Appunti Esame Strategie d'impresa e Marketing

Lezione 1: Concetto di impresa

Obiettivo del corso: Pensare e agire in modo strategico, si agisce in modo strategico dove si presenta un’impresa. L'impresa infatti ha molte accezioni: ai nostri fini è sinonimo di azienda. Poi, sono tutti i settori dove c’è complessità di azione ad alto rischio. In araldica (cioè lo studio degli stemmi delle famiglie nobiliari) è la rappresentazione simbolica di una linea di condotta. Nel design, è fondere, in una linea di condotta, l’elemento di immagine del prodotto con l’elemento narrativo.

L’intensità di azione determina l’intensità di strategia. Un esempio è la politica o gli sport: ogni sport ha un tipo di strategia, ma alcuni ne hanno più bisogno rispetto ad altri. Gli sport di squadra, ad esempio, hanno più bisogno di strategia rispetto ai singoli. È importante percepire il rischio per iniziare un processo strategico per agire.

Diversi passaggi: idea - strategia - piano - piano valore (aspetto monetario).

Generatore di senso: elemento intermedio tra forma e narrazione, nonché precursore del generatore di valore “vitale” e di valore economico finanziario. Ciò che non ha senso non ha neanche valore economico.

Impresa

Ha come punto di partenza quello di soddisfare i bisogni dell’uomo. Questo avverte la presenza dei bisogni e la necessità di soddisfarli, così da svolgere funzioni di produzione e consumo. Mentre i bisogni sono infiniti, le risorse necessarie a soddisfarli sono scarse. Quindi, si cercherà di capire in che modo sfruttare le risorse al meglio per soddisfare il maggior numero di bisogni, ossia attività di produzione e consumo svolti in modo economico. L'azienda diventa quindi uno strumento per far sì che l’uomo svolga in modo economico queste attività.

Le aziende sono di produzione e di erogazione. Le prime sono quelle che generano valore e le seconde sono quelle che assorbono valore e lo restituiscono. L’azienda di erogazione principale è la famiglia (hanno dei capitali, affitti ecc., ma non generano nuovo valore, usano quello che qualcun altro genera), oppure lo stato. Le imprese sono invece aziende di produzione e sono finalizzate al soddisfacimento dei bisogni (attraverso produzione e scambio di beni e servizi), anche di quelli monetari.

Il soggetto giuridico è colui a cui si fa riferimento nello svolgimento delle attività aziendali:

• Titolare, per le aziende individuali
• Soci, nelle società di persone
• La società stessa, per le società di capitali

Il soggetto economico è colui che governa e controlla l'impresa, sia in termini di proprietà sia chi decide l’assetto imprenditoriale (ovvero per questioni politiche e di organizzazione).

• Assetto proprietario: attribuzione dei diritti di proprietà, nei sistemi capitalistici sono attribuiti ai possessori del capitale di rischio, deve far sì che si produca valore.
• Assetto imprenditoriale: chi governa e controlla l’impresa, ovvero coloro che svolgono funzioni indecentrabili e indelegabili (che sono: politica, organizzazione, strategie e etica).
• Assetto produttivo: si suddivide in assetto manageriale (ovvero coloro che decidono le attività non principali dell’impresa, che sono decise da quello imprenditoriale) e assetto operativo (coloro che fanno attività di esecuzione e decisione esecutiva).

L'impresa è un sistema socio-tecnico finalizzato al soddisfacimento dei bisogni, con interazione di stakeholders, ovvero portatori di specifici interessi e scopi che hanno capacità di influenzarla. Svolta secondo criteri di teleologia d’impresa (cioè insieme di scopi e interessi dei diversi stakeholders). Gli stakeholders svolgono una funzione principalmente politica e etica (sono i lavoratori, il capitale proprio, gli azionisti, i manager, i clienti, fornitori ecc.).

Lo scopo dell’impresa sarà quello di svolgere una funzione sociale che evidenzia un’intrinseca economicità e socialità. Se vengono soddisfatti gli stakeholders, allora l’impresa ha ragione di esistere; se però non li soddisfa o li soddisfa in maniera sbilanciata, non funziona.

Diversi ambienti e stakeholders

Diversi ambienti, con i diversi stakeholders di riferimento, nel quale opera l'azienda:

• Cerchio = ambiente interno
• Quadrato = ambiente esterno

Lezione 2: Analisi esterna

Quello analizzato adesso serve per comunicare il pensiero strategico dopo che si è trasfuso in un piano sequenziale.

L'impresa

Punto di partenza: bisogni dell’uomo. Bisogna vedere chi è/di chi è la proprietà, chi è l’imprenditore (cioè il vertice o capo management), chi è subito sotto di lui (quindi il management), chi è subito sotto il management.

• Nel sistema impresa e ambiente i competitori possono essere sia interni che esterni.

Analisi esterna - Macro ambiente

L’impresa è in continua relazione di scambio con l’ambiente; ottiene input e produce output. L’impresa influenza ed è influenzata dall’ambiente attraverso una serie di minacce (eventi potenzialmente rischiosi) e opportunità (eventi costruiti o auspicati). Quindi, l’ambiente generale può essere o il macro-ambiente o il micro-ambiente. Una parte di macro-ambientale riguarda il quadro di condizione in cui l’impresa opera in prima approssimazione (es. paese, area geografica); mentre l’ambiente specifico (microambiente), è l’ambiente competitivo, soprattutto economico.

Un ambiente in cui sono collocato e in cui non riesco a cambiare le caratteristiche lo devo considerare INCUI (ciò non può essere cambiato in relazione alle capacità del soggetto). Un ambiente fatto di interazioni, dove il mio comportamento può influenzare il comportamento degli altri, viene considerato CONCUI (ciò che si considera un approccio relazionale che tiene in considerazione le opinioni di tutti, c’è interazione e collaborazione).

La capacità di interagire per migliorare la tua situazione, e anche un livello di soddisfazione personale, ti deriva nell’accettare l’INCUI e nello sforzarsi maggiormente per modificare i rapporti e le relazione nel CONCUI.

Le scale di paragone cambiano in base alle capacità (es. linguistiche) e condizioni (es. economiche) dei soggetti. Sotto un profilo strategico, la distinzione tra macro ambiente e micro ambiente è rilevante visto che è importante accettare le regole altrimenti si rischia di non ottenere il risultato finale. Se proprio non si accetta qualcosa, si può limitare la personale valutazione etico-morale, però strategicamente non è facilmente applicabile.

Il macro ambiente nell’approccio PEST vuol dire individuare i subambienti:

• Politico-legislativo: dove si trova il soggetto; si organizza un complesso strategico ma che richiede consenso politico e consenso finanziario per essere utilizzato.
• Economico: che economia siamo (es. il PIL è in crescita o in decrescita, quanto è influenzato e da qualcuno).
• Socio-culturale: quali sono le variabili di antropologia culturale, socializzazione, acculturazioni, condivisione estetica, imitazioni... che caratterizzano un po’ le relazioni tra persone.
• Tecnologico: quali sono le caratteristiche tecnologiche su cui l’azienda sta facendo ricerca e che possono essere sfruttate ai fini di una potenziale sostenibilità.

Nota: Esiste anche l’analisi PESTL dove la L sta per Lavoro.

Se si cominciasse a fare l’analisi PESTL sulle grandi aziende come ad esempio la Apple, cambiando il linguaggio di comunicazione cambiano gli stili di vita. Sono macro cambiamenti, che fanno sì che questi soggetti hanno trasformato l'incui in concui come elementi visionari con senso di missione e servizio anche verso un mondo che vogliono realizzare.

Analisi dell’ambiente specifico

L’analisi delle forze competitive è finalizzata a individuare le forze esercitate da ciascun attore competitivo e di conseguenza la redditività e l’attrattività di un business (siamo nel concui). Si tratta del Modello Porter, il quale vuole individuare gli attori competitivi e la forza competitiva che questi hanno, così da comprendere le performance economico-finanziarie dell’impresa e agire di conseguenza con strategie competitive mirate. Sono quelle forze con le quali mi devo confrontare, dove la competizione è collocata nella mente di concorrenza e alcune forze sono legate da un mix di collaborazione e competizione.

Quali sono le forze con cui mi devo confrontare:

1. Clienti: mix tra collaborazione e competizione. Il mio scopo è quello di far spendere al cliente, mentre l’interesse del cliente è quello di spendere poco. È una competizione agonistica che si basa su un rapporto necessariamente collaborativo.
2. Fornitori: mix tra collaborazione e competizione. Stesso discorso dei clienti, il fornitore sarà tentato di farmi un prezzo alto e io vorrei pagare a un prezzo basso. (es. rapporto di collaborazione di (me) fornitore con Gucci fa sì che io sia un suo fornitore, che può essere di specialità se sono particolarmente bravo o di capacità se basato esclusivamente sulla capacità di avere costi più bassi rispetto agli altri).
3. Concorrenti: in senso stretto, sono quelli che se riescono a vendere un oggetto specifico che in termini funzionali è molto simile a quello dell’azienda analizzata. In senso lato, si fa riferimento a concorrenze molto più deboli (es. concorrenza sul tempo). La parte agonistica (vincere/perdere) è forte. Da questo possiamo capire le intensità della competizione di aziende nello stesso settore, da qui sarà importante tenere conto di fattori che influiscono (Concentrazione, Differenziazione, Incidenza dei Costi Fissi, Capacità Produttiva).
4. Prodotti sostitutivi: sono quei prodotti che eliminano la funzionalità di altri prodotti, generalmente le motivazioni sono tecnologiche (es. il prodotto sostitutivo del vinile è la cassetta, quello della cassetta è stato il cd, quello del cd è stato l’mp3, che di conseguenza è stato lo streaming). L’elemento tecnologico mi cambia sia la realizzazione sul piano fisico che a un certo punto viene completamente dematerializzato (un elemento di sostitutività da parte del consumatore è quello tra acquisto e pirateria) o di costume, inteso come il trend del momento (tempo fa come regalo di matrimonio si faceva l’argento ora l’argento non va più di moda). La forza è intesa quando vengono introdotti nuovi prodotti sul mercato e il cliente può trovare convenienti tali prodotti e passare quindi a questi.
5. Potenziali entranti: chi ancora non è concorrente ma lo può diventare (es. gli architetti appena laureati si iscrivono all’albo e sono dei potenziali entranti sul mercato degli architetti).

Lezione 3: Analisi interna

Le strategie aziendali, a livello di strategia corporate, sono percorsi di sviluppo adottati come identità, visione, missione, internazionalizzazione e la diversificazione o integrazione a monte o a valle dei business. Ci possono essere diversi business anche se vendo gli stessi prodotti, un esempio è se vendo i miei prodotti a privati ma anche alla pubblica amministrazione; cambia l’approccio con cui mi rivolgo.

La strategia competitiva è connessa al rapporto tra prodotto e mercato e si incentrerà sulla differenziazione (qui cerco di individuare tanti segmenti di clientela e creo un prodotto dedicato ad ognuno, capendo se alcuni segmenti sono convenienti o meno da seguire), leadership di costo (in questo modo batto la concorrenza perché creo un volume di attività elevato, così da ripartire i costi fissi e avere prezzi molto bassi dai fornitori; attiro la clientela non legandomi al tipo di segmento ma esclusivamente alla competitività del prezzo) e focalizzazione (in questo caso decido di realizzare un solo prodotto per un solo segmento).

Per le risorse e competenze si avrà una distinzione: le risorse si hanno e le competenze si esercitano nel fare.

Aspetto da individuare all’interno dell’impresa: Absorptive capacity cioè la capacità di assorbire risorse e competenze e riuscire a trasformarle in prestazioni.

La strategia è una funzione indecentrabile e indelegabile dell’assetto imprenditoriale. Le funzioni di quest’ultimo sono:

• Politica: armonizzazione degli interessi che ruotano intorno all’impresa, con le sue necessità di sviluppo e sopravvivenza.
• Organizzativa: a livello imprenditoriale vuol dire comando e coordinazione dei centri direzionali, i quali devono procedere a delegare le attività e i processi.
• Strategica: sempre a livello imprenditoriale vuol dire risolvere problemi di sviluppo dell’impresa, ponendosi delle domande su cosa riserverà il futuro per quest’ultima e ponendo anche degli obiettivi.
• Etica: si basa sui valori e criteri di preferibilità che si pone l’imprenditore (come l’identità che vuole dare dell’azienda).

Le decisioni strategiche possono essere o di sviluppo o di stabilizzazione (oppure di risanamento dalla crisi). Le prime riguardano il cambiamento strutturale dell’azienda (come l’obiettivo di un aumento di fatturato del 20%), la stabilizzazione invece riguarda il miglioramento interno dei processi che portano a una piccola crescita stabile (come quella di un 2%).

L’azienda può essere divisa in diverse Business Units, ovvero un centro di ragionamento strategico che compone risorse e competenze interne all’impresa (un esempio, un'azienda molto grande tipo General Electrics può sia produrre aerei che occuparsi di estrazione petrolifera e queste sono tutte business units molto diverse tra loro che corrispondono a divisioni dell’azienda in termini di organizzazione, pur avendo una sola unità di controllo proprietaria). Ma per aziende piccole un procedimento del genere è troppo dispendioso, anche se è importante tenere presente che il rapporto tra risorse, business e organizzazione genera un vantaggio aziendale.

Il concetto di visione dovrebbe definire i confini entro i quali si muoverà l’azienda (orizzonte di senso e dominio), identificando settori dove questa non dovrebbe spingersi, tenendo conto dei valori etici che sono alla base delle decisioni e il codice di condotta che vuole osservare. Tutto questo andrà a tradursi in una missione, ovvero ciò che l’impresa intende diventare nel lungo periodo e che progetto ambizioso dovrà concretizzare a lungo termine.

Gli obiettivi saranno quindi un motivo di stimolo nell’immediato e dovrebbero essere in linea con la visione, ma abbracciando un arco di tempo più limitato.

La Resource Based View (cioè l’analisi delle risorse e delle competenze) dice in cosa l’impresa si differenzia dalle altre, perché un’impresa riesce ad avere profitti maggiori rispetto ad altre e cosa rende un vantaggio competitivo sostenibile.

Le risorse si suddividono in tre gruppi:

• Beni tangibili: sono quelle materiali (es. macchinari).
• Beni intangibili: sono quelle risorse che si possiedono ma non hanno elementi di tangibilità (es. la notorietà o il know-how).
• Competenze organizzative: non sono fattori produttivi ma combinazioni di persone e processi. Si tratta di routine organizzative svolte dall’impresa che fanno sì che si determini l’efficienza di tale attività rispetto alla concorrenza.

La competenza si esprime mettendo in atto una risorsa che possiedo: è possibile avere una risorsa a monte ma non riuscire a metterla in atto e quindi mancare di competenza. Per avere risorse dovranno esserci tre discriminanti:

• Domanda: la risorsa deve contribuire al soddisfacimento di un bisogno.
• Scarsità: per far sì che la risorsa abbia effettivamente un valore deve essere presente in quantità limitata.
• Appropriabilità: necessario stabilire il proprietario dei profitti generati dalla risorsa.

Catena del valore: richiede l’analisi del processo dell'azienda. Si andrà a studiare come avviene la logistica del trasporto, l’organizzazione, gli stimoli, la distribuzione, servizi come le attività di post vendita verso il cliente ecc. Dopo di che ci chiederemo che tipologia di infrastruttura avrà l’impresa, che tipo di gestione delle risorse umane, che sviluppo tecnologico e come avvengono gli approvvigionamenti che alimentano il ciclo produttivo (questi si distinguono in acquisti e logistica in entrata).

Le singole funzioni aziendali sono: approvvigionamenti, produzione, marketing, vendite, amministrazione e controllo, finanza, gestione del personale e sviluppo. In questo modo si riesce a capire come funziona la catena del valore per l’azienda dal punto di vista organizzativo.

• Approvvigionamenti: si dividono in acquisti e rifornimento fisico. I primi come attività negoziale che definisce ad esempio il prezzo o i tempi di consegna della merce, mentre i secondi vengono realizzati contro il naturale pagamento = procurement mix. La logistica si distingue in trasporto (che avviene con i tradizionali mezzi come i gommati o i ferroviari o i navali o gli aerei) e movimentazione (tipicamente interna, ad esempio i muletti, nastri trasportatori ecc.). La movimentazione avviene anche per le informazioni e si tratta di quella legata a cavi, sistemi di archiviazione ecc.
• Produzione
• Marketing: composto dal management.