Appunti Organizzazione

Appunti organizzazione aziendale

Daniela Isari

R. Daft, Organizzazione aziendale, Apogeo, Milano, 2013, 5a ed.

24-27/02/15 e 03/03/15

Come definire un’organizzazione?

Che cosa accomuna una piccola azienda familiare, una multinazionale, un ospedale, un’associazione di volontari?

C’è interdipendenza fra i membri di queste organizzazioni ed importante è creare meccanismi di interdipendenza senza creare intoppi affinché si raggiungano i fini collettivi.

• È un’entità sociale: costrutto sociale insieme di persone che si aggregano -> perché non solo relazioni sociali composta da individui ma questi interagiscono -> è un sistema di tra individui che sono diversi per personalità, aspettative. È molto complessa perché gli individui rimangono sempre tali con le loro differenze ed è importante progettare delle modalità per rendere sinergiche queste sistema di relazioni. Differenze. Quindi si crea un Questo comporta un sistema di ruoli e relazioni fra ruoli, ma come definire questi ruoli?

Le organizzazioni sono costrutti sociali dove le persone sono tutte diverse, ognuno ha i propri valori ma poi le organizzazioni hanno dei loro valori e sviluppano delle loro culture e quindi è entità sociale perché sviluppa alcuni valori che orientano le persone.

• Guidata da obiettivi: obiettivi complessi che individualmente non saremmo in grado di perseguire, più cresce la complessità degli obiettivi da perseguire.
• Progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato: non c’è una forma organizzativa standard e non c’è la struttura migliore tra tutte, bisogna disegnare e progettare sistemi di attività di regole per il funzionamento, procedure, processi, meccanismi per strutturare e funzionare le attività di molti -> è un costrutto artificiale.
• Che interagisce con l’ambiente esterno: per sopravvivere deve interagire con l’ambiente esterno, l’organizzazione deve essere progettata affinché interagisca in modo efficace con l’ambiente esterno e così più ha probabilità di sopravvivere nell’ambiente e nel mercato. È un sistema che interagisce con altri che ne stanno al di fuori.

L’organizzazione come sistema

L’organizzazione si configura come un sistema. Un sistema è un insieme di elementi tra di loro interrelati e interagenti, tale per cui una variazione in un elemento comporta variazioni negli altri elementi, e tutte le componenti operano sinergicamente per il mantenimento del sistema.

Sistemi che per sopravvivere devono continuamente scambiare elementi con l’ambiente esterno.

L’organizzazione si configura come sistema aperto. I concetti di sistema nascono in biologia. Devo interpretare l’ambiente esterno, devo capire il cambiamento.

Parole chiave

• Interazione e scambio
• Coerenza, interna al sistema, sopravvive chi è coerente con l’ambiente esterno
• Adattamento, da Darwin… sopravvive l’organizzazione che meglio si adatta al suo ambiente esterno, al suo mercato e che sa cambiare in coerenza col suo ambiente esterno. La progettazione di organizzazioni deve essere adatta di volta in volta alla caratteristiche mutevoli dell’ambiente esterno
• Proattività, le organizzazioni dobbiamo vederle come ambienti esterni che non solo si adattano ma sono anche proattive, reagiscono per modificare l’ambiente di riferimento

Fattori contingenti e forma organizzativa

La forma organizzativa deve tenere conto di alcuni fattori. Bisogna progettare la forma organizzativa che si adatta meglio al momento per l’azienda. I fattori contingenti (fattori che influenzano la struttura organizzativa) sono:

• Ambiente esterno. Relazione tra e forma organizzativa come: scomporre l’ambiente esterno, quali sono le sue caratteristiche, quali sono i problemi che l’organizzazione affronta e a seconda di com’è configurato l’ambiente l’organizzazione debba strutturarsi
• Strategia. Reazione tra e struttura, a seconda del tipo di strategia competitiva una forma organizzazioni può essere più adeguata dell’altra
• Dimensioni che influenzano le scelte di progettazione
• Tecnologia che caratterizza i processi, influenza le soluzioni di organizzazione del lavoro
• Cultura del management, ha un impatto sulle scelte di forma organizzativa

Dimensioni o variabili strutturali

Le dimensioni o variabili strutturali si progettano a seconda di come sono le caratteristiche dei fattori di contesto:

• Formalizzazione -> regole e procedure formali; variabile che ci dice quanto all’interno di un’organizzazione diversi aspetti della vita organizzativa sono stati codificati per iscritto, normati. Il grado di formalizzazione si vede dal numero di documenti scritti presenti (regole, norme, procedure formali), maggiore è il numero maggiore sarà il grado. Svantaggio di formalizzazione elevata è la poca flessibilità, la rigidità. Variabile che traduce il meccanismo di coordinamento -> standardizzazione
• Specializzazione -> divisione del lavoro
• Gerarchia -> rapporti di dipendenza formali, span of control; articolazione di un sistema di ruoli che ci mostra la struttura formale dell’autorità; lungo la gerarchia scorrono le informazioni e risalgono anche dal basso verso l’alto della catena gerarchica.

Un’organizzazione che ha una catena del comando molto lunga, sono strutture che possono diventare molto lente nel prendere le decisioni; oggi si tende ad avere pochi livelli per prendere le decisioni molto velocemente. Inoltre tanti livelli costano visto che comportano delle responsabilità e delle retribuzioni più alte. Si è arrivati a una situazione di meno livelli gerarchici e quindi meno costi.

Se riduciamo il numero di livelli gerarchici si amplia il numero di persone che ogni manager deve gestire, si amplia lo span of control cioè l’ampiezza di controllo di ciascun supervisore; è un indicatore che esprime il numero di riporti diretti che ciascun manager ha, cioè quante persone riportano a ciascuna posizione manageriale. Misura solo i rapporti gerarchici diretti!

• Centralizzazione -> accentramento/delega; si riferisce ai processi decisionali
• Professionalità -> formazione e istruzione formale del personale; per ciascuna categoria di specializzazione si prendono in considerazione i mesi/anni per la formazione, poi si fa la media e si ottiene il grado di professionalità

Si adotta un approccio contingente, il modo in cui si progettano le dimensioni strutturali dell’organizzazione dipende dalle dimensioni contestuali dell’organizzazione.

Problemi fondamentali dell’organizzazione

• Divisione del lavoro -> efficienza
• Coordinamento e integrazione -> efficacia

Meccanismi di coordinamento

Meccanismi di coordinamento (Henry Mintzberg):

• Adattamento reciproco: coordinamento basato sulla comunicazione diretta tra coloro che stanno svolgendo l’attività operativa… processo di mutuo accostamento di persone che svolgono una certa attività; presente nelle organizzazioni molto semplici o dove si deve svolgere attività molto complesse dove c’è bisogno di comunicazione continua; rischia di diventare inefficiente quando ci sono molte persone e quando c’è molta complessità. Forma di comunicazione a stella, tutti comunicano con tutti.
• Supervisione diretta: forma di coordinamento più complessa dell’adattamento reciproco; una persona svolge attività di coordinamento e controllo. Le comunicazioni assumono una forma più verticale, più centralizzata, forma di comunicazione a mozzo e raggi. A un certo punto si incontra un limite, un manager non riesce solo con la supervisione diretta sia per la numerosità dei riporti ma anche per la tipologia dei problemi tipo il sovraccarico della gerarchia -> concetto di razionalità limitata (Simon).
• Standardizzazione: standardizzare = raggiungere maggior grado di prevedibilità, processo di regolamentazione formale dove a priori si stabilisce uno standard per tutti al quale tutti di adeguano, per far sì che i comportamenti dei singoli siano più prevedibili. Prevede manuali di procedura, regole organizzative, calendarizzazione, piani formali per il raggiungimento di obiettivi. Può avere diverse forme:
  • Processo: descrivere in modo formale che quella attività per essere svolta richiede … o descriverlo, formalizzare questa descrizione e fare una mappa di quel processo; creare fonte omogenea di info tale per cui gli operatori che devono svolgere quel processo di lavoro ha uno standard di riferimento. Il limite è che alcuni processi non sono standardizzabili
  • Output: fissare risultato atteso, alcuni obiettivi difficili da standardizzare
  • Input: standardizzare la capacità delle persone

10/03/15

Due diversi approcci alla progettazione organizzativa

Stay flexible

Componenti di base dell'organizzazione

Struttura semplice/elementare.

Vertice strategico

Funzione guida per tutta l'organizzazione, coordinamento di tutta l'organizzazione e responsabile dei risultati economico/finanziari.

VS Ruolo svolto dall'imprenditore (az piccole) o con tante persone al vertice (in aziende molto articolate).

Nucleo operativo

Tutti coloro che svolgono una funzione operativa del bene e servizio e NO in particolare della trasformazione di input in output. Beni e servizi che costituiscono la missione dell'organizzazione.

Il primo passaggio per crescere è quello di creare una linea intermedia, cioè iniziare a introdurre almeno un livello di management intermedio tra vertice e nucleo operativo: iniziare a creare una gerarchia che diventa sempre + articolata. Fanno da collegamento tra vertice e base (trasferire informazioni per esempio). Il lavoro del ma