare infatti mesi interi.

Il calendario di budget

Il budget ha delle sue fasi, una fase iniziale e una fase finale.

La sua creazione può durare molto in quanto è necessario definire i singoli budget.

Ci sono quindi delle tempistiche da rispettare (non c’è una sequenza precisa da seguire, tuttavia nelle vendite le politiche di scorte del magazzino sono molto importanti, e per cui solitamente il processo dal budget parte proprio dalle vendite).

Il calendario di budget scandisce le fasi del processo di budgeting:

• Lo sviluppo dei singoli budget
• La tempistica del processo
• Gli attori coinvolti
• Le modalità di composizione del budget
• Le date degli incontri
• Gli obiettivi prefissati

Il budget è quindi un processo, caratterizzato da un continuo coordinamento per evitare errori.

Master budget

È l’insieme dei diversi sotto-insiemi del budget, è un vero e proprio documento.

I programmi d’azione, gli obiettivi che voglio raggiungere, si traducono, in base a come vengono allocate le risorse, in:

1. Budget operativi che verificano la fattibilità economico-reddituale (ossia elementi positivi di reddito, risultato di CE e marginalità, anche a livello di singolo prodotto).
2. Budget investimenti che verifica la fattibilità tecnica (decidere se comperare una partecip