Programmazione - modulo 2

Il controllo di gestione: le dimensioni del controllo

Il controllo di gestione è definibile come il complesso di tutte quelle attività, strumenti e tecniche in grado di fornire un importante contributo al raggiungimento di un efficace ed efficiente uso delle risorse aziendali.

L'attenzione di chi opera in materia di controllo è spesso focalizzata soltanto su elementi come i centri di responsabilità, il processo di controllo e la contabilità direzionale. Tali elementi sono certamente cruciali, ma da soli non costituiscono l'essenza del controllo. Al tal fine appare utile introdurre i concetti di dimensione materiale e immateriale del controllo. La dimensione materiale comprende:

• una componente statica, ovvero la struttura tecnico-contabile di supporto (strumenti di rilevazione delle prestazioni, modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilità direzionale) e la mappa delle responsabilità (insieme...

dei centri di responsabilità); ● una componente dinamica, ovvero il processo mediante il quale il controllo diventa operativo. La dimensione immateriale comprende elementi del controllo meno visibili e più profondi. In particolare, ci si riferisce ad aspetti quali: ❖ il ruolo assegnato al controllo dal top management, ovvero la funzione che i vertici organizzativi nel loro cuore (e nel loro cervello) effettivamente attribuiscono al controllo; ❖ le modalità di gestione del controllo. Le due dimensioni del controllo non sono fra di loro completamente autonome e indipendenti. Difatti, il ruolo assegnato al controllo e le modalità seguite nella sua gestione influenzano il processo di controllo. La dimensione materiale, in particolare il modo in cui viene disegnata la mappa delle responsabilità e la tenuta della contabilità direzionale, vincola l'obiettivo che i vertici possono assegnare al controllo. La dimensione immateriale viene fortemente

influenzata anche da una serie articolata di fattori interni ed esterni all'azienda. Fra di essi un ruolo di rilievo va assegnato ad aspetti intangibili: i profili istituzionali, le caratteristiche culturali e sociali. Il modo in cui le due dimensioni del controllo interagiscono è determinante per comprendere come e perché questo comporti determinati benefici e distorsioni.

PROFILI ISTITUZIONALI E CULTURALI DEL CONTROLLO (possibile domanda)

Gli strumenti di controllo devono essere coerenti con la cultura interna che caratterizza l'azienda in cui le tecniche e gli strumenti di controllo vengono implementati e devono essere diffusi, condivisi e accettati all'interno dell'organizzazione.

Il concetto di cultura aziendale rappresenta l'insieme delle norme e dei valori presenti in un'organizzazione che guida e orienta i comportamenti dei suoi componenti.

I sistemi di controllo possono fornire, innanzitutto, un importante contributo alla gestione

delle interdipendenze, sia interne che esterne all'azienda. Tali meccanismi possono svolgere un importante ruolo nel gestire i rapporti tra il management e i dipendenti, tra gli azionisti e la funzione di controllo, nonché nella vasta gamma di relazioni esistenti con lo stato, i clienti e i fornitori. Un secondo punto da evidenziare è che i meccanismi di controllo sono profondamente implicati nella creazione, nella diffusione e nel cambiamento dello scenario culturale e istituzionale interno alla singola azienda. Tale impostazione conduce a considerare il controllo di gestione come un insieme di regole (le procedure formalizzate nei manuali), ruoli (l'insieme delle posizioni organizzative) e routines (le pratiche abitualmente in uso) coinvolti nella produzione e trasmissione dei valori caratterizzanti il "codice di riconoscimento" dell'azienda. III. IL PROCESSO DI BUDGETING IL BUDGET Il budget è un documento contabile amministrativo che, conriferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo, traduce in termini quantitativo-monetari i dati contenuti nel piano aziendale di medio-lungo periodo. In altri termini è il documento e il processo con cui vengono esplicitate le politiche aziendali nell'ambito delle scelte strategiche effettuate. Il budget è inoltre uno strumento di controllo di gestione di elevata responsabilizzazione e incentivazione dei dipendenti e dei manager dell'azienda. CARATTERISTICHE E FUNZIONI DEL BUDGET Il budget, nella sua essenza primaria, può essere definito come un programma di gestione che, tramite la determinazione dei risultati economico-finanziari prefissati, si traduce nella formulazione di un bilancio preventivo. Le sue principali caratteristiche sono: - diretta derivazione del piano strategico aziendale: ne rappresenta in dettaglio il primo anno; - riguarda l'ente aziendale nel suo complesso: durante la fase di formulazione del budget (globale) i responsabilima non limitandosi a, l'analisi del risultato complessivo aziendale. Il budget si articola per centri di responsabilità (CdR) e tiene conto di intervalli di tempo infrannuali di varia ampiezza, come semestrali, trimestrali e mensili. Utilizza il modulo monetario per formulare gli obiettivi che l'azienda intende raggiungere nel periodo successivo. Il budget svolge molteplici funzioni, tra cui: - Guida e orientamento delle azioni dei responsabili; - Coordinamento delle risorse dell'organizzazione nel perseguimento di obiettivi particolari; - Fornisce i parametri economico-finanziari per il confronto con i risultati conseguiti e la successiva evidenziazione dei relativi scostamenti; - Consente il coordinamento ex-ante dei vari organi aziendali; - Motiva i responsabili nel raggiungimento degli obiettivi, escludendo, ma non limitandosi a, l'analisi del risultato complessivo aziendale.

Ove possibile, la competizione interna tra gli stessi;

incentiva processi di apprendimento individuale e organizzativo in azienda.

LA FORMULAZIONE DEL BUDGET

Il budget aziendale può assumere natura partecipativa, nel caso in cui i soggetti interessati siano attivamente coinvolti nella sua formulazione e discussione (processo di tipo bottom-up), oppure, può scaturire da uno stile manageriale di carattere impositivo (processo di tipo top-down) che non lascia spazio alla contrattazione degli obiettivi in esso contenuti.

Il budget aziendale è il risultato congiunto dei seguenti prospetti:

• budget economico: assume l'impostazione contabile tipica di un conto economico. La sua funzione è quella di mettere in evidenza il reddito netto del prossimo esercizio;
• budget finanziario: mette in risalto il fabbisogno di copertura finanziaria globale e le necessità di cassa di breve periodo;
• budget patrimoniale: assume la forma di uno stato patrimoniale preventivo.

Il processo di budgeting consiste nell'impostare la redazione del budget aziendale attraverso la programmazione delle seguenti fasi:

1. Definizione di linee guida e obiettivi generali
2. Predisposizione del budget di vendita: riguarda i livelli di vendite e ricavi che saranno possibili nel prossimo esercizio. I dati in esso riportati costituiranno il punto di avvio per la redazione di tutti gli altri budget
3. Predisposizione dei budget settoriali: il budget delle vendite viene distribuito a tutti i livelli dell'organizzazione. Ciascun responsabile, quindi, specificherà gli obiettivi che ritiene essere raggiungibili, richiedendo così l'autorizzazione a impiegare un determinato ammontare di risorse
4. Negoziazione tra i vari livelli gerarchici: le proposte di budget formulate dai responsabili sono sottoposte all'esame dei superiori. Si origina così un processo di negoziazione, il cui esito risulterà fondamentale

coordinamento e revisione: questo step prevede la redazione di una serie di rendiconti di sintesi, tra cui il conto economico, lo stato patrimoniale e il rendiconto finanziario di previsione;

approvazione finale: non può e non deve essere considerata quale puro atto dovuto;

distribuzione del budget approvato.

INCREMENTAL BUDGETING

Con l'approccio incremental budgeting i valori delle spese vengono definiti in base ai valori assunti nel passato. I valori storici subiscono un aggiustamento sulla base dell'andamento atteso del tasso di inflazione e dell'avvio e/o modificazione di programmi.

Tale metodo richiede poco tempo ed usa dati noti (tasso atteso di inflazione e costo iniziale dei servizi). Al contempo, si basa sul passato e non rimette in discussione il livello dei costi di attività inutili, sprechi ed altre disfunzioni.

ZERO-BASED BUDGETING

Con lo Zero-Based budgeting, ogni anno si rimette in discussione l'attività da svolgere nei centri.

di costodiscrezionali, cioè si fa il budget partendo ogni volta da zero, senza lasciarsi condizionare dalle attività svolte e dai costi sostenuti in passato.

BUDGET DELL'AREA COMMERCIALE

BUDGET DI VENDITA

BUDGET DELLA PRODUZIONE

CU = costo unitario

BUDGET DEGLI APPROVVIGIONAMENTI

VALUTAZIONE DELLE RIMANENZE DI PRODOTTI FINITI

VALUTAZIONE DELLE RIMANENZE DI MATERIE PRIME

I BUDGET DI SINTESI: DEGLI INVESTIMENTI, ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE

IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

Il Budget degli investimenti individua la parte di piano pluriennale che deve essere attuata nell'esercizio. Può riguardare acquisizioni, sostituzioni e manutenzioni straordinarie. Esso fornisce dati utili all'elaborazione:

• del budget economico, per le quote di ammortamento e i costi di manutenzione e riparazione
• del budget finanziario, per l'esborso/introito monetario derivante dalle operazioni di investimento/disinvestimento in immobilizzazioni immateriali e materiali

BUDGET ECONOMICO

Il budget economico assume la forma di un conto economico preventivo, ovvero di un documento che riepiloga al proprio interno costi e ricavi previsti per l'anno amministrativo cui il budget si riferisce.

I valori in esso raccolti provengono dai budget settoriali precedentemente redatti.

IL BUDGET FINANZIARIO

Il budget finanziario consente di stimare il flusso di cassa (o cash flow) atteso in un dato periodo, allo scopo di verificare la sostenibilità finanziaria dei programmi aziendali. Il budget finanziario si realizza incrociando i dati di altri prospetti previsionali: dal budget economico si estraggono i dati relativi a ricavi e costi, mentre dal budget patrimoniale si estraggono le stime riferite alle voci di stato patrimoniale.

Il budget finanziario è composto:

• dal budget fonti-impieghi, che evidenzia gli impieghi di risorse finanziarie e le fonti di risorse finanziarie
• i...