Appunti delle lezioni di Misurazione della performance

Misurazione e performance

Misurazione Operazione che consiste nel confrontare una grandezza con la conveniente unità standard, allo scopo di determinarne il valore.

Performance Serie di risultati conseguiti mediante una determinata linea di condotta in economia.

Il concetto di performance è poliedrico, sfaccettato, multi/interdisciplinare, in quanto assume accezioni differenti in differenti contesti, anche all’interno dei confini organizzativi.

Un’impresa/organizzazione performante è quella che riesce efficacemente a raggiungere i suoi obiettivi.

L’aggettivo “performante” esprime l’attitudine, la capacità a perseguire gli obiettivi organizzativi.

Dimensioni della performance

Quando parliamo di performance dobbiamo considerare 3 dimensioni:

• Efficacia: Capacità di conseguire gli obiettivi.
• Efficienza: Esprime l’attitudine a massimizzare il rapporto tra output e input.
• Economicità: Esprime l’attitudine ad acquisire gli input alle condizioni più favorevoli.

Finalità “classiche” di misurazione della performance

A fronte di una generale finalità di conseguimento e mantenimento di un vantaggio competitivo sostenibile, le tre fondamentali finalità per la misurazione delle performance organizzative sono:

• Decisorie: Supporto alle decisioni (budget, report, ecc…), deve essere in grado di far arrivare dati in tempi brevi.
• Coordinamento e focalizzazione dell’attenzione manageriale: Funzione di armonizzare le unità organizzative.
• Controllo:
  Ex Ante: Programmare
  Ex Post: Verificare, Ispezionare (ciò che ho misurato nell’ex ante).

In generale, le misure di performance sono parametri che permettono di rilevare quantitativamente o qualitativamente la performance di un processo, di un’area organizzativa, di un bene, di un dipendente, di un impianto ecc…

Tradizionalmente, le imprese hanno concentrato gli sforzi di rilevazione sulle misure di performance legate alla dimensione economico-finanziaria che ha però determinato alcuni effetti negativi tra cui:

• L’orientamento al breve termine (ROI=RO/CI = R-CT/CI).
  (I manager cercano di abbattere tutti quei costi che rendono un’azienda competitiva rispetto alla concorrenza. Per esempio costi d’innovazione, di sviluppo delle risorse e dei processi ecc…).
• La mancanza di pensiero strategico, con conseguente mancanza d’informazioni sulla qualità, reattività e flessibilità, le preferenze dei consumatori e della dinamica competitiva delle imprese concorrenti.
  (È necessario aggiungere altri indicatori strategici che consentono di essere più competitivi rispetto alla concorrenza. Ex. fedeltà del cliente, inimitabilità del prodotto, quota di mercato posseduta dall’impresa ecc…)
• L’incoraggiamento nei confronti dei manager di minimizzare la variazione dagli standard, invece di incoraggiare il miglioramento continuo.
  (Lo standard rimane fisso non viene aggiornato e l’impresa è possibile che continui a perseguire quello standard prefissato che invece ormai è superato perché rispetto ai competitor è più basso).
• La mancanza di collegamento con l’apprendimento e lo sviluppo organizzativo.
  (Ragionare solo in termini economici e finanziari è deleterio per quello che è l’autoanalisi dell’impresa, cioè di apprendere dai propri errori.)

Storia: origine della focalizzazione economico-finanziaria

Da dove nasce questa fissazione sulla dimensione economico-finanziaria?

La focalizzazione sulla dimensione economico-finanziaria nasce dall’ossessione per i risultati a breve termine per garantire una profittabilità netta a breve termine dell’impresa.

Questa focalizzazione nasce dai business americani che abbiamo poi importato nelle nostre imprese (l’importante è creare valore per l’azionista). C’è un altro fattore storico molto importante che è legato all’ascesa della produzione di massa: il modello (primi del ‘900 fino agli anni ’70).

Caratteristiche della produzione di massa è che i prodotti essendo di massa sono standardizzati (tutti uguali) e quindi si punta sull’efficienza sia nell’uso di materiali che nell’utilizzo di manodopera.

La produzione di massa entra in crisi (con la grande crisi petrolifera) a fine degli anni ’70.

La competizione tra le aziende si inasprisce e diventa più difficile competere sul mercato e garantire la profittabilità.

Grazie alla produzione snella in Giappone che avanza, il pilastro diventa la qualità e la soddisfazione del cliente, andare su piccoli lotti sia nella concezione del prodotto, che nella concezione del cliente e del rapporto con i fornitori.

Ciò significa tenere sotto controllo tutta la filiera dalla quale dipende la qualità totale. Occorre quindi che le misurazioni di performance aiutino ad individuare le criticità di ogni area e si comincia a preoccuparsi di altri parametri, altri indicatori, che vanno affiancati a quelli economico finanziari.

Viene meno l’ossessione per la dimensione economico finanziaria e diventa necessario occuparsi di altri indicatori di salute dell’impresa (fattori qualitativi e non solo quantitativi).

Nelle aziende ben gestite, il profitto deriva dall’eccellenza in ogni area aziendale.

Occorre che le misurazioni di performance aiutino a individuare le criticità in ogni area.

Infatti le imprese che vengono definite eccellenti sono quelle che ricorrono ad indicatori di performance eterogenei, quali qualitativi mentre le imprese cosiddette low performer sono quelle concentrate prevalentemente su misurazioni ed indicatori quantitativi economico-finanziari.

Non si può rinunciare a questi indicatori (economico-finanziari) per migliorare l’innovazione, la ricerca e sviluppo, ecc. ma bisogna imparare a gestirli arricchendo il quadro di indicatori economico-finanziari con indicatori quali-quantitativi, tecnici, commerciali, di qualità, di soddisfazione del cliente, ecc.

Per il management il problema è andare a regolare gli aspetti di standardizzazione con aspetti d’innovazione: da una parte le imprese devono infatti garantire efficienza, ma non si può sempre e solo innovare in quanto l’innovazione a un certo punto deve garantire uno sbocco nel mercato. Bisogna quindi rendere profittevoli le innovazioni.

L’innovazione è l’attività più rischiosa dell’impresa in quanto è una attività che va a lungo raggio.

In questo contesto parliamo di imprese ambidestre: imprese cioè che standardizzano ciò che si può standardizzare mentre per quelle aree che richiedono uno sforzo inventivo/innovativo incentivano altri tipi di indicatori. Bisogna quindi regolare l’attenzione tra standardizzazione (in quanto è giusto farlo per quanto possibile) ma bisogna altresì innovare i servizi: le due cose devono convivere.

Attività e decisioni del management

L’attività del management (della direzione d’impresa) si divide in due grandi tipi di attività e decisioni:

• Attività e decisioni operative Sono tutte quelle decisioni che riguardano la gestione corrente dell’impresa.
  (Es. Produzione, organizzazione, logistica, approvvigionamenti, ricerca e sviluppo, amministrazione, marketing operativo e project management…)
  Esse sono decisioni di breve termine.
• Attività e decisioni strategiche Sono decisioni di lungo termine, sono decisioni corporate quindi di competenza dell’alta direzione ed hanno un grado elevato d’irreversibilità, tornare indietro nel tempo implica dei costi molto elevati.
  (Es. Integrazione verticale, alleanze strategiche, uscire da mercati ed entrare in mercati nuovi ecc…)

Esiste interazione tra le due decisioni. Questa interazione dà luogo a una serie di risultati di diversa natura:

• Economico finanziario
  MC= (p-cv)
  TC= (p-cv)/p
  R.O.; R.N.; ROI; ROE
• Competitivi (Quota di mercato, fedeltà del cliente, qualità).
• Sociali (Legittimazione; impatto ambientale; CSR).
• Sviluppo (Quantitativo, qualitativo, HR, R&S, innovazione creativa).

Il ruolo del controllo direzionale e strategico è quello di misurare queste variabili quali-quantitative, questi risultati e di condividerli con l’alta direzione.

Sulla base del lavoro del controllo effettuato poi l’alta direzione prende le sue decisioni.

Questa attività di misurazione delle performance è un momento importante per l’apprendimento dell’azienda sia per venire a conoscenza dei successi che degli insuccessi.

L’azienda deve imparare dagli errori ed è importante sbagliare per migliorare, rielaborare l’errore, utilizzarlo come processo di apprendimento strategico organizzativo e motivazionale.

Tipologie di misurazioni

Fenomeni diversi richiedono misurazioni diverse.

In generale abbiamo tre tipologie di misurazioni in funzione dell’oggetto che s’intende misurare:

Misure di risultato

Tali misure dovrebbero poter essere espresse in termini quantitativi e nella stessa unità di misura degli obiettivi.

Il vantaggio di queste misure è proprio quello di collegare l’obiettivo alla quantità che si intende misurare.

Si può definire un risultato operativo in termini monetari e poi si può verificare se quel risultato netto in termini monetari è stato raggiunto. L’unità di misura di questa categoria è la moneta.

Talvolta, però non è possibile determinare direttamente una misura quantitativa di risultato per una performance. Quindi ci si affida a degli indicatori di tipo proxy (ovvero surrogati) che permettono di apprezzare quantitativamente e significativamente l’entità della performance che intendiamo misurare.

Le condizioni che favoriscono un efficace impiego di tali misure sono:

• Le organizzazioni devono essere in grado di determinare quali sono i risultati obiettivi desiderati.
• I dipendenti devono poter influire sostanzialmente sui risultati delle loro attività (le misure devono essere controllabili).
  Deve esserci un collegamento stretto tra l’obiettivo e la responsabilità di chi è chiamato a conseguirlo. Non si possono assegnare obiettivi a persone che non hanno le leve per raggiungere quegli obiettivi.
• L’impresa deve poter misurare efficacemente le performance oggetto di analisi.

Misure di processo

Tendenzialmente sono misure di efficienza. Tali misure sono orientate ai mezzi, alle attività, mentre le misure di risultato sono orientate ai fini.

La misurazione dei processi si basa sull’ipotesi per cui la massimizzazione dell’efficienza dei processi permette la massimizzazione dei risultati che deriva da quei processi.

Non c’è sempre un nesso di casualità tra l’efficienza dei processi e i risultati ottenuti.

Effetti distorsivi delle misure di processo:

Le misure di processo possono determinare situazioni in cui a fronte di un miglioramento delle misure di processo, il risultato conseguito non migliori, o addirittura peggiori.

Per ridurre tali effetti distorsivi, le misure di processo sono normalmente affiancate a misure di risultato.

Una particolare misura di processo è la produttività dei fattori della produzione che esprime il rapporto tra quantità di output (prodotti e/o servizi ottenuti) e quantità di input di fattori.

Un valore di riferimento per la misura della produttività è rappresentato dal rendimento atteso, ovvero dal prodotto tra output ottenuto e lo standard unitario di produttività.

Misure di efficacia sociale

La misurazione di questa classe di indicatori appare sempre più frequente e imprescindibile da parte delle organizzazioni che intendono perseguire una Corporate Social Responsibility, strategia orientata alla responsabilità sociale dell’impresa.

Corporate Social Responsibility (CSR) Considera quali portatori di interesse (stakeholder) dell’impresa non solo gli investitori dell’impresa, ma anche una compagine di altre categorie, tra cui: i dipendenti, i fornitori, i clienti, le imprese concorrenti, le associazioni di categoria, le istituzioni finanziarie, gli enti locali, il governo nazionale, ecc…

L’impresa irresponsabile è quella che, al di là degli obblighi di legge, suppone di L. Gallino “non dover rispondere ad alcuna autorità pubblica e privata, né all’opinione pubblica in merito alle conseguenze in campo economico, sociale e ambientale delle proprie attività”.

Controllo manageriale

Il controllo manageriale è il processo con cui i manager influenzano gli altri membri dell’organizzazione al fine di implementare nuove strategie dell’organizzazione. R. Anthony

I sistemi di controllo manageriale sono le procedure e prassi formali, incentrate sull’informazione, che i manager adottano per mantenere o modificare i modelli nelle attività organizzative. R. Simons

I livelli del controllo

• Controllo strategico Si riferisce al processo che crea informazioni per l’alta direzione. Verifica se determinate strategie si stanno implementando rispetto all’idea di partenza, (a livello corporate vi è un feedback per quanto riguarda l’efficacia delle decisioni di lungo termine).
• Controllo direzionale gestionale Si interessa, fornisce sistemi di informazioni, per l’area manageriale che è immediatamente sotto il corporate/ l’alta direzione. Se è un’organizzazione multi divisionale, sotto al corporate si hanno le divisioni (divisioni di prodotto o per area geografica).
• Controllo operativo Controllo di attività delle singole funzioni (monitora le operazioni correnti).

Il lavoro del controller è strettamente associato a quella che è la struttura organizzativa di un’azienda.

Inoltre bisogna sempre tenere in mente la struttura organizzativa su cui poi si innesta il controllo strategico, dal quale non può prescindere.

La struttura plurifunzionale

La struttura plurifunzionale (non esistono le divisioni).

Se si tratta di una struttura plurifunzionale sotto la direzione generale vi sono i diversi dipartimenti dunque:

Il controllo strategico accentra la propria attenzione sulle scelte e sull’operato della direzione generale che fa da feedback alle scelte della stessa direzione.

Il controllo direzionale, in questo caso, punta l’attenzione sui manager funzionali che sono manager specialisti a capo dei dipartimenti funzionali. Esso viaggia in parallelo al disegno organizzativo e si sovrappone alla sua logica.

Il controllo operativo ‘valuta’ le diverse operazioni.

Per questo si avranno tanti report sulle diverse operazioni che vengono effettuate a livello di unità organizzativa a seconda della complessità dell’azienda.

La struttura multi divisionale

Nella struttura multi divisionale, sia essa per prodotto o per area geografica oppure entrambe (perché si possono avere casi in cui si hanno divisioni contestualmente per prodotto e per area geografica):

Il controllo strategico chiama in causa tutte le unità organizzative che fanno parte del quartiere generale.

Il controllo direzionale è focalizzato sulle performance delle divisioni (le divisioni possono essere definite come quasi-imprese. Per questo i manager divisionali sono responsabilizzati o per profitto o per investimento, quindi manovrano delle leve delicate, si trovano a capo di centri di responsabilità qui il controller deve trovare degli indicatori coerenti col tipo di responsabilità). La stessa cosa se abbiamo una divisione per area geografica o per prodotto, si delineano dei centri di responsabilità che servono a misurare le performance dei manager divisionali.

Rimangono sempre i livelli operativi in basso.

La dinamica della creazione del valore

Il controllo manageriale deve considerare il bilanciamento tra due grandi dinamiche:

1. Dinamica della creazione del valore.

Simons Per la creazione del valore, propone di considerare il ROM come calcolatore del rendimento dei manager che l’alta direzione ha preposto alle diverse aree di responsabilità aziendale. In questo caso non si può tirar fuori un indicatore di un dato contabile perché non esprime nulla, bisogna andare a costruire delle misure di performance che non vengono dalla contabilità. (L’azienda si chiede: quel manager che pago tot quanto contribuisce a creare valore? E attraverso quali processi avviene la creazione di questo valore?).

Simons propone di prendere in considerazione le risorse ossia gli asset che sono a disposizione dell’impresa e possono essere tangibili (i macchinari e le attrezzature) o intangibili (i brevetti, i know-how, la conoscenza di tecnologia) e nel modo in cui vengono utilizzate queste risorse si ha un certo risultato di creazione di valore.

Cosa passa tra l’input e l’output del modello che Simons propone?

Si deve considerare che la redditività del management (quindi il rendimento delle decisioni imprenditoriali dove per management intendiamo l’assunzione di responsabilità) da una parte trova un universo sconfinato all’esterno dei confini organizzativi che sono sempre più illimitate grazie alle nuove tecnologie che mettono l’impresa su scala globale. Abbiamo, quindi, un set di combinazioni illimitate da poter sfruttare.

Simons suggerisce quindi di stare attenti, perché l’attenzione, ossia la capacità dei manager di sfruttare questo patrimonio di opportunità illimitate è limitato dalle capacità cognitive, dai limiti culturali, storici, che i manager si trovano a fronteggiare (dove i manager si trovano immersi). Allora la redditività di questo ruolo dipende fortemente sia dal set di possibilità fuori dai confini dell’impresa sia dai limiti che i manager incontrano nel focalizzare l’attenzione su queste opportunità, cioè quanto sono in grado