Appunti di Organizzazione dei sistemi informativi aziendali, I sistemi informativi nell'organizzazione d'impresa

Sistemi informativi

Definizione di sistema informativo

Definizione di Sistema Informativo: il SI d’impresa è definito come l’insieme di elementi, tra loro interdipendenti, che origina flussi informativi a supporto di decisori interni, nei vari punti e ai vari livelli organizzativi, ed esterni all’impresa.

Il SI è definito come automatizzato (SIA) se utilizza il sistema informatico.

Il sistema informatico è definito dall’insieme delle tecnologie dell’informazione e comunicazione utilizzate (ICT—> HW e SW).

Cosa fa un SI? Un SI supporta i flussi informativi, ossia la raccolta di dati, la loro elaborazione e trasmissione, per decidere, coordinare e supportare la gestione della conoscenza, ecc.

Distinzione tra dati e informazioni: i dati sono una rappresentazione oggettiva degli eventi che si verificano in azienda e/o nell’ambiente esterno. Le informazioni sono dati trasformati in una “forma” utile e significativa per l’utilizzatore.

Tipologie di SI

• SI informali: non c’è accordo ufficiale prestabilito su come rilevare i dati, informazioni, conservarli e trasmetterli (es. meeting informali tra colleghi, passaparola, appunti personali).
• SI formali: scelta consapevole, esplicita e formalizzata da parte dell’organizzazione (tipicamente la FSI).
• SI manuali: ad esempio utilizzando strumenti cartacei (registri, schede, anagrafiche).
• SI computer-based: si basano sull’uso delle ICT.
• SI individuali (un database personale, fogli di calcolo personali) e SI ufficiali (un database aziendale centralizzato, il sistema ufficiale per la contabilità, ecc.).

I possibili ruoli della FSI in azienda

I possibili ruoli della FSI (funzione sistemi informativi) in azienda: il ruolo della FSI consiste nell’assicurare l’adeguatezza del SIA (SI aziendale) alle finalità strategico-organizzative dell’impresa, sia in termini di mezzi e strumenti utilizzati che in termini di flussi informativi e metodologie adottate.

Inoltre la FSI riveste un ruolo fondamentale nel processo di pianificazione e gestione del SIA e nella governance delle ICT.

Opzioni di collocazione della FSI nell’organigramma

• Organo di staff: consulenza alla direzione.
• Unità funzionale: ruolo direzionale e operativo.
• Ufficio dipendente da una funzione aziendale (es. Amministrazione): ruolo prevalentemente operativo (es. automazione procedure standard).

La posizione della FSI è connessa al ruolo riconosciuto ad ICT e SIA. Talvolta la FSI ingloba anche ruoli tipici della funzione Organizzazione. Nei grandi gruppi societari, spesso società ad hoc gestiscono SI e ICT per il gruppo offrendo, talvolta, servizi informativi a imprese terze.

L’outsourcing della gestione parziale del SIA e delle ICT è fenomeno frequente.

Criticità e peculiarità organizzative della FSI

• La FSI è una funzione condivisa e diffusa, perciò c’è solo parziale corrispondenza con i confini formali, le attività di gestione e d’impiego spesso distribuite anche agli altri organi di linea e di staff e vi è un crescente ricorso all’outsourcing o a forme ibride.
• Evoluzione nel tempo e ampiezza crescente del portafoglio di applicazioni informatiche.
• Pervasività e diffusione delle aree di intervento, e quindi importanza crescente delle ICT/SI in tutte le aree aziendali. Da mero supporto alla gestione operativa e direzionale classica al contributo per il knowledge management, l’apprendimento, l’innovazione e le relazioni. L’ICT viene utilizzato come tecnologie organizzative, di coordinamento e di relazione anche inter-organizzative.
• Coinvolgimento crescente nel tempo degli utenti: partecipazione attiva nei processi di sviluppo del SIA e dei servizi erogati e domanda più sofisticata ed esigente da parte degli utenti.

La macrostruttura della FSI

La macrostruttura della FSI: principali opzioni di raggruppamento delle attività.

Criteri di specializzazione orizzontali:

• Per area tecnologica o applicativa—> esempi: automazione d’ufficio, MIS, EIS/ESS, DSS, data-warehousing e BI, moduli ES/ERP, web ecc.; server, PC, reti e telecomunicazioni.
• Per fase del ciclo di sviluppo del SIA—> esempi: sviluppo, manutenzione, gestione corrente, servizi agli utenti.
• Per classe di utenza e clienti interni—> per livello: impiegati, quadri e dirigenti; per area funzionale: amministrazione e controllo, acquisti, produzione, risorse umane, marketing e vendite, logistica ecc.
• Per tipologia di servizio—> esempi: pianificazione e organizzazione, gestione infrastrutture, servizi di supporto, servizi primari, gestione della sicurezza ecc.; servizi personalizzati per classi di utenza.

Spesso sono utilizzate soluzioni ibride. (Guardare mini organigrammi su slide lezione 3).

Le tendenze attuali sono l’utilizzo di team-work e task-force per progetti oppure configurazioni matriciali per progetti, con project-manager + unità centrali di pianificazione e ruoli d’integrazione dei bacini di competenze specialistiche.

Evoluzione del ruolo e delle competenze della FSI e degli utenti

L’evoluzione del ruolo e delle competenze della FSI e degli utenti negli anni: si è passati da un orientamento alla produzione tecnologica ad un orientamento al servizio. Le caratteristiche di questo nuovo orientamento sono: buy e outsourcing piuttosto che make; crescenti esigenze di supporto agli utenti interni e di analisi, diagnosi e problem-solving; ampio ricorso a consulenti; logiche di mercato interno (talvolta la FSI è messa in concorrenza con potenziali fornitori esterni); valutazione degli specialisti per tenere in considerazione la soddisfazione degli utenti in merito ai servizi erogati.

Per quanto riguarda le competenze, oggi si hanno competenze (per livelli operativi e manageriali) di tipo tecnico/informatiche, di business e relazionali.

L’evoluzione delle ICT e gli impatti sull’impresa

1. ICT utilizzate per automatizzare i processi operativi esistenti, in una logica settoriale e non integrata. L’impatto organizzativo è limitato.
2. ICT utilizzate per garantire maggior integrazione dei processi interni. Questi primi due livelli sono livelli evolutivi caratterizzati da un livello di trasformazione del business basso.
3. ICT utilizzate per riconfigurare i processi interni.
4. ICT utilizzate per ridisegnare tutta la value chain.
5. L’impatto delle ICT è pervasivo e mette in discussione la stessa filosofia d’impresa portando i maggiori benefici alla sua economicità. Questi ultimi sono livelli rivoluzionari con un livello di trasformazione del business via via sempre più alto.

Al crescere dell’evoluzione delle ICT, oltre a portare a un miglioramento nella trasformazione del business, crescono proporzionalmente anche i rischi. (Modello di Venkataraman).

Sistemi socio-tecnici: aspetti generali

Qualsiasi sistema produttivo risulta definito da due ordini di variabili, tecniche e sociali, connesse tra loro per mezzo dell’organizzazione. A partire dagli studi motivazionali del Tavistock Institute di Londra degli anni ’50, si abbandona l’idea della mera ottimizzazione delle sole variabili tecniche (massima efficienza tecnica).

Si ritiene che la soddisfazione individuale e la motivazione nelle persone sia in grado di controbilanciare la parziale perdita di efficienza tecnica (bilanciamento tra variabili tecniche e sociali). L’interesse è rivolto anche alle persone con le loro conoscenze, attitudini, competenze, valori e bisogni, e alle relazioni tra persone e gruppi.

In sostanza, il sistema produttivo non può prescindere dagli aspetti organizzativi (es. sistemi d’incentivi e ricompensa, di formazione, la struttura gerarchica, distribuzione del potere, ecc.).

IT e approccio socio-tecnico

IT e approccio socio-tecnico: da una parte abbiamo le teorie dell’imperativo tecnologico, dall’altra abbiamo quelle dell’imperativo organizzativo. Secondo l’imperativo tecnologico l’IT è vista come variabile indipendente, mentre l’organizzazione sarebbe solo una variabile dipendente facilmente plasmabile o che si adatta automaticamente a nuove ICT.

Secondo l’imperativo organizzativo i fabbisogni strategico-organizzativi dell’azienda determinerebbero le scelte tecnologiche, quindi l’org. sarebbe la variabile indipendente e l’ICT quella dipendente.

Le criticità dell’imperativo tecnologico sono date dal fatto che l’org. non è meccanica e i lavoratori non sono dei semplici ingranaggi. Inoltre l’org. non si adatta immediatamente alla tecnologia perché alcune persone potrebbero essere resistenti a questo per varie ragioni.

Le criticità dell’imperativo organizzativo sono date dal fatto che l’evoluzione tecnologica a volte obbliga l’org. ad adattarsi a queste nuove tecnologie. Inoltre determinati business non possono prescindere da determinate tecnologie.

Il punto di vista più adeguato è una mediazione fra i due aspetti: questo è l’approccio socio-tecnico.

I componenti del SIA secondo l’approccio socio-tecnico

I componenti del SIA secondo l’approccio socio-tecnico: sono 4, raggruppatili a loro volta in 2 sub-sistemi: sociale e tecnico.

• Sub-sistema sociale: riguarda le persone e le relazioni tra persone e gruppi, in un più ampio sistema di ruoli organizzativi connesso all’assetto organizzativo.
• Sub-sistema tecnico: riguarda l’ICT, le attività e i processi informativi utilizzati per produrre e gestire le informazioni a partire dal patrimonio di dati per supportare i processi di business.

Del primo fanno parte la struttura e le persone. La struttura, intesa in breve come assetto organizzativo, include: componenti strutturali in senso stretto, altri meccanismi operativi (comunicazione, gestione delle risorse umane, pianificazione e controllo ecc.), distribuzione del potere. Dal punto di vista della progettazione organizzativa i SI rientrano tra i meccanismi operativi, rappresentando pertanto una variabile organizzativa.

Delle persone invece fanno parte: gli specialisti della funzione SI, che sovrintendono al SIA, gli altri soggetti dell’impresa coinvolti nelle decisioni sul SIA (AD, Direttore amministrativo, Direttore organizzazione e personale, ecc.), gli utenti ovvero coloro che sono destinatari delle informazioni prodotte dal SIA e che operano nelle diverse unità organizzative.

Gli utenti contribuiscono attivamente nel definire la natura dei dati, dei processi e dei flussi informativi e l’adeguatezza del SIA rispetto alle esigenze determinate dall’attività che svolgono. Sempre più spesso tra gli utenti del SIA rientrano anche soggetti non appartenenti all’impresa (fornitori, clienti, banche, enti pubblici, ecc.).

Del sub-sistema tecnico fanno parte l’ICT e attività e processi. I processi informativi riguardano i flussi informativi e sono connessi alle attività di business dell’impresa (es. processi di evasione dell’ordine). Per svolgere processi propri delle attività aziendali è necessario disporre di dati e informazioni di supporto. Contemporaneamente vengono prodotti altri dati e informazioni in conseguenza delle attività svolte.

Il ruolo delle persone nel SIA: vedi sopra.

Le interdipendenze tra le componenti del SIA

Le interdipendenze tra le componenti del SIA: le 4 componenti sono interconnesse tra di loro (fare modellino con frecce). Le interdipendenze tra i componenti sono conosciute come “effetti sistemici” (metafora del sasso nello stagno): se utilizzo tecnologie meno invasive, i 4 componenti non vengono toccati con la stessa intensità, ma alcune di più altre di meno; se invece viene introdotta una tecnologia disruptive, questa ha ripercussioni forti in tutte le componenti.

In ogni caso qualunque punto della “ragnatela” viene toccato, ci sono ripercussioni in ogni altra componente con intensità differente a seconda del tipo di tecnologia.

Il SI non equivale alla mera ICT ma l’ICT è una componente dei moderni SI.

Cambiamento organizzativo: premesse

Cambiamento organizzativo, premesse: il cambiamento organizzativo non avviene in modo immediato ma è un processo di ridefinizione continuo e manovra dell’assetto organizzativo, dei confini aziendali e del contesto transazionale/esterno.

Con il tempo l’assetto organizzativo e i sistemi informativi automatizzati tendono ad adattarsi sempre di più l’un l’altro. Inoltre non sempre gli utenti conoscono da subito tutte le potenzialità delle nuove tecnologie ma le scoprono col tempo attraverso il loro utilizzo.

Il processo di adattamento ha natura discontinua: vi è una forte attenzione organizzativa catalizzata nelle fasi iniziali, possibilità di apprendimento dall’uso ruoteranno, opportunità discontinue di adattamento per economie di scala degli interventi (raggruppare gli interventi in pochi progetti piuttosto che disperderli in molte azioni frammentate).

Le ICT e i cambiamenti di primo, secondo e terzo ordine

Le ICT e i cambiamenti di primo, secondo e terzo ordine: secondo l’approccio socio-tecnico è possibile distinguere tra tre tipologie di cambiamenti connessi all’introduzione di nuove ICT nell’impresa: di primo ordine (automate), di secondo ordine (informate) e di terzo ordine (transform). Le tipologie di cambiamento possono combinarsi.

Il cambiamento di primo ordine (automate): legato all’introduzione di ICT per automatizzare compiti, attività, fasi o singoli processi prima svolti manualmente, allocando l’intelligenza nella macchina. Degli esempi possono essere i moderni skipass o i droni usati da Amazon per la logistica.

Le ICT possono produrre un flusso iniziale di dati sulle operazioni in corso poi utilizzabili per produrre informazioni. Impattano principalmente su attività e processi.

Il cambiamento di secondo ordine (informate): legato all’introduzione di ICT per supportare i processi informativi e decisionali e/o favorire la collaborazione tra persone. Degli esempi sono le fidelity card, le videoconferenze e i dashboard.

Ha rilevanti implicazioni per le persone coinvolte poiché si modificano i ruoli, le mansioni e le competenze richieste; si richiedono maggior formazione, informazione e coinvolgimento diretto del personale. Il cambiamento interessa sia il sub-sistema tecnico che sociale, quindi attività, processi e persone.

Infatti se l’azienda si focalizza solo sulle capacità di automatizzare rischia di provocare un ritorno al taylorismo e al conflitto di interessi tra stakeholders, mentre se l’azienda si concentra anche sulla capacità di informatizzare può innovare progettando e sviluppando nuove forme di organizzazione. Le moderne ICT consentono talvolta di aumentare contemporaneamente le capacità automate e informate.

Il cambiamento del terzo ordine (transform): coinvolge l’assetto organizzativo e/o inter-organizzativo, ovvero macrostruttura (livelli gerarchici, span of control, confini), microstruttura (compiti, mansioni, competenze) e meccanismi operativi (coordinamento, controllo, decisione, comunicazione) e distribuzione del potere.

Degli esempi sono banca o assicurazione online, supply chain e open innovation. Coinvolgono anche manager e top manager e impattano su tutti gli aspetti organizzativi.

Esempi di implicazioni sulle variabili macro e micro-organizzative

Esempi di implicazioni sulle variabili macro e micro-organizzative derivanti dal cambiamento organizzativo e dall’introduzione di nuova ICT: sicuramente le ICT cambiano velocemente le competenze, si creano nuovi ruoli e cambiano i sentieri di carriera, alcuni ruoli perdono di importanza, la formazione continua è diventata un must, il cambiamento è la norma.

Empowerment e joystick organization

• Riduzione dei compiti ruotinari.
• Arricchimento della mansione.
• Allargamento della mansione.
• Delega su obiettivo.
• Condivisione di dati e informazioni.
• Libertà di comunicazione.

• Dashboard e remote control.
• Specializzazione della mansione.
• Controllo sul processo e sull'obiettivo.
• Coordinamento tramite dashboard.

La prospettiva gerarchica del SIA e il modello di Anthony

La prospettiva gerarchica del SIA e il modello di Anthony: la prospettiva gerarchica enfatizza l’articolazione del SIA a supporto dei differenti livelli organizzativi e delle attività tipicamente svolte a livello operativo, di middle management e di top management.

Il modello di Anthony mostra una struttura aziendale di tipo piramidale, con al vertice l’alta direzione e gli staff, al centro le direzioni funzionali o di divisione e alla base il personale esecutivo. L’alta direzione svolge le attività strategiche, che sono: la scelta degli obiettivi aziendali, la scelta delle risorse per il loro conseguimento e la definizione delle politiche di comportamento aziendale.

Le direzioni funzionali o divisionali svolgono le attività tattiche che sono: programmazione dell’uso efficace ed efficiente delle risorse disponibili e il controllo del conseguimento degli obiettivi programmati. Il personale esecutivo svolge invece le attività appunto operative, ovvero lo svolgimento delle attività correnti.

Differenti attività comportano differenti fabbisogni informativi che conducono a differenti caratteristiche del SIA, ad esempio per le attività strategiche si necessita di fonti di dati esterne e rappresentano una realtà più ampia per cui necessitano di informazioni anche qualitative, con una tempestività media e una frequenza d’uso bassa e una flessibilità alta.

Le tipologie di attività (operative, tattiche, strategiche) e i fabbisogni informativi per ogni livello organizzativo: guardare sopra.

Le informazioni d’impresa e le decisioni

Le informazioni d’impresa e le decisioni: le informazioni servono per migliorare il processo decisionale. Pertanto, informazione e decisione sono due elementi strettamente interrelati. Le decisioni, ai vari livelli organizzativi, si distinguono per la loro strutturabilità e programmabilità.

Le decisioni che vengono prese in un’impresa possono essere suddivise in due tipi:

• Decisioni strutturate, in cui le regole per decidere sono completamente determinate; è sufficiente applicare tali regole al contesto decisionale per derivare meccanicamente l’esito della decisione.
• Decisioni non strutturate, in cui non esistono criteri per d