Pianificazione, organizzazione e controllo di un progetto: il caso CT

Introduzione

Lo scopo di questa tesi è quello di definire il funzionamento del Project Management, metodologia di pianificazione, organizzazione e controllo dei progetti, utilizzata, soprattutto, nelle società di ingegneria, di costruzioni, di impiantistica e consulenza informatica. Il Project Management viene visto come metodo di gestire le risorse di una società per un determinato progetto, tenendo sotto controllo i tempi, i costi, le prestazioni stabilite e, qualora il progetto debba essere portato a termine per un cliente esterno, ha come vincolo anche le buone relazioni con il cliente.

Ogni attività in azienda che ha le caratteristiche di progetto, ossia di avere un impulso, dei vincoli, unicità, interfunzionalità, asincronia può essere gestito, utilizzando le tecniche di Project Management, che ne programmano e controllano il suo ciclo di vita. Ogni progetto ha bisogno di essere pianificato attentamente dal punto di vista logico strutturale, dei tempi, dei costi e delle risorse, cercando di utilizzare un’organizzazione che ne permetta il regolare svolgimento e assicurando che ci sia un continuo flusso di informazioni, tali da consentire un controllo regolare di ciò che è stato pianificato e, successivamente, in caso di slittamenti, operare delle ri-pianificazioni.

Dal punto di vista organizzativo, con l’introduzione di un sistema di Project Management, diventa importante superare i limiti di una struttura tradizionale classica, non adatta ad operare per progetti e introdurre in azienda un’organizzazione formale o informale, che alle responsabilità verticali delle singole funzioni intersechi ortogonalmente le responsabilità orizzontali del progetto, cercando di introdurre una figura che lo coordini e ne abbia le responsabilità.

La figura del Project Manager

Questa figura, chiamata Project Manager, dotata di grandi capacità organizzative, gestionali, di comunicazione e competenze tecniche, diventa il fulcro della gestione del progetto, colui che definisce le modalità di svolgimento, di organizzazione interna e di pianificazione e controllo. È il Project Manager che scompone il progetto in insiemi e sottoinsiemi di attività, fino ad arrivare alla definizione delle attività elementari, per le quali vengono definiti i tempi, i costi e le risorse necessarie.

Nei cinque capitoli, di cui è composta la tesi, si cerca di spiegare il Project Management sotto due aspetti: quello organizzativo e quello della pianificazione e controllo.

Evoluzione del Project Management

Nel primo capitolo si parla, dapprima, dell’evoluzione del Project Management dal 1945 ai giorni nostri, un’evoluzione che vede superare il concetto di management “over the fence” negli anni ’40, tramite la costruzione dei primi progetti militari del Ministero della Difesa degli Stati Uniti e l’introduzione della figura del Project Manager, che aveva la responsabilità di tutte le fasi del progetto. Dopo questa spinta in avanti, negli anni ’70 e nei primi anni ottanta si assiste ad un utilizzo da parte delle imprese di un project management informale, dovuto ai sei imperativi della tecnologia individuati da Galbraith e dalla esigenza del superamento degli ostacoli interni ed esterni individuati da Kerzner. Solo negli anni ’90 le aziende comprendono che l’implementazione del Project Management è una necessità e non più una scelta, una necessità dovuta alle forze trascinanti individuate da Kerzner.

Teoria e definizione del Project Management

Successivamente, si cerca di definire teoricamente il Project Management, individuando quali sono i suoi obiettivi; in particolare, si descrive un “buon sistema” di Project management, che nasce dall’aggregazione di tre sottosistemi principali: il sottosistema tecnico, il sottosistema informatico, il sottosistema organizzativo.

Nel terzo paragrafo si dà una definizione del progetto come: “un’insieme complesso di attività soggette a vincoli temporali e di risorsa, finalizzate ad un risultato predefinito”, si procede poi con l’individuazione delle sue caratteristiche (un impulso, dei vincoli, unicità, interfunzionalità e asincronia) e si finisce con illustrare il suo ciclo di vita costituito da otto fasi: studi di prefattibilità, studio di fattibilità, progettazione di sistema, progettazione di dettaglio, industrializzazione, produzione, operazione e phase out.

La figura del Project Manager

Nel quarto paragrafo viene delineata la figura del Project Manager, che deve avere grandi doti comunicative, organizzative, capacità di “leadership” e “management” e deve avere voce in capitolo nella creazione del team di progetto e nella successiva gestione delle risorse umane, che sono controllate dal functional manager, dal line manager o dal resource manager. Il Project Manager è responsabile della coordinazione e dell’integrazione delle attività del progetto attraverso più linee funzionali: è a cavallo tra l’organizzazione formale e quella tradizionale; infine, ha il compito della pianificazione e del controllo dei progetti e della sua amministrazione.

Nelle pagine successive si passa alla identificazione della “cassetta degli attrezzi” del Project manager, “cassetta” costituita da ventuno fogli .xls utilizzabili per gestire progetti nelle piccole e medie imprese.

Organizzazione aziendale e Project Management

Il secondo capitolo si articola in cinque paragrafi. Nel primo si guarda a come possa essere sviluppato un sistema di Project Management in un’azienda con una struttura organizzativa consolidata. Il successo di tale introduzione dipende dal livello culturale, che caratterizza l’azienda nella sua globalità e dalla capacità del top management di far capire ai manager di livello medio e basso l’importanza strategica di questa introduzione, guardando alle regole istituzionalizzate, ma soprattutto alle regole non scritte.

Successivamente si dà una definizione di struttura aziendale, introducendo le definizioni di mansioni e compiti, di ruolo, che si presta per descrivere situazioni lavorative, non solo in termini meccanicistici, ma anche psicologici. All’interno della struttura possono esistere relazioni verticali, orizzontali o funzionali che fanno assumere alla struttura un’articolazione orizzontale e verticale, che si formalizza nelle principali tipologie di organizzazione:

• Strutture organizzative gerarchico funzionali/divisionali
• Struttura a matrice
• Task-force dedicata

Nel terzo paragrafo si definisce la struttura funzionale come una struttura adatta alle piccole e medie imprese, ma che evidenzia dei limiti: lentezza nei canali di comunicazione, difficoltà nel coordinamento delle numerose aree aziendali, impossibilità di verificare le effettive performance aziendali.

Per rispondere a questi tipi di problemi è stato studiato un nuovo modello strutturale, che meglio possa rispondere al mutato scenario economico, studio che porta all’individuazione della struttura divisionale. L’applicazione della struttura divisionale comporta sia dei vantaggi che degli svantaggi, come affermano Kerzner e Nepi.

Nei paragrafi successivi si parla delle organizzazioni studiate per la realizzazione dei progetti, individuando nella organizzazione a matrice e nella task-force dedicata i modelli più idonei. Nel primo sottoparagrafo, relativo alle organizzazioni per progetti, si definiscono generalmente le caratteristiche di un’organizzazione a matrice, un’organizzazione che vede l’inserimento della figura del project manager, che ha la responsabilità del successo del progetto. In questo tipo di struttura le responsabilità verticali si intersecano con le responsabilità orizzontali, che sono tipiche del progetto. Questo tipo di struttura ha dei vantaggi e degli svantaggi, che vengono individuati da Kerzner, Middleton, Davis e Lawrence.

Nel secondo sottoparagrafo si parla dei tre tipi di organizzazione a matrice: il primo vede la sola introduzione del Project Manager, il secondo vede anche l’introduzione del Manager dei Project Manager, il terzo vede l’introduzione anche del Project Engineer. Nel secondo sottoparagrafo viene trattata la riorganizzazione di alcune aziende in SBU (Strategic Business Unit) con la contemporanea introduzione del Project Management. Nell’ultimo sottoparagrafo si definisce la Task force dedicata, forma organizzativa che vede nel Project Manager l’unico responsabile della gestione del progetto.

Pianificazione e controllo dei progetti

Il terzo capitolo affronta il problema della pianificazione e controllo dei progetti. Pianificare un progetto significa, innanzitutto, individuare tutte le attività operative necessarie al miglior conseguimento dell’obiettivo del progetto, per poi determinare gli obiettivi di costo, di tempo e di risorsa. Al processo di pianificazione succede sempre quello di controllo, processo necessario per evidenziare eventuali scostamenti nel pianificato ed apportare modifiche. Il processo di pianificazione e controllo si divide in:

• Pianificazione logica/strutturale
• Pianificazione e controllo degli aspetti tecnici
• Pianificazione e controllo temporali
• Pianificazione e controllo dei costi
• Analisi e controllo dei rischi
• Pianificazione e controllo degli aspetti organizzativi

Nel prosieguo, si analizza il processo di scomposizione strutturata del progetto (pianificazione logica/strutturale), che porta alla identificazione della WBS (Work Breakdown Structure), dei WP (Work Package) e dei WPD (Work Package Description). La WBS fornisce una suddivisione del progetto in sottoprogetti “semplici”, detti pacchetti di lavoro (WP) con caratteristiche uniformi e i cui contenuti e connessioni in termini di attività elementari sono elencate nella WPD.

Nell’ultimo paragrafo vengono elencati dei suggerimenti di massima per la creazione di una WBS; inoltre, si illustra la possibilità di creare una WBS mediante l’incrocio di due strutture la PBS (Product Breakdown Structure) e la ABS (Activity Breakdown Structure).

Pianificazione e controllo di tempi, risorse e costi

Il quarto capitolo analizza la pianificazione e il controllo di tempi, risorse e costi. Dapprima, si definiscono le milestone, che sono le date alle quali devono realizzarsi eventi del progetto rilevanti ai fini degli esiti contrattuali e di controllo. Le milestone possono essere rappresentate graficamente mediante un diagramma di controllo, nel quale sulle ascisse vengono inseriti i tempi previsti con le milestone programmate, sulle ordinate vengono inseriti i tempi reali.

Nel sottoparagrafo successivo si parla del diagramma a barre che fornisce una rappresentazione dell’andamento temporale dei progetti. Con il diagramma barre ogni attività del progetto è rappresentata da un segmento orizzontale, detto “barra”, di lunghezza proporzionale alla durata delle attività. Questo strumento non individua i vincoli di precedenza tra le attività.

Più avanti, si parla della rappresentazione reticolare dell’insieme delle attività elementari di un progetto, rappresentazione che consente di mostrare i vincoli di sequenza tra le attività (vincoli tecnici di precedenza e successione), contrariamente alla rappresentazione a barre. Vi sono due tipi di reticoli in grado di rappresentare l’insieme delle attività: i reticoli con le attività sugli archi, i reticoli con le attività sui nodi.

Nel quarto sottoparagrafo si definiscono gli algoritmi, che consentono di determinare i tempi di inizio e fine delle singole attività elementari e di conseguenza del progetto e delle sue parti. Gli algoritmi si dividono in tre gruppi: gli algoritmi reticolari, gli algoritmi di programmazione lineare, gli algoritmi euristici.

Nel quinto sottoparagrafo si parla della pianificazione e controllo delle risorse che vengono utilizzate nei progetti. Al fine di effettuare una buona pianificazione nel breve periodo viene strutturato l’organico per le risorse umane e il parco macchinari sulla base delle necessità dei progetti. La rappresentazione grafica dell’utilizzo e dell’allocazione della risorsa è simile al diagramma a barre, si sostituisce la risorsa all’attività e si rappresenta con una barra di allocazione il tempo di utilizzo della risorsa su una particolare attività, la risorsa deve essere gestita tra le varie attività minimizzando il ricorso alla risorsa esterna.

Nel prosieguo si introduce la pianificazione e controllo dei costi, parlando della contabilità analitica per “commessa” rappresentata da un conto o gruppo di conti che si attiva alla partenza di un progetto e che si chiude al termine del progetto. Sulle commesse si registrano i costi generati nel tempo dalle attività del progetto. Questo tipo di contabilità analitica registra i costi per tipologia e commessa/sottocommessa, ma anche per origine (ad esempio per centro di costo).

Dal punto di vista della struttura di costo del progetto si può dire che dalla rappresentazione delle relazioni tra gli elementi contabili propri del progetto si ottiene l’albero detto CBS (Cost Breakdown Structure). Successivamente nel secondo sottoparagrafo si definisce la pianificazione dei costi come un processo diviso in due fasi: la fase di preventivazione e la fase di apertura di commessa.

Nella fase di preventivazione una volta che sono stati preventivati i pacchetti di lavoro, attività elementare per attività elementare, inizia la fase di riassunto preventivo, che associa ad ogni ramo e sotto-ramo della WBS un preventivo pari alla somma dei preventivi relativi ai sotto rami da essi originati nel livello successivamente inferiore. La somma dei preventivi dei rami WBS presenti a quel livello più i preventivi di tutti i pacchetti di lavoro è sempre pari al budget dell’intero livello; tutto questo processo termine con la determinazione del costo dell’intero progetto attraverso vari preventivi di costo.

Essendo i preventivi delle previsioni di costo a pacchetto o rami conclusi, si introducono le baseline di costo per tutti i pacchetti di lavoro. Le baseline di costo sono rappresentazioni grafiche dell’andamento dei costi previsti in funzione del tempo. È possibile costruire una baseline di costo di un ramo della WBS, partendo dalle baseline dei sotto-rami generati, ma è anche possibile costruire la baseline di costo di un pacchetto di lavoro sapendo che esso è inscindibile in attività elementari. La baseline di costo di un pacchetto di lavoro assume una forma a “gradinata irregolare”.

Una volta terminata la fase di preventivazione si apre la fase di apertura di commessa, cioè partendo dall’ordine alla contabilità analitica di creare l’insieme dei conti relativi al nuovo progetto, si assegna al progetto un budget coerente con i preventivi precedentemente raccolti. Nel terzo sottoparagrafo si analizza l’Earned Value Analysis, che dà la possibilità al Project Manager di effettuare un’analisi e poi una conseguente azione di controllo basandosi sul confronto tra l’andamento delle baseline di costo, le curve dello “speso” e del “valore del prodotto”.

Utilizzo del Project Management nei progetti ERP

Nel quinto capitolo si analizza l’utilizzo del Project Management per la realizzazione di progetti di modifica di alcune funzionalità di un software ERP. L’azienda che viene studiata è la CTCconsultants INC, società che opera nel campo dell’Information Technology, con sede in Canada nella città di Montreal. La CTC è una società di medie dimensioni organizzata in team. All’interno dell’azienda ogni progetto preso in esame viene attentamente pianificato sotto l’aspetto organizzativo, dei tempi, dei costi e delle risorse. Per la definizione di questo caso mi sono avvalso dei dati forniti dal Presidente della società Carmine Trivisonno, al quale vanno i miei più sinceri ringraziamenti.

Cap. 1. Che cos’è il Project Management

Introduzione

Quasi tutti i dirigenti di oggi sono d’accordo sul fatto che la soluzione alla maggior parte dei problemi aziendali coinvolge il raggiungimento di un migliore controllo e utilizzo delle risorse aziendali esistenti, cercando la soluzione più adatta puntando sulla valorizzazione delle risorse interne. Per ottenere soluzioni all’interno delle imprese, i dirigenti stanno cercando nuove tecniche di gestione delle attività aziendali. Il Project Management è una delle tecniche prese in esame. Circa trenta anni fa il Project Management era utilizzato esclusivamente per società di costruzioni e per i contractor del Ministero della Difesa degli Stati Uniti.

Una volta intuito che le sfide poste dal nuovo scenario economico nel contesto nel quale le imprese si trovano ad operare non potevano più venire efficacemente affrontate senza il ricorso a strategie che riconoscessero nell’innovazione dei prodotti e dei servizi offerti alla clientela la propria linea di riferimento, il vertice di numerose aziende ha individuato nei criteri, nelle metodologie e nelle tecniche sviluppate dal Project Management la possibile soluzione, o almeno un aiuto, al problema rappresentato dalla gestione dei processi di revisione dei beni proposti al mercato e di ristrutturazione dei rispettivi cicli produttivi.

Oggi chiunque operi in un’impresa che persegue obiettivi complessi non può ignorare i principi e i metodi del Project Management relativi alla gestione delle risorse, finalizzata all’obiettivo di operare, con vincoli su tempi, costi e prestazioni, mediante un coordinamento finalizzato allo sviluppo delle risorse stesse, principalmente quelle umane.