Appunti di Gestione e Organizzazione aziendale

Gestione e organizzazione aziendale

18/09

Parte I – Organizzazione

Cap. 1. Introduzione all’organizzazione

1.1 Organizzazione

Organizzazione: insieme di individui con uno scopo comune perseguibile tramite azioni collettive.

Due o più persone condividono le proprie capacità, competenze per raggiungere uno scopo condiviso.

• Persone
• Competenze
• Obiettivo comune

Il fattore umano è centrale nell’organizzazione.

-> Non bisogna essere troppo ingegneri, ma bisogna sfruttare il fattore umano il più possibile raggiungendo gli obiettivi prefissati.

Istituzione sociale

• Istituzioni con scopi condivisi, ruoli distinti, compiti e adempimenti circostanziati, rapporti di natura gerarchica e di collaborazione
• Chiesa, Esercito, Associazioni professionali

Atto dell’organizzare

• “Chi fa che cosa”: suddivisione del lavoro, coordinamento tra le attività, responsabilità
• ‘Sapere’ – disciplina con teorie e metodologie di analisi proprie
• ‘Saper fare’ – know how organizzativo

Problema centrale del pensiero organizzativo: specializzazione e coordinamento.

1.2 Le tre prospettive di analisi

• Manageriale: organizzazione sistema composto da parti (unità organizzative) che interagiscono per raggiungere risultati. Il manager usa leve formali a sua disposizione. E si ha una prospettiva di chi gestisce l’organizzazione e il raggiungimento di scopi istituzionali.
• Sociologica: organizzazione come insieme di interazione tra soggetti (ambiente sociale), le persone si realizzano e perseguono i propri scopi. È una logica di osservazione e di modifica del funzionamento e comportamento degli individui. Focus su individui, valori e cultura, relazioni personali e si ha una prospettiva soggettiva. Esempio: distretti industriali.
• Politica: organizzazione come mezzo per generare consenso e meccanismi di potere. Esempio: toyotismo/fordismo, capitalismo renano.

La prospettiva manageriale: implicazioni

• Attenzione alla progettazione organizzativa: definizione di aspetti formali, strutturali e sistemici dell’organizzazione.
• Approccio contingente e normativo: individuazione del migliore assetto organizzativo in base a obiettivi, tecnologie, settori.

1.3 Le tre questioni organizzative

• Questione tecnologica: relazione complessa tra tecnologia e variabili organizzative. Relazione che esiste tra organizzazione e tecnologia.
• Questione burocratica: concetto di “burocrazia” (Weber): insieme di norme che cercano di indirizzare i comportamenti delle persone all’interno di un’organizzazione. Rapporto tra comportamenti degli individui e norme (apparato burocratico).
• Questione decisionale: analisi delle criticità del processo decisionale. Importanza del rapporto tra decisioni e risorse.

Cap. 2. Organizzazione e crescita – Specializzazione e coordinamento

19/09

Le spinte verso la crescita

2.1 Le spinte verso la crescita

Suddivisione del lavoro specializzazione.

Ø Coordinamento.

• Specializzazione: con che criteri dividere il lavoro tra le persone.

Fattori di crescita

Ø

• Coordinamento: bisogna coordinare le persone sulle varie attività (esempio delle startup).
• Economie di scala e di scopo.
• Accesso ai mercati finanziari e alle fonti di finanziamento.

Il tema fondamentale è decidere “chi fa che cosa” (specializzazione). Non tutti possono fare tutto. Si distribuiscono i compiti in maniera diversa e si suddividono le persone in unità organizzative.

Freni alla crescita

Ø Quello che segue la specializzazione è il concetto di coordinamento.

• Tecnologie non sofisticate, economie di scala non significative.

È importante che le persone specializzate parlino e si coordinino.

• Apertura del capitale, perdita flessibilità (reti collaborative).

Progettare un’organizzazione: scegliere come specializzare le risorse e come coordinarle. Correlazione molto forte tra dimensione dell’azienda e specializzazione.

Conseguenze: complessità organizzativa

Ø

• Specializzazione e coordinamento.
• Proliferazione di unità organizzative.

Fattori di crescita

• Caso 2.1 Panasonic, caso 2.2 ENI.
• Economie di scala e di scopo.
• Accesso ai mercati finanziari e alle fonti di finanziamento.
• Attrazione risorse qualificate e ambizione personale di imprenditori.

© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 12

Freni alla crescita

• Tecnologie non sofisticate, economie di scala non significative.
• Apertura del capitale, perdita flessibilità (reti collaborative).

Conseguenze: complessità organizzativa

• Specializzazione e coordinamento.
• Proliferazione di unità organizzative.

Caso 2.1 – Panasonic

Azienda focalizzata basata sulla diversificazione del prodotto (prima direzione di crescita) nel mondo dell’elettronica.

-> Crescita diversificata.

Costituita da 3 macro-aree di business:

• Prodotti di consumo.
• Dispositivi e componenti.
• Solutions.

Gruppo articolato in 7 macroregioni dove abbiamo un ampio spettro di prodotti, servizi e tecnologie; mercati e clienti diversificati (settori di consumo e settori industriali).

1° esempio di specializzazione (strategia di crescita) di unità organizzative.

Tipo di specializzazione -> per prodotto e per mercato geografico.

Le macro-unità di business sono indipendenti una dall’altra ma in che cosa si coordinano?

• Gestione delle risorse finanziarie.
• Avere un’azienda unica mi permette di avere un brand e non avere 3 brand diversi -> riesce a fare più cose con lo stesso brand e con gli stessi ideali.

Caso 2.2 – ENI

La crescita correlata: diversificazione nella chimica, successivamente concentrazione su settore energetico (petrolio e gas), esplorazione e produzione -> spinta sulle fonti energetiche.

Focalizzata nel settore, logica di crescita per integrazione verticale.

Diversificazione limitata, crescita sostenuta dall’accesso a fonti di greggio e gas internazionali.

Crescita all’interno di un settore ristretto ma aggiungendo attività che controllano tutta la catena del valore.

Logica di specializzazione diverse -> aree di business di ENI concentrate nelle varie aree della catena del valore: Exploration & Production, Gas & Power, Refining & Marketing.

Creo unità che si dedicano ad una singola fase.

Punti fondamentali: complessità organizzativa, specializzazione e fabbisogno di coordinamento notevoli (dispersione geografica).

2.2 Il ciclo di vita delle organizzazioni

Piccole aziende: strutture semplici, specializzazione modesta, coordinamento informale.

• Fasi del processo di crescita: sviluppo, crescita, maturità, declino.

Questo concetto si applica anche alle organizzazioni.

Ciascuna fase del processo di crescita si porta dietro problemi di specializzazione e coordinamento.

• Concetto di “ciclo di vita”: stadi differenti, problematiche organizzative differenti.

Caso 2.3 – Bodin

• Il ciclo di vita di un’organizzazione.

Produceva nastri di tessuto -> mercato in declino e tentativo di ripensare al proprio business -> etichette tessute.

Era un’azienda piccola (imprenditore e 2 lavoranti).

Nel 1° periodo le lavoranti svolgevano la stessa attività e avevano un livello di specializzazione molto bassa -> tipo di coordinamento informale (si coordinano a vista) -> mutuo adattamento.

Azienda cresce e le lavoranti passano da 2 a 5 -> aumento dell’organico -> ho bisogno di competenze più sofisticate.

Cravero diviene supervisore delle altre lavoranti (controllo e coordinamento).

-> Incremento di specializzazione -> assunzione diplomati con precisi compiti per fase di lavoro: competenze certificate da un diploma -> modalità di coordinamento.

Nascita di 2 attività diverse:

Azienda continua a crescere fino a quando c’è bisogno di una riorganizzazione.

• Suddivisione della produzione in reparti, ciascun reparto ha macchine specializzate e lavoranti che lavorano in un singolo reparto.
• Formazione addetti tramite programmi di addestramento.
• Divisione del lavoro.
• Manuali di lavoro con scritte operazioni da fare da ogni lavoratore.
• Anziani ed esperti sono polivalenti: lavorano in qualsiasi reparto.

Le procedure standardizzate sono un modo di coordinare le persone tra loro.

Ulteriore espansione:

• Assunzione di un direttore commerciale che coordina i venditori.
• Separazione delle linee di produzione con aspetti organizzativi diversi (specializzazione quindi per prodotto e per funzioni).
• Assunzione perito industriale per programmare la produzione settimanale che serve per creare autonomia nei reparti.
• Accentramento decisionale: Bodin ancora coinvolto in tutte le decisioni.

Declino ed estinzione: dovuto ad eccessivo accentramento decisionale, crisi dei clienti di Bodin, resistenza all’innovazione di prodotto e di processo.

2.3 La specializzazione verticale e orizzontale

Esigenza di specializzazione: divisione del lavoro tra più persone o unità organizzative per ottenere un risultato.

Si può applicare a 2 livelli, tra più persone o unità organizzative.

• Specializzazione verticale: separazione tra progettazione (controllo) ed esecuzione delle attività. Specializzazione sulla tipologia di attività svolta.

Specializzazione e dimensione

• Specializzazione orizzontale: parcellizzazione in attività elementari. Lavoro complesso diviso in tante unità + semplici.

Al crescere della dimensione (numero addetti) cresce la Ø specializzazione orizzontale (numero di posizioni differenti). Più l’azienda cresce (in numero di addetti) più è necessario specializzare orizzontalmente l’azienda, cioè più cresce il numero di posizioni differenti.

© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 24

C’è una forte correlazione tra dimensione dell’azienda e necessità di specializzare l’azienda.

N.B: Non esiste un modello organizzativo perfetto -> quali sono le variabili di contesto che ci spingono verso un modello? Il livello di specializzazione.

I vantaggi della specializzazione

Specializzazione orizzontale

Uno dei primi fautori della specializzazione è Adam Smith.

Perché aumenta produttività a fronte della specializzazione?

• Aumento della destrezza, si impara a compiere movimenti nel modo più veloce possibile.
• Riduzione di tempi morti -> più cose faccio maggiori sono i tempi morti. Devo ridurre i tempi morti per far aumentare le produttività.
• Maggiore standardizzazione e possibilità di automazione.
• Minore fabbisogno di addestramento e di risorse qualificate.

Perché aumenta qualità all’aumentare della specializzazione?

• Operaio specializzato per migliorare qualità del prodotto.

-> Esempio del medico di base e del medico specializzato.

• Focalizzazione ed accumulo di esperienza.

Specializzazione verticale

Aumenta la qualità decisionale e posso dedicare persone meno competenti ad attività meno importanti -> vantaggio: riduco i costi di manodopera.

Svantaggi della specializzazione

Specializzazione orizzontale

I rischi dell’iperspecializzazione:

• Frustrazione e alienazione: persona poco motivata è molto meno produttiva.
• Riduzione efficienza complessiva dei processi aziendali (job enlargement, job enrichment).

I “ruoli professionali”

• Alta specializzazione orizzontale, bassa specializzazione verticale.
• Svolgimento di attività specifiche.
• Autonomia nell’esecuzione.
• Maggiore motivazione.

Specializzazione verticale

Chi decide è lontano dai problemi, chi esegue non ha più potere decisionale e spesso può portare ad una risoluzione rallentata e si rischia di far prendere la decisione ad una persona che non è di competenza.

I costi della specializzazione e del coordinamento

Specializzazione e coordinamento implicano costi.

Ø Specializzazione orizzontale - costi di esecuzione.

2.5 I costi della specializzazione e coordinamento

Costi di esecuzione: costo causato dalla specializzazione, aumentando la specializzazione orizzontale diminuiscono i costi fino alla soglia di alienazione, cioè quella soglia in cui il lavoratore è alienato e frustrato a causa della iperspecializzazione.

© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 34

I costi della specializzazione e del coordinamento

Specializzazione orizzontale - costi di coordinamento.

Ø Costi di coordinamento: costo per l’organizzazione tra individui o unità organizzative. Più specializziamo più dobbiamo coordinare.

I costi della specializzazione e del coordinamento.

© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 35

All’aumentare della specializzazione orizzontale il costo di coordinamento aumenta, all’aumentare della standardizzazione il costo di coordinamento diminuisce perché si riducono così sprechi, tempi morti ecc.

Livello di specializzazione ottimale = costo tot. minimo.

Ø Il livello di specializzazione ottimale dove si ha il costo totale minimo è il punto di minimo perché tengo conto di entrambi i costi. Derivano da applicazione dei meccanismi di coordinamento e da costi di non coordinamento.

© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 36

Ciascun meccanismo ha i suoi costi e variano in funzione del tipo di contesto.

Le curve del costo di coordinamento variano in funzione del meccanismo utilizzato, tendenzialmente in contesti più stabili la standardizzazione per processi avrà costi minori.

2.4 I meccanismi di coordinamento

• La specializzazione del lavoro induce esigenze di coordinamento.

Ex-ante: metto in atto a priori.

Ex-post: c’è un problema e metto in atto il meccanismo dopo.

Cinque meccanismi di coordinamento:

• Adattamento reciproco (ex-post).
• Supervisione diretta (ex-post).
• Standardizzazione dei processi (ex-ante).
• Standardizzazione dei risultati (ex-ante).
• Standardizzazione delle competenze (ex-ante).

Adattamento reciproco (o mutuo adattamento)

Confronto semplice e diretto tra le persone che si devono coordinare -> meccanismo basato sulla volontà delle persone di coordinarsi (discrezionalità agli operatori).

Meccanismo che ha il maggior rischio di non coordinamento dovuto al fatto che le persone non si sono rese conto che dovevano coordinarsi.

Utilizzato in organizzazioni poco complesse ma anche nelle più grandi.

Supervisione diretta

Figura (capo) a cui tutti si riferiscono nel momento in cui c’è un problema di coordinamento. Il costo di coordinamento è il costo della persona che viene messa a coordinare.

Il limite è la dimensione dell’unità organizzativa (numero di persone controllabili) -> se no devo creare una struttura gerarchica di capi e sotto-capi.

Standardizzazione dei processi

Come devono essere svolti i diversi compiti delle diverse persone. Progettazione a priori del lavoro (procedure e manuali di lavoro). Manuale di lavoro valido per sempre, sforzo iniziale ma dopo non mi costa più niente.

Difficoltà a coprire tutti i diversi casi possibili soprattutto quando l’ambiente è dinamico.

Standardizzazione dei risultati

Studiare i risultati che si vogliono ottenere, non mi interessa come vengono fatte le cose l’importante è che si raggiunga il risultato desiderato. Progettare il “che cosa”, indicazione del risultato da produrre, in che quantità e tipologia, senza specificare le modalità. Esecuzione e controllo non necessariamente separati.

Standardizzazione delle competenze

Attività svolte e interazione sulla base delle competenze possedute.

Formazione come strumento di standardizzazione, si utilizza la conoscenza per risolvere il prima possibile il problema.

Coordino l’azienda in base alle competenze dei lavoratori.

20/09

La ciclicità dei meccanismi di coordinamento

L’impresa nella realtà non sceglie solo un meccanismo di coordinamento, ma un po’ tutti vengono utilizzati.

La ciclicità dei meccanismi di coordinamento

• Contemporaneità dei meccanismi di coordinamento.

Il mutuo adattamento si adatta a situazioni relativamente semplici, cioè a coordinare un numero di persone in numero limitato in contesti non troppo dinamici. Il limite principale è che più sono le persone più è difficile coordinarsi.

© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 33

Nel momento in cui aumenta il livello di specializzazione (verticale e orizzontale) aumenta la necessità di supervisione diretta.

Un capo non riesce però a coordinare numerose persone quindi devo creare una struttura gerarchica, questo genera dei problemi dato che allunga i tempi di decisione, i tempi per coordinarsi. Anche la supervisione diretta ha delle complessità all’aumentare della specializzazione e della dimensione.

Possiamo così introdurre la standardizzazione dei processi, essendo un meccanismo di coordinamento a priori, dovrebbe ridurre le situazioni in cui le persone hanno bisogno di coordinarsi e i pochi problemi che rimangono il supervisore o il mutuo adattamento riescono a risolverli.

Con la standardizzazione dei processi riesco quindi ad aumentare il numero di persone che un capo riesce a controllare. Standardizzazione dei processi legati alla variabilità del contesto, più il contesto è dinamico/complesso più è difficile vedere tutti i casi possibili in una procedura -> revisione delle procedura che comporta elevati costi.

Più che per standardizzazione dei processi si tende a lavorare per standardizzazione dei risultati, si definiscono degli obiettivi che l’unità organizzativa deve raggiungere senza definire il percorso per raggiungerli ->