Appunti economia e gestione dei beni culturali e dello spettacolo - primo modulo

Dispensa di economia e gestione dei beni culturali e dello spettacolo

Primo modulo

In questo corso ci focalizzeremo su 2 aspetti: managerizzazione della cultura e culturalizzazione dell'economia. Fondamentale risulta essere l’attenzione al territorio, in quanto le aziende culturali vivono in un determinato luogo di cultura. Si parla spesso di fundraising, in quanto lo Stato non è in grado di garantire i finanziamenti tipici di un welfare pubblico.

Le aziende culturali sono spesso non profit, per cui hanno il divieto di distribuzione degli utili: il loro fine è culturale, non economico. La cultura ha una funzione sociale, in quanto l’arte è una cura mentale necessaria per garantire il benessere della collettività. Ciò si dimostra anche da esperienze concrete come quella del Museo e Real Bosco di Capodimonte che ha messo a disposizione la sua Fagianeria come sede per la campagna vaccinale della città di Napoli.

Da questo si sottolinea il valore terapeutico e sociale di queste istituzioni culturali, nonché il ruolo fondamentale del manager di un’AC che si deve preoccupare di un’offerta adeguata al periodo di crisi, un’offerta che consenta di reinventarsi per evidenziare la funzione sociale e territoriale del periodo.

Per tale motivo il Real Bosco ha deciso di piantare una magnolia in segno di omaggio a tutti i medici e operatori sanitari che lottano per salvare la vita dei malati di Covid. L’obiettivo di un manager di un’AC è quello di raggiungere le mete prefissate a livello di servizio core, al cui si aggiungono una serie di altri servizi utili per rispondere alle esigenze del territorio e della società in cui l’AC è inserita. Ogni azienda influenza il territorio in cui vive ed è a sua volta influenzata dal territorio: si parla di “approccio dell’impresa vivente”.

Escursus storico

Possiamo dire che il ruolo del manager esisteva già in passato, non è quindi un termine nato recentemente, non è un termine così nuovo. Già nell’antica Grecia, nel 534 A.C., abbiamo i primi festival sponsorizzati dallo Stato che richiedevano una capacità di gestione, una capacità organizzativa, oltre che una capacità di leadership, pianificazione e controllo (quello che oggi chiamiamo strategia: in passato già esisteva, anche se con altri nomi e altre competenze).

Abbiamo già quindi qualche sentore di pianificazione e strategia, non solo a livello di organizzazione e rappresentazione, ma anche a livello di gestione dei musei (museo significa “Tempio delle Muse”). Quindi anche queste esposizioni andavano gestite. Nell’antica Grecia l’antecedente del manager era l’arconte eponimo. Nell’antica Roma le manifestazioni erano ancora più complesse, in quanto si poteva arrivare addirittura ad organizzare 100 giorni di manifestazioni (richiedendo delle capacità organizzative, che oggi chiamiamo capacità manageriali).

Nell’antica Roma centrale era il dominus (con una duplice funzione: da un lato mecenate, dall’altro con funzione manageriale, nel senso che era produttore dello spettacolo e colui che portava gli attori, una sorta di agente). La maggior parte di queste manifestazioni era finanziata dallo Stato. Successivamente c’è stato un declino in generale delle performing arts. Nel Medioevo abbiamo un rifiorire, dove l’attore principale è la Chiesa (avremo poi un rifiorire maggiore nel Rinascimento).

La Chiesa tuttavia aveva come contro-altare il fatto che le manifestazioni fossero interne alla Chiesa, si parlava di “drammi liturgici”. Quindi possiamo dire che anche la Chiesa in quel periodo era sia manager, sia produttore di alcune performance artistiche. Nel Rinascimento fiorisce il teatro neoclassico e si comincia a parlare di un coordinamento di figure completamente diverse, un coordinamento sempre più complesso. Nasce anche il balletto.

Nel 1600-1800 nascono delle figure con competenze specifiche come direttori, compositori, cantanti... Al centro di tutto questo c’era ancora un nostro antenato più prossimo: il produttore e l’agente. Ad un certo punto abbiamo un’accelerata e arriviamo al 1900 in cui vi è l’avvento del cinema e della radio. Dalla parte del pubblico arriva un nuovo modo di fruire l’arte, diverso rispetto a quello di prima, avvicinandoci a quello che succede ai giorni nostri.

A metà del 1900 abbiamo ad esempio la nascita di spettacoli in stile Broadway e network regionali, nati specialmente in America sullo stesso stile. Dopo le guerre c’è un aumento di attenzione verso le arti, così come verso una gestione strategica di tutto ciò. Grande attenzione in tutto questo secolo è posta anche nei confronti dell’organizzazione degli eventi.

Per quanto riguarda i giorni nostri (dagli anni 2000 ad oggi) parole-chiave sono digital, fundraising, innovazione, programmazione real time. Concentrandoci su quanto successo negli ultimi mesi la parola chiave è riapertura. L’arte inizia a incorporare la tecnologia, in quanto la tecnologia permette una fruizione diversa dell’arte, viene integrata nei processi strategici delle AC, in quanto è una fonte di ispirazione e uno strumento per rendere l’arte più accessibile e fruibile. Tuttavia, durante la pandemia, si è rivelato l’unico strumento utilizzabile. Pensiamo alle mostre digitali e agli spettacoli teatrali che si potevano vedere online.

Sottolineiamo però che non è la stessa cosa vedere l’arte online. Un altro tema importante degli anni 2000 è il tema della raccolta fondi. Questo perché le sovvenzioni dello Stato sono sempre minori e perché passiamo sempre più da un concetto di welfare pubblico ad un concetto di welfare misto. Questo ci porta ad alcuni ragionamenti sul cambiamento istituzionale delle AC, che vedrà coinvolti sia le imprese sia il pubblico.

Arriviamo a quello che sta avvenendo oggi: pensiamo alla programmazione del Teatro Piccolo di Milano. L’immagine proposta sulla home-page con scritto “Programma possibile aspettando la riapertura” è evocativa: gli spettatori guardano da fuori e questo richiama l’idea del movimento e l’idea della funzione sociale dell’arte sul territorio. Al centro vi è infatti Milano. Gli spettatori sono a distanza, richiamando la logica del distanziamento sociale. Il titolo dice “programma possibile”, collegandoci all’idea di movimento (c’è l’idea di abbraccio e di cerchi concentrici).

Il manager della cultura è in questo periodo un manager resiliente che si adatta ai cambiamenti. Stiamo parlando di un manager in grado di trasformare il servizio culturale a quello che sta succedendo. È un manager che non si ferma: un esempio lampante sono state tutte le campagne di fundraising delle AC nel primo periodo di pandemia. In un periodo in cui la raccolta fondi era appannaggio della sanità, della lotta al Covid.

Prendiamo ora in considerazione il biglietto per entrare nei musei, un’integrazione di fisico e culturale in quanto qui abbiamo il QR code. Un ultimo esempio è la campagna dei cantanti dell’Opera. Qui l’arte è luogo della cultura ed esaltazione della sua funzione sociale. Si sfruttano le competenze dei cantanti per insegnare ai pazienti Covid a respirare nella maniera corretta. Questo bellissimo esperimento dimostra che dietro le quinte di tutto ciò c’è un manager, un direttore, chi organizza e pianifica, creando delle relazioni, in quanto la relazione, in questo caso, con l’ospedale di Londra è una collaborazione che va pianificata.

Un manager deve anche sapere creare valore nelle relazioni. Questo tema del valore ci accompagnerà per tutto il corso delle lezioni, in quanto scopriremo che molto spesso parliamo di co-creazione di valore tra gli attori dei diversi territori (in questo caso: National Opera e l’ospedale di Londra). Queste collaborazioni vanno gestite: un manager della cultura deve occuparsi anche di questo. Alla base di tutti questi esempi c’è quindi un’attività di pianificazione strategica, la cassetta degli attrezzi del manager culturale.

Entriamo ora nel merito delle questioni... In ambito accademico negli ultimi anni sono aumentati gli studi sui temi dell’arte e della cultura (che in passato non potevano essere visti “sommati”, erano due termini antinomici). In realtà la somma di questi due valori, se impostata correttamente, può dare addirittura un risultato superiore ai singoli addendi. Inizieremo a considerare la creazione del valore e l’outcome di questa relazione tra economia e arte.

Quando parliamo di cultura, molto spesso parliamo di luoghi della cultura, intesi come fattori fisici e sociali. Infatti ciò che ci ha permesso di considerare questo binomio arte-cultura è stato iniziare a pensare alla cultura come fattore di sviluppo economico, non solo del territorio adiacente all’AC, ma anche iniziando a pensare a un concetto di esternalità positiva. Quindi questi luoghi della cultura (declinati in prodotti e servizi, servizi core e complementari...) sono agente di disseminazione di nuove conoscenze, ma sono anche luogo di aggregazione nella visione più semplicistica del termine, sono strumento di inclusione sociale e sono strettamente collegati al concetto di valorizzazione con un’accezione più ampia rispetto alla valorizzazione di un’opera d’arte.

Stiamo parlando di valorizzazione in generale del servizio culturale e della nostra AC. Già nel 1900 John Cotton Dana, direttore del Museo di Newark, concepiva il museo come un aiuto concreto a tutta la comunità di riferimento. Il concetto di valorizzazione non deve essere visto nell’accezione semplicistica come valorizzazione di un’opera d’arte ma dobbiamo fare un passo in avanti. Il concetto di valorizzazione è infatti connesso anche al mutamento dei processi decisionali. Cambia l’interazione e la partecipazione del pubblico nei confronti di una mostra, di uno spettacolo teatrale (pensiamo al ruolo della tecnologia).

Da un lato abbiamo quindi la partecipazione del pubblico, dall’altro abbiamo un’istituzione che pensa sempre più al concetto di progettazione partecipata che implica che le nostre AC non sono più chiuse al loro interno ma sono delle imprese che continuano a confrontarsi con l’esterno. Grazie a questo possono anche capire, in una logica di marketing, quali sono i bisogni del consumatore.

Abbiamo un altro fattore che dobbiamo tenere presente per valorizzare le AC: la contrazione delle risorse pubbliche (avviene in generale a livello internazionale, ancora di più a livello nazionale). Sottolineando che l’interazione e partecipazione del pubblico è appannaggio esclusivamente dei fruitori, gli altri 2 sono appannaggio invece dell’AC stessa. Per far fronte a questi mutamenti è necessario managerializzare i processi decisionali e creare nuove forme di generazione di risorse finanziarie.

La managerializzazione dei processi decisionali ci fa capire come si può ottimizzare l’uso delle risorse. Inoltre si dovranno cercare delle nuove forme di generazione di risorse finanziarie in quanto andranno a compensare i minori introiti del periodo. Tutto questo implica un interesse nei confronti di tecniche e metodologie tipiche dell’Economia Aziendale che un manager deve cercare di portare all’interno dell’AC, tenendo presente però di tutte le sue specificità. Finalmente si inizia a pensare alla cultura come un fattore di sviluppo locale, in grado di generare delle ricadute sul territorio di riferimento.

Il Lungomare di Milano è un centro di produzione artistico e culturale ed è un esempio calzante, in quanto non si tratta solo di una vecchia cascina ristrutturata e diventata un luogo di produzione artistica e culturale, ma è anche una cascina attiva in una zona periferica e a rischio che vuole investire su quel territorio. Si pone quindi come obiettivo anche quello di sviluppare quel determinato territorio. Se quindi le nostre AC vengono considerate come un fattore di sviluppo locale, è necessaria una visione manageriale per la loro gestione.

Questo perché noi stiamo gestendo una vera e propria risorsa e siamo consapevoli della sua ricchezza e dell’importanza di questi attori a livello non solo sociale, ma anche a livello economico. Per questo è necessario parlare di managerialità, principi di economia aziendale, pianificazione, controllo… Quindi non stiamo più parlando di AC che hanno come unico obiettivo la conservazione, ma stiamo parlando anche di processi di innovazione, utili ad aumentare la ricchezza e il valore culturale per la nostra società civile.

Parliamo di valori. Oggi iniziamo a pensare che profitto e cultura sono 2 valori che possono essere messi accanto e che sommati tra di loro la loro somma può essere superiore alla semplice somma degli addendi. Questo perché cominciamo a parlare di commissione di questi valori: iniziamo a considerare il valore canonico e culturale insieme. Iniziamo a superare questa logica antinomica e iniziamo a pensare che un’organizzazione culturale può essere gestita correttamente se integra al suo interno valori economici e culturali. Quindi quando parliamo di management delle AC oggi facciamo riferimento a 4 fattori fondamentali: cultura; profitto; innovazione e creatività. Quando questi fattori si integrano tra loro i vantaggi della gestione di un’AC aumentano in modo esponenziale.

Prendiamo come esempio di investimento nel sociale il Castello di Rivoli che ospiterà il progetto “L’arte cura” come presidio contro il Coronavirus. Torna quindi il concetto di arte come cura. Questo castello riapre infatti per i vaccini: possiamo qui introdurre la fertilizzazione incrociata (non solo dei 4 fattori del management, ma anche di competenze diverse e di gestione a livello manageriale di questa fertilizzazione). Quando parliamo di management delle AC parliamo di gestione di un servizio davvero complesso, un servizio che deve tenere presente la sua attività core, così come gli altri servizi che sono attorno, le logiche di innovazione, il cambiamento di istituzioni…

Questo implica a livello di gestione diverse competenze e una gestione di un servizio molto complesso. Parliamo di una visione open-minded che deriva da un cambiamento istituzionale molto forte, in cui noi dobbiamo cercare di ottimizzare le risorse a nostra disposizione, non dimenticandoci mai di chi siamo e della funzione sociale dell’arte. Quel concetto di valorizzazione oggi assume una prospettiva diversa: valorizzazione significa creazione del valore, sia economico che culturale.

Managerializzazione della cultura e culturalizzazione dell'economia

Alla base della managerializzazione della cultura abbiamo un uso sempre più consapevole delle risorse economiche, che sono diventate mano a mano più limitate e meno abbondanti a causa dello spostamento verso un sistema di welfare misto. Dall’altro lato abbiamo una trasformazione degli assetti istituzionali che sono più autonomi rispetto a prima. Si tratta di un’autonomia che permette di rispondere in maniera corretta e consona ai bisogni dei consumatori.

La cultura organizzativa è sempre più vicina a quella delle imprese eccellenti (imprese che performano bene e in cui i processi strategici e manageriali sono agiti in maniera corretta): grande attenzione è posta all’innovazione. Si ha poi una nuova concezione e un ruolo moderno esercitato dagli sponsor. Bisogna uscire dalla logica del mecenatismo per avvicinarci sempre di più ad un sistema in cui con i partner si arriva a una co-creazione del valore.

Dall’altro lato parliamo di culturalizzazione dell’economia: stiamo parlando del settore delle imprese. Si assiste a un cambio di rotta, questo perché prima l’investimento in cultura era più che altro un investimento residuale, oggi il focus sulla cultura non è più periferico, anzi si posiziona sempre più a monte nella catena del valore interno all’impresa. Nell’economia conta sempre più il valore simbolico ed evocativo che esprime e racconta i beni e le esperienze del servizio: da qui discende il concetto di azienda culturalmente sensibile. Anche da lato delle imprese quindi stiamo assistendo a un processo di fertilizzazione e siamo in un periodo di evoluzione che apre probabilmente la strada ad una visione più integrata tra cultura e impresa.

Che cos'è la cultura?

La cultura comprende le attività che conducono a un processo formativo aperto e all’educazione della mente, piuttosto che all’acquisizione di abilità professionali. Dal termine cultura passiamo al termine di prodotto culturale da cui arriviamo alla definizione di AC. L’approccio è quindi open-minded. Inoltre la cultura deve essere attenta a ciò che succede nel territorio, integrandosi con quest’ultimo e con la comunità di riferimento.

Definizione di prodotto culturale

Le attività che danno origine ai prodotti culturali rispondono a 3 criteri:

• Creatività nella loro produzione → prodotto diverso dagli altri e mostrato da un punto di vista diverso
• Creazione e comunicazione di un significato simbolico → attenzione al simbolo che l’arte e la cultura portano con sé per definizione (es. musei etnici antropologici con una selezione consapevole dei vari prodotti esposti)
• Proprietà intellettuale e potenziale “escludibilità” nell’accesso → (ci sono dei vantaggi economici dovuti all’utilizzo del prodotto culturale: copyright, prezzo del biglietto, ecc.)