Appunti Organizzazione aziendale - seconda parte

Organizzazione aziendale

Capitolo 6°: Le sfide organizzative e i vincoli culturali dell’internazionalizzazione

Internazionalizzazione cosa vuol dire? All’aumentare della diversità culturale aumenta l’innovazione (questo è stimolante). Dal punto di vista organizzativo il contesto culturale va gestito con regole (modalità di comunicazione, puntualità, la lingua, processi di collaborazione dei collaboratori). “Ogni volta che incontri una cultura diversa ti devi mettere in discussione”. L’internazionalità della società ha portato anche a introdurre un programma di welfare differenziato per nazione (ad esempio asili nido aziendali). Differenziare dal punto di vista culturale vuol dire differenziare le pratiche delle diverse nazioni.

Geert Hofstede è uno studioso di rianimazione, che ha sviluppato una società di consulenza perché quando ha iniziato ad occuparsene, il tema della progressiva internazionalizzazione iniziava a farsi sentire. Egli prese IMB (azienda con un unico business, strategia di gruppo, ha una cultura organizzativa uguale) ed individuò una serie di dimensioni che ci aiutano a descrivere la cultura paese rilevanti per la progettazione organizzativa.

Le dimensioni sono 4 più 2:

• Distanza potere
• Individualismo/collettivismo
• Avversione all’incertezza
• Femminilità/mascolinità

Le altre due aggiunte successivamente sono:

• Orizzonte temporale (breve/lungo periodo)
• Indulgenza

La cultura paese è un vincolo per la progettazione organizzativa perché alcune cose possono funzionare molto bene, ma ci sono paesi in cui il concetto di autorità, per esempio, non è uguale come in altri paesi.

1. Distanza di potere: accettazione dell’autorità imposta. Una elevata distanza dal potere implica l’accettazione di disuguaglianze in termini di potere tra istituzioni, organizzazioni e persone. Una scarsa distanza dal potere implica che le persone si aspettano uguaglianze di potere.

2. Individualismo/collettivismo: vi sono culture ad alto individualismo e altre a alto collettivismo, cioè ci sono culture dove il decisore è ammesso che sia una singola persona, ci sono altre culture in cui le decisioni sono prese collettivamente. Dal punto di vista organizzativo vuol dire che il lavoro di gruppo funziona bene quando vi è alto collettivismo. Ad esempio: culture ad alto individualismo vi è nella cultura americana. Alto collettivismo vi è in culture giapponesi.

3. Avversione all’incertezza: ci sono dimensioni e contesti culturali in cui si è propensi a tenere sotto controllo il rischio (avversione al rischio). Vi è anche una cultura con alta propensione al rischio. Se ho un’alta avversione al rischio il breve periodo è il periodo che controllo meglio. In Italia vi è bassa incertezza al rischio. Avversione all’incertezza al rischio vi è in Germania. Una elevata avversione all’incertezza implica che i membri di una società non si sentano a proprio agio in contesti caratterizzati da incertezza e ambiguità, una bassa avversione all’incertezza implica che le persone hanno una elevata tolleranza ai contesti non strutturati, non chiari e imprevedibili.

4. Femminilità/mascolinità: i comportamenti femminili sono quelli di orientamento alle relazioni, di socialità, di interesse per la collettività. La mascolinità è più collegata all’individualità. Culture prevalentemente femminili: paesi scandinavi. In Italia vi è alta mascolinità.

5. Orizzonte temporale: può essere breve o lungo.

6. Indulgenza: ci sono culture più tolleranti sulla devianza e altre meno tolleranti (ad esempio educazione dei bambini).

Per cultura organizzativa si intendono i valori che caratterizzano un’organizzazione. Per cultura paese si intendono i valori che influenzano l’agire di una parte del modello organizzativo.

Approcci al coordinamento e al controllo

Osserviamo gli approcci al coordinamento e al controllo adottati dalle aziende giapponesi, europee e americane.

• In Europa: di norma si lascia autonomia locale. (Bosch, L’Oreal, Pirelli, Bieirsdorf). Le aziende europee anziché affidarsi a un coordinamento e un controllo forti e centralmente diretti, le unità internazionali tendono a godere di un elevato grado di indipendenza e autonomia decisionale. Ogni unità organizzativa si concentra sui propri mercati locali, consentendo all’azienda di eccellere nella soddisfazione delle esigente. Lo svantaggio è costituito dal costo di garantire la condivisione degli obiettivi, dei valori e le priorità.
• Giappone: vi è un coordinamento tramite centralizzazione e gerarchia (Toyota, Sony). Le aziende giapponesi hanno sviluppato meccanismi di coordinamento che si basano sulla centralizzazione. Questo consente di sfruttare la conoscenza e le risorse situate nel centro aziendale e raggiungere una buona efficienza globale, ma vi sono dei limiti, cioè che man mano che le organizzazioni si espandono e le visioni diventano più grandi, possono verificarsi un sovraccarico della sede centrale e un rallentamento dei processo decisionale.
• Usa: vi è un controllo tramite formalizzazione (Kellog’s..). Si fanno tanti report. Le aziende americani delegano la responsabilità internazionale, ma mantengono il controllo generale dell’impresa, i sistemi formali, le linee di politica aziendale, gli standard di performance e il flusso regolare di informazioni delle divisioni alla sede centrale costituiscono il mezzo principale per il coordinamento e il controllo. Questo approccio richiede maggiore personale nella sede centrale per lo svolgimento di compiti e di conseguenza questo porta ad un aumento dei costi.

Capitolo 7: Tecnologie per la produzione manufatturiera e per i servizi

Una sfida che le organizzazioni fronteggiano è la sfida per la tecnologia. Vi sono 2 approcci alla progettazione organizzativa, una è la forma organizzativa comparate e l’altra è la zero based, che parte dalle singole unità lavorative a partire o dal basso, quindi dalle esigenze di progettazione operativa (processi di lavoro), oppure dall’alto, quindi esigenze di progettazione strategiche (ambiente, direzione strategica).

Le attività e le relazioni sono i processi di lavoro (possono essere svolti da persone o da macchine).

Massima specializzazione: vantaggio: alta specializzazione, si esegue il compito in modo perfetto. Svantaggio: se manca la persona adatta al compito, il lavoro si ferma.

Minima specializzazione: vantaggio: organizzazione è. Flessibile. Svantaggio: si è poco specializzati.

Tecnologia consiste nel processo di trasformazione di un’organizzazione e comprende sia i processi di lavoro sia i macchinari. Parlando di tecnologia si parla di micro progettazione organizzativa e macro progettazione organizzativa.

La micro progettazione è un piccolo reparto.

Ad ogni posizione organizzativa corrisponde una mansione, cioè un insieme di attività. Organizzare una mansione (disegnare una mansione) vuol dire definire sia la dimensione orizzontale (i compiti sono operativi) e verticale (vi è un compito di programmazione).

L’analisi dei processi di lavoro

Sono quelle persone che rivedono i processi organizzativi e che mantengono cosa le persone fanno e con cosa. Rivedono le attività e le modalità con cui si producono le attività. Nelle banche c’è sempre una funzione che si occupa della tecnologia (banca online).

Cos’è un processo di lavoro? Il processo è una operazione con cui svolgo un compito e che presuppone una serie di attività e propedeuticità. (Ad esempio iscrizione agli esami via BB).

• Processi core: marketing, logistica in entrata e in uscita…
• Processi primari
• Processi di supporto

I processi sono complessi (può comprendere molte attività), sono in continuo cambiamento (sono dinamici), sono interdipendenti con altri (sono interdipendenti con processi interni o esterni all’impresa), sono ripetibili (un processo può essere eseguito di nuovo), sono automatizzati (completamente o in parte) e sono difficili da formalizzare.

Le caratteristiche della tecnologia al fine della progettazione organizzativa

La tecnologia è una variabile contestuale ed è un insieme di competenze, attività dei lavoratori che prevedono grande delega e autonomia (bassa centralizzazione).

Utilizziamo una serie di dimensioni per capire le tecnologie, queste sono:

1. Natura della tecnologia: vuol dire comprendere qual è la natura delle tecnologie core che caratterizzano una azienda, parliamo di una azienda nel suo complesso e possiamo dividere la tecnologie in 2 settori: aziende di servizio e aziende manifatturiera. (Woodward e Norman, studiosi che si sono occupati di comprendere come la natura delle tecnologie a livello macro possa influenzare l’organizzazione).

2. Varietà:

3. Analizzabilità

4. Interdipendenza

5. Analisi delle preferenze

Dal punto due al punto 4 sono punti che hanno a che fare con le caratteristiche delle singole attività che vengono svolte in una azienda. Le singole attività che le persone sono chiamante a svolgere possono essere classificate sulla base di queste dimensioni.

1. Natura delle tecnologie

Woodward ha studiato le aziende di produzione e ha cercato di capire come l’evoluzione della complessità della tecnologia possa influenzare la logica organizzativa. Norman ha fatto la stessa cosa ma dal punto di vista delle aziende di servizi.

Le aziende di servizi sono: banche, trasporti, Trenitalia, Generali, UniCredit, Carlo e Camilla (ristorante di Cracco e moglie).

Le aziende di produzione: FCA, Bosch, Ikea, emporio Armani.

Si parla di tecnologie in entrambe le aziende: c’è una tecnologia che consente l’erogazione del servizio. Le modalità di lavoro però sono molto diverse quindi l’organizzazione richiederà modalità, logiche e approcci (meccanico, organico, internazionalizzazione) diverse. Quando si parla di natura di tecnologia a livello macro si parla di tecnologia “core” cioè prevalente. Per le aziende di servizio avremo tecnologie di servizio, per le aziende di prodotti avremo tecnologie manifatturiere. Le singole unità interne ad una azienda possono essere unità di produzione o unità di servizio.

Parlare di macro serve a distinguere il sistema meccanico o organico. Parlare di micro serve a capire cosa fanno le persone e cosa fanno le macchine, per capire come organizzare il lavoro delle persone e delle macchine.

Aziende manifatturiere

Come classifichiamo le tecnologie? Partiamo da quelle manifatturiere. Woodward identifica 3 tipologie di tecnologie manifatturiere e identifica 3 gruppi diversi (da bassa complessità a alta complessità).

• Gruppo I: produzione unitaria e a piccoli lotti. (Bassa complessità tecnica). Utilizza una tecnologia che consente a quelle aziende di produrre dei prodotti quasi unici. Si va dalla produzione artigianale ad una produzione che è caratterizzata da dimensioni di volumi di produzione molto ridotti o serie limitate. Ad esempio: alcuni prodotti di design (non tutti, perché se poi piace viene prodotto a grande quantità di volumi), il settore del lusso ma molto personalizzato, la cantieristica. È molto connesso alla personalizzazione del prodotto. Un altro esempio è Diadora.
• Gruppo II: produzione a grandi lotti e produzione di massa. Il prodotto dal gruppo I al gruppo II cambia: si riescono a produrre molti più volumi, ma si riduce la personalizzazione (prodotti tutti uguali per tutti). Ad esempio: Nutella, tutta l’azienda alimentare su produzione “commerciale”, i detersivi, Biersdorf (nivea, labello). Una volta che abbiamo progettato il prodotto l’Output non cambia.
• Gruppo III: produzione a processo continuo (alta complessità). C’è una produzione che non si interrompe mai (cioè non si spegne mai la macchina, non si hanno turni). Ad esempio: petrolio, centrale elettrica, aziende che hanno a che fare con l’energia, cementificio..

Cosa succede all’aumentare della complessità tecnica? La tecnica diventa sempre più complessa e sofisticata e quindi:

Gruppo I: logica organica dove l’incidenza della macchina è basso. Il lavoro lo fanno le persone e fanno sempre lo stesso compito, altissima specializzazione.

Gruppo II: logica meccanica, si riduce la possibilità di personalizzazione e perciò il prodotto è standard.

Gruppo III: logica organico. Perché alle persone è richiesto di intervenire solo su eccezioni, le persone controllano il lavoro delle macchine, ma sono le macchie che fanno tutto il processo lavorativo. La specializzazione qua è bassa! Perché le persone non fanno sempre lo stesso lavoro, sono ingegneri e controllano il lavoro, fanno solo quello che devono fare quando succede qualcosa di imprevedibile. La persona ha una grande autonomia decisionale.

All’aumentare della complessità tecnica, si passa da meccanico per poi tornare a organico, aumenta la automazione, aumentano i volumi di produzione, aumenta la standardizzazione di prodotto e aumenta l’efficienza. Passo da un prodotto unico a un prodotto di grandi volumi e uguali per tutti.

Diadora

Diadora:

Le scarpe Diadora erano molto innovative, ma nel tempo è caduta in disgrazia quando cerca di produrre grandi lotti (gruppo II). Con l’intervento di Polegato è tornata ad essere una azienda molto innovativa e di successo quando la produzione torna ad essere una produzione su piccoli lotti di produzione.

Prima di arrivare alla 4 rivoluzione industriale si parla di produzione flessibile, di produzione snella e di personalizzazione di massa.

• Produzione flessibile: (piccoli lotti) uso macchinari che personalizzano il prodotto, ma che lavorano in modo artigianale. Aumenta la automazione, ma il prodotto è personalizzato.
• Produzione snella: modalità di produzione nata in Giappone e riconosciuta come metodo Toyota, che passa attraverso il concetto di miglioramento continuo (fare di più e meglio). Ciò che cambia non è il prodotto finale, ma le modalità con cui viene svolto il lavoro. Maggiore standardizzazione, i dipendenti sono più partecipi, più motivati. Non c’è un tema di personalizzazione di prodotto, ma c’è un tema di maggiore efficienza.
• Personalizzazione di massa: ad esempio la Mini Cooper: macchina più personalizzabile. Il prodotto non è prodotto in modo artigianale. Si producono moltissimi volumi, ma si lascia la personalizzazione. È quasi una produzione su commessa. Ad esempio: la stampa 3D.

Quali sono le tecnologie per il possibile industry 4.0?

• Internet of things
• Automazione delle macchine

Tecnologie di servizio

Differiscono, rispetto alle tecnologie di prodotto, è che l’output è intangibile e il consumo e la produzione è simultaneo. Nel momento in cui compri il prodotto lo usi simultaneamente. Il costo del lavoro è preponderante nell’azienda di servizio. Anche nei servizi scompare l’attività prevalentemente operativa: l’attività dell’uomo è ad alto contenuto di conoscenza. Ad esempio tutti i robot: alberghi in cui vi è il robot che svolge alcune mansioni. L’attività di servizio ha un modello organico: decentralizzazione, pochi ruoli di confine separati (l’interfaccia con il cliente è direttamente nel nucleo operativo), formalizzazione bassa, professionalizzazione alta, dispersione geografica alta. (ad esempio Accenture).

Quindi i servizi (linee aree, hotel, consulenza, assistenza sanitaria, studi legali) hanno:

• Logica organica
• La produzione e il consumo avvengono simultaneamente
• Prodotto intangibile
• Il luogo di erogazione è estremamente importante
• La qualità è percepita e difficile da misurare
• Labor e knowledge intensiva
• Interazione con il cliente generalmente alta
• È generalmente necessario un rapido tempo di risposta

Tecnologie manifatturiere (produttori di bibite, aziende siderurgiche, aziende automobilistiche, stabilimenti di produzione alimentari) hanno:

• Prodotti tangibili
• I prodotti possono essere immagazzinati per un consumo successivo
• Capital intensive
• Scarsa interazione con il cliente
• L’elemento umano può essere meno importante
• La qualità è misurata direttamente
• Il luogo di produzione è moderatamente importante
• Sono accettabili tempi di risposta più lunghi

2. Varietà (variabilità)

Il secondo punto inerente alla tecnologia è la varietà, cioè analisi delle varianze critiche, teorizzata da Perrow. Questo punto è un punto inerente alla micro progettazione.

In termini di varietà ogni attività può essere descritta sulla base di alcune attività. Perrow le classifica secondo due attività.

Quando vi è alta variabilità c’è formalizzazione bassa, ad esempio il caffè.

Quando vi è bassa variabilità c’è formalizzazione alta.

3. Analizzabilità (o osservabilità)

L’analizzabilità, teorizzata da Perrow:

Perrow distingue due competenze tacite ed esplicite:

Le competenze tacite, per esempio, sono (cheloni, persone che hanno un particolare olfatto e hanno una competenza che in po