Strategia aziendale - Appunti

Tre approcci per lo studio della strategia aziendale

Studiamo tre approcci allo studio della strategia aziendale:

• Strategy Synthesis (DeWit, Meyer): ci sono 4 dimensioni della strategia
  • Contesto strategico: ambiente all'interno del quale devo formulare la strategia. Quando si parla di contesto strategico si intende:
    • Contesto esterno: contesto competitivo;
    • Contesto interno: contesto organizzativo. Fare strategia oggi per una azienda localizzata in Italia è diverso che fare strategia per una azienda localizzata in Germania, così come fare strategia per Ferrero (20000 persone) è diverso che fare strategia per Tapì (100 persone), anche se entrambe sono localizzate in Italia;
    • Il contesto del manager è un problema di leadership;
    • Il contesto organizzativo è far in modo che tutte le persone appartenenti all'impresa seguano il manager;
    • Il contesto industriale, ad esempio Apple e Ferrero si distinguono in contesto di entertainment uno e dolciumi l'altro;
    • Il contesto internazionale, dove si trova l'impresa e qual è il suo mercato.
  • Processo strategico: come sviluppiamo le diverse fasi per arrivare alla strategia (soggetti coinvolti, diverse fasi per arrivare al processo). Il problema del processo si distingue in:
    • Idea: quindi pensiero strategico (singola persona o gruppo di persone che devono pensare);
    • Tradurre in business plan, formare la strategia, quindi fare il processo;
    • Convincere tutti a seguire la strategia formalizzata.
  • Contenuto della strategia: quali sono i risultati. Esempio: "Le imprese italiane devono puntare sul made in Italy". Ragionamento di contenuto senza spiegare come si è sviluppata l'idea. Il problema del contenuto può essere a diversi livelli. Può riguardare:
    • La singola funzione (strategia vendite, marketing, prodotto);
    • L'area di affari (ad esempio divisione fra la vendita di trattori e automobili);
    • Il livello di azienda o gruppo di aziende;
    • Le partnership (alleanze strategiche).
  • Scopo organizzativo: perché l'organizzazione esiste (why?). Aspetti fondamentali dell'impresa che ne caratterizzano l'attività. Se l'impresa non capisce perché esiste tutto il processo risulterà difficile da governare. Non si tratta di fare il profitto.

De Wit e Meyer riconoscono una serie di paradossi su alcuni singoli problemi. A livello di strategia ci sono quattro contenuti: scopo, processo, contenuto, contesto, e ognuno di questi ha dei sotto-problemi (dieci) che vengono trattati e riconosciuti con logica paradossale. Le cinque definizioni di strategia portano a dieci scuole di pensiero.

Paradossi strategici

• A livello di scopo:
  • Redditività vs responsabilità sociale. Lo scopo dell'impresa è fare profitti o far crescere e sviluppare un territorio? Secondo il prof. Carlo Bagnoli è un paradosso banale in quanto investire in responsabilità sociale è il modo per creare più facilmente grandi profitti. Oggi risolvere problemi sociali (analfabetismo, malnutrizione) può far produrre profitti molto elevati.
• A livello di processo strategico:
  • Logica vs creatività. Seguire la logica o le analisi?
  • Deliberato vs emergente. Deliberata (top-down) significa pianificare tutto a tavolino e non si ammettono comportamenti emergenti. Emergente vuol dire pianificare tutto ma una volta che si eseguono le azioni previste, di fatto le modifico in base al cambiamento del contesto. (bottom-up).
  • Rivoluzione vs Evoluzione: Cambiare poco alla volta o cambiare tutto in un'unica volta.
• A livello di contenuto:
  • Competere vs collaborare.
  • Mercato vs risorse. Utilizzo le risorse del mercato o utilizzo le risorse che ho a disposizione.
  • Reattività vs Sinergia.
• A livello di contesto:
  • Globalizzazione vs localizzazione.
  • Conformità vs sfida. L'azienda si conforma a quello che fanno gli altri o sfida l'industria. Ad esempio Marchionne segue una strategia di conformità in quanto sostiene siano necessarie almeno 6 milioni di autovetture per competere a livello mondiale. La gelateria Grom invece, ha adottato una strategia di sfida, tenendo il gelato in contenitori non visibili ai clienti.
  • Controllo vs Caos. Organizzazione sottoposta al controllo più feroce o alimentare il caos. Attenzione che un'azienda che tiene tutto sotto controllo non si adatta bene all'ambiente. L'organizzazione che per eccellenza tiene tutto sotto controllo è la Chiesa che ha dominato 2000 anni ma ora fa fatica ad adattarsi all'ambiente. Le imprese che accettano la creatività devono adottare il caos. Esempio: in Google il 20% del tempo lavorativo deve essere dedicato a fare altro. Generando anarchia ci può essere creatività.

Strategy Synthesis, sostanzialmente, si concentra sugli aspetti della strategia (processo, contesto, scopo, contenuto), sugli elementi che utilizziamo per studiare la strategia.

• Strategy Safari (Mintzberg): Non ha un approccio agli elementi strategia quanto alle prospettive con cui si interpreta la strategia. Si considerano tutti e quattro gli elementi (non sempre) e si ha un particolare approccio a come sviluppare un particolare processo strategico. Coerenza fondamentale tra impresa e contesto esterno. Riconosce cinque diverse definizioni di strategia:
  • Piano intenzionale: piano d'azione per raggiungere certi obiettivi. Significato più convenzionale e comune. C'è l'idea di una o più persone che decidono qual è l'obiettivo da raggiungere e formulano un piano d'azione per raggiungere quell'obiettivo. Non esiste alcuna emergenza perché la strategia è, appunto, intenzionale (top down).
  • Prospettiva: si incentra molto di più sull'idea che per raggiungere gli obiettivi, non ci sia un problema di processo, di analisi ma è l'elaborazione di una singola persona "geniale". C'è una persona che dà una direzione e tutta l'organizzazione, coerentemente, segue quella direzione. Ad esempio Apple e la visione di Steve Jobs "Think different".
  • Pattern (realizzato): la strategia è un comportamento coerente nel tempo. Strategia emergente dal basso. A volte gli stimoli che vengono dal basso (che colore scegliere, come produrre) sono più interessanti della strategia proveniente dall'alto perché possono essere più vicini, ad esempio, al mercato e l'organizzazione può lasciare più o meno libertà ai comportamenti emergenti.
  • Posizionamento: enfatizza le analisi (punto 1), e si concentra sul mercato. Nasce negli anni '90 con Porter. Bisogna capire in che mercato e come posizionarsi. A seconda del prodotto e del mercato, bisogna definire il posizionamento. Diventano importanti le analisi dell'ambiente esterno. Definito un contesto, la strategia migliore da perseguire in quell'ambiente esterno, è unica e valida per tutte le imprese che vi competono. Diventano qui importanti i consulenti esterni di mercato. Occorre capire qual è il consulente, lo staff esterno migliore. Chi è l'impresa diventa poco interessante.
  • Ploy (mossa): il problema non è tanto capire come funziona il mondo, avere una visione da leader, lasciare libertà all'organizzazione per tentare di capire qual è la strada migliore. È un problema di competizione con i concorrenti e sopravvivere alla concorrenza.

Si riconoscono inoltre dieci diverse scuole strategiche:

• Scuole prescrittive: prescrivono cosa fare. Danno indicazioni su come sviluppare un processo strategico (utilità pratica, consulenza). A volte le scuole prescrittive, non avendo descritto il fenomeno, danno cure inefficaci.
  • Scuola progettuale: idea dell'imprenditore o grande manager. Fa riferimento alla prima definizione di strategia (piano intenzionale). Faccio molte analisi (ambiente interno ed esterno) e il processo strategico si può apprendere attraverso l'apprendimento formale. Dalle analisi si può sintetizzare il contenuto della strategia.
  • Scuola della pianificazione: come la scuola progettuale ma si entra più nel dettaglio nel processo di analisi. La fase di formazione della strategia è scomposta in fasi distinte. La differenza con la scuola progettuale è che entrambe hanno l'idea della strategia come piano, ma la seconda adotta il concetto di catena di montaggio nel fare strategia, creando specialist per ogni fase con qualcuno che poi metterà a sistema tutto. Nella prima fase invece ognuno fa tutto e con la propria capacità mette a sistema tutto e non ci sono passi precisi per creare una strategia. Le persone devono essere capaci di apprendere e sintetizzare la strategia.
  • Scuola del posizionamento: adotta la quarta definizione di strategia ed enfatizza soprattutto le analisi esterne. Mentre nella seconda scuola creo un team di specialisti, nella scuola di posizionamento, lo staff è esterno perché necessitano degli esperti di mercato, di settore. Il consulente a volte conosce (o dice di conoscere) il competitor. Molte grandi aziende, infatti, non utilizzano più consulenti esterni perché conoscendo più aziende possono svelare ai competitor le proprie conoscenze.
• Scuole descrittive: descrivono come avviene il processo strategico ma non dicono cosa fare (ricerca scientifica):
  • Scuola cognitiva: scuola imprenditoriale (visione top down), si rifà alla strategia come prospettiva e ipotizza che fare strategia di successo dipenda dal fatto di avere un "genio" al comando (hai Steve Jobs bene, non lo hai è un problema). Nasce per capire cosa avviene nella testa dei visionari. Si era posta il problema di dire che non è vero che se non ho un visionario non posso avere una strategia di successo. Si analizzano i processi mentali dei grandi visionari e cerco di tradurli in "software" che arrivino alle stesse conclusioni (scuola delle Intelligenze Artificiali). Il tentativo di indagare i processi cognitivi dei visionari per simularli con dei grandi elaboratori. Si evidenzia come nei nostri processi cognitivi sbagliamo in continuazione (bias cognitivi);
  • Scuola dell'apprendimento: si reputa che la strategia non sia più un piano ma l'organizzazione deve apprendere e la conoscenza deve essere diffusa (es. in 3M il 20% del tempo i dipendenti lo passino in compiti che non siano le loro precise mansioni). Ogni volta che non si identifica un visionario in una impresa, ci rifacciamo a questo tipo di scuola;
  • Scuola culturale: vicina alla scuola dell'apprendimento ma è molto più ideologica. Qui, non è tanto importante favorire l'apprendimento in senso generale, quanto trasferire l'ideologia, una cultura;
  • Scuola politica: la formazione della strategia è un problema di contrapposizione tra forze, poteri a diversi livelli che si contrappongono per tentare di soddisfare i propri interessi.
  • Scuola ambientale: un'impresa nasce e all'inizio è coerente con l'ambiente esterno. Poi l'ambiente si evolve, l'impresa non sa stare al passo con l'ambiente pertanto si estingue. Il tentativo delle imprese è quello di riuscire a reagire meglio possibile a quelle che sono le variazioni ambientali, sapendo che comunque c'è una fine;
  • Scuola configurativa (preferenza Strategy Safari): prende tutto da tutte. La strategia è un mondo complesso all'interno del quale rientrano tutte le precedenti strategie ma la cosa importante è che bisogna prestare attenzione perché il processo strategico è un processo che la maggior parte delle volte è di lenta trasformazione (faccio quello che facevo il giorno prima ma in modo diverso), ma in altri momenti occorre riconfigurarsi completamente per sopravvivere e riallinearsi con l'ambiente.

Strategy Innovation (Bagnoli): adotta la prospettiva di Strategy Synthesis ma nel contempo adotta la prospettiva del cambiamento radicale. Il vero problema è la strategia come cambiamento rispetto alla coerenza.

Strategy Innovation

SWOT Analysis: fondamentale nella scuola progettuale. Ci dice che la creazione della strategia è un processo e come avviene il flusso delle attività che porta alla strategia. Occorre fare una valutazione del contesto esterno e del contesto interno, in particolare dall'esterno devo capire le minacce e le opportunità dell'organizzazione, nel contesto interno devo valutare quali sono i miei punti di forza o quelli di debolezza della mia organizzazione. Riesco quindi ad individuare quali sono i fattori critici di successo, cos'è importante per competere in un dato contesto esterno e definire quali sono le competenze distintive rilevabili nel mio ambiente interno. Bisogna sfruttare al massimo i punti di forza, le competenze distintive per evitare le minacce ma soprattutto per cogliere le opportunità. Una volta determinata la strategia, ci sono i valori manageriali e la responsabilità sociale che rappresentano in qualche modo lo scopo. Bisogna valutare, selezionare ed infine implementare la strategia selezionata. Traduco il tutto in obiettivi, misure di performance, programmi d'azione ed inizio a fare in modo che le persone si comportino coerentemente con la strategia identificata dando obiettivi, misurandone il raggiungimento. Alla base della strategia c'è una idea di coerenza. I miei elementi organizzativi devono essere coerenti tra di loro e allo stesso tempo la visione sistemica degli elementi coerenti deve essere consistente con l'ambiente esterno. Coerenza interna (consistenza interna) e coerenza esterna (congruenza esterna).

Cambiamento

Tipologia di cambiamento

Il cambiamento può essere di quattro tipi in base a due varianti...