Il low cost e il marketing di Ryanair

Il cielo ha un prezzo?

Il concetto low cost ed il marketing di Ryanair

Introduzione

• 1.1 Motivazione di interesse 3
• 1.2 Obiettivi 3

Capitolo 1

• Il settore degli aerei di trasporto ed il nuovo business “low cost”
• 1.1 5
• La compagnia aerea statunitense “Southwest Airlines”
• 1.2 7
• 1.2.1 La strategia 8
• 1.2.2 L’analisi SWOT 10
• Il “low cost” giunge in Europa: Ryanair, il miglior esempio
• 1.4 14

Capitolo 2

• 2.1 Ryanair e la sua storia 16
• 2.2 Visione ed obiettivi della compagnia 20
• E la direzione strategica di O’Leary
• 2.3 La struttura finanziaria di Ryanair 22
• 2.4 Il contesto in cui opera Ryanair 25
• 2.5 Analisi situazionale (SWOT) di Ryanair 32
• 2.6 La segmentazione del mercato, il vantaggio competitivo 40
• E la strategia competitiva di Ryanair
• 2.7 Il marketing sistemico e il Propositioning 42

Capitolo 3

• 3.1 Consumer Behaviour: la psicologia del marketing 52
• L’attenzione al cliente, la valorizzazione esterna ed il client driving
• 3.2 54
• 3.3 Le macro cinquine delle differenziazioni multiple sistemiche 59

1

Capitolo 4 “low cost”

• 4.1 Le strategie che rendono Ryanair così 64
• 4.2 Politiche sulla diminuzione dei prezzi 65
• 4.2.1 Risparmio sul costo del personale, del catering, e sul servizio di bordo 65
• 4.2.2 Risparmio sul costo del carburante 66
• 4.2.3 Risparmio sui costi aeroportuali e sovvenzioni dagli aeroporti: 67
• L’utilizzo di aeroporti secondari
• 4.3 Il web: biglietto elettronico, direct marketing, Google Flight 69
• Search, Ryanair’s App.
• 4.4 Il pricing dinamico di Ryanair, spese varie e servizi accessori 70
• 4.5 Noleggio iniziale degli aerei (leasing) e acquisto successivo 73
• Se la nuova tratta è “vantaggiosa”

Capitolo 5

• 5.1 Il posizionamento Leader in Europa e il futuro di Ryanair 74
• 5.2 Conclusione 78
• Sitografia 80
• Bibliografia 83
• Ringraziamenti 89

2

Introduzione

1.1 Motivazione di interesse

Ho sempre subito il fascino di “volare” e di sentirmi parte integrante di quella cerchia di “viaggiatori” che si spostano imperterriti da un paese all’altro.

Negli ultimi anni ho avuto la possibilità di usufruire dei servizi di numerose compagnie aeree, sia di bandiera che “low cost”, e ho potuto constatare le differenze sostanziali, nonché le peculiarità, che intercorrono tra le diverse aziende in questo settore.

Nonostante le conoscenze acquisite tramite le esperienze dirette con molte delle compagnie aeree, mi sono spesso domandata come alcune di esse potessero offrire prezzi decisamente vantaggiosi e, soprattutto, così bassi.

Per questo motivo ho deciso di trattare il caso Ryanair, una compagnia aerea irlandese capace di riscuotere un tal successo che le ha permesso di espandersi in buona parte d’Europa (e persino oltre a questi confini, in Nord Africa), divenendo un problema rilevante per le maggiori compagnie di linea.

Il mio interesse si focalizza sia sull’abilità del vettore di perseguire il proprio successo, delineandosi come “Europe’s favourite airline”, che sulla capacità di offrire i propri biglietti a prezzi imbattibili rispetto alla concorrenza e a chi offre servizi sostitutivi.

Penso che tutt’oggi, il concetto del “low cost” sia importante da trattare, in quanto questa nuova tipologia di business ha modificato il settore aereo e ha mutato totalmente la nozione di “viaggiare”, variandone la percezione ed incrementando considerevolmente il numero dei passeggeri rispetto a qualche anno addietro.

1.2 Obiettivi

La presente tesi si propone di esplorare in modo approfondito le ragioni che hanno predisposto la compagnia aerea irlandese Ryanair ad affermarsi sul mercato europeo, offrendo prezzi imbattibili sia per le imprese concorrenti che per quelle offerenti servizi sostitutivi.

Il lavoro, che consta di cinque differenti capitoli, analizza la destrezza di Ryanair nel delineare un modello low cost vincente attraverso l’utilizzo di un ottimo marketing, singolari strategie e l’eccellente capacità di minimizzazione dei costi.

3

L'elaborato inizia con un quadro generale sul settore degli aerei di trasporto e del nuovo business “low cost” in suddetto mercato.

Ripercorrendo a ritroso le origini del concetto del “basso costo” attraverso lo studio della compagnia pioniera americana Southwest Airlines, si delinea come il modello low cost si sia esteso anche a livello europeo e come Ryanair ne rappresenti il migliore esempio.

Il capitolo seguente si sviluppa sull’analisi della società irlandese, di cui viene trattata la situazione competitiva interna ed esterna, consentendo al lettore di conoscere l’intera storia della compagnia, del settore in cui opera e delle sue strategie sia in chiave di “Leadership di costo” che in ottica di “Marketing sistemico” e di “Propositioning”.

Si tenta, quindi, di delineare le linee principali riguardanti la strategia operativa di Ryanair, cercando di illustrare l’eccezionale singolarità di alcune scelte che confermano l’incessante sforzo con cui la compagnia si azzarda a raggiungere costi sempre più competitivi.

Il capitolo terzo apre le porte ad una nuova strategia adottata da Ryanair, delineata dallo studio della consumer behavior e dalle percezioni dei propri clienti sull’azienda. Difatti, una maggiore attenzione verso i clienti si prospetta come mossa vincente per il futuro dell’impresa.

La suddetta tattica si sviluppa sulle vere “differenziazioni”, le quali contribuiscono al successo ed alimentano una “vigorosa valorizzazione esterna” attraverso la conquista delle “preferenze assolute della clientela”. Si delinea, perciò, un modellamento del servizio secondo le esigenze espresse dai passeggeri.

Dopo aver trattato i capisaldi della filosofia di Ryanair, la sua situazione e le strategie adottate, il capitolo quarto cerca di soffermarsi sul concetto di minimizzazione dei costi gravanti sull’azienda e sulla capacità di offrire il prezzo più basso rispetto alle altre compagnie.

L’ultima parte della tesi è riservata all’illustrazione di Ryanair nel contesto europeo e ad alcuni accorgimenti su possibili difficoltà a cui l’azienda potrà far fronte nel futuro.

Seguono le conclusioni finali che contengono i commenti relativi al lavoro svolto.

4

Capitolo 1

1.1 Il settore degli aerei di trasporto ed il nuovo business “low cost”

La rivoluzione delle tratte aeree “Low Cost” iniziò negli anni settanta negli Stati Uniti attraverso il nuovo piano strategico della compagnia aerea “Southwest Airlines” a Dallas (1971), con il solo obiettivo di offrire prezzi vantaggiosi ai propri consumatori.

A partire dagli anni settanta con la “Deregulation”, sino ai primi anni 2000, la trasformazione del concetto di “Low Cost” potrebbe essere descritta come una serie di innovazioni, proliferazioni e consolidamenti dove molte altre compagnie low cost (ad esempio come New York Air e Pacific Southwest) si inserirono in questa tipologia di mercato, riuscendo a sopravvivere alla forte competizione e danneggiando quelle imprese già esistenti.

In Europa il concetto “Low Cost” si originò durante gli anni novanta in Gran Bretagna ed in Irlanda attraverso la compagnia aerea “Ryanair”, la quale si basò sul modello di successo dell’impresa “Southwest Airlines” e la sua affermazione sul mercato europeo venne attribuita soprattutto al contesto economico che incoraggiò l’industria aerea “Low Cost”. Difatti la “Deregulation” permise alle differenti imprese degli stati aderenti all’Unione Europea di operare a livello domestico all’interno di tutta l’Unione e allo stesso tempo, oltre che alle nuove tecnologie quali internet e i call center, vennero sfruttati molti degli aeroporti secondari inutilizzati, che permisero l’aumento del numero dei passeggeri avvalendosi della possibilità di offrire voli ad un prezzo relativamente più basso rispetto alle tariffe medie.

Il successo delle compagnie aeree Low Cost è determinato dalla strategia di leadership di posizionamento “a basso costo” ricalcata dalla prima azienda americana “Southwest Airlines”, modificata ed adottata in modo differente da ciascuna azienda.

Secondo Flouris e Oswald (2006)1, “L’obiettivo di un leader “Low Cost” è quello di contenere i costi al massimo rispetto ai rivali del settore e, in sostanza, di creare un vantaggio di costo sostenibile rispetto alla concorrenza. La chiave di questa strategia è che “il costo non è uguale al prezzo”.

“Designing and Executing Strategy in Aviation Management”, Triant G. Flouris and Sharon L. Oswald 2006, pag 21.

5

Il modello originale del Low Cost è delineato dal concetto di Flouris e Oswald e, come è descritto da Alamdari e Fagan (2005, p.378)2, il modello originale della Southwest Airlines è costituito dalle seguenti caratteristiche:

Prodotto

• Tariffe: basse, semplici e libere tariffe; alte frequenze; tratte dirette
• Distribuzione: agenzie di viaggio e call centres (oggi vendite online); senza biglietto
• Sul volo: classe unica; posti a sedere ad alta densità; pasti e alcolici gratuiti non concessi, snack e bevande analcoliche a pagamento; non vi è assegnazione del posto a sedere

Funzionamento

• Flotta: tipo unico Boeing 737 ed alto utilizzo (11 12 ore al giorno)
• Aeroporti: secondari o non congestionati, 20 30 minuti di scalo
• Lunghezza del settore: corto, in media 400 miglia nautiche
• Staff: alta produttività con stipendi competitivi, partecipazione agli utili

La base delle operazioni delle compagnie Low Cost (LCC) rimane ancora oggi la stessa: fornire il prezzo più basso ai consumatori tagliando i livelli dei prezzi dei vettori.

Tuttavia esistono alcune imprese che desiderano contraddistinguersi dalla concorrenza cercando di offrire qualcosa di unico ed esternandosi dal resto dell’industria.

Questa filosofia, denominata “Strategia di differenziazione” (Alamdari e Fagan, 2005, p. 378), si basa sull’idea che se una compagnia può differenziare il proprio prodotto in alcune dimensioni che i clienti valutano e, allo stesso tempo, sostengono, essa diventerà un esecutore nettamente superiore alla media nel settore.

Questa “Strategia di differenziazione” è evidente in mercati maturi come gli Stati Uniti d’America, ove si contraddistinguono imprese che mostrano un perfetto equilibrio tra modello Low Cost e modello a Pieni Servizi. Viceversa per il mercato europeo, che per la maggioranza continua a riprodurre la strategia Low Cost e solo alcune compagnie aeree hanno avuto la possibilità di espandere i propri servizi e le proprie rotte (Ryanair).

2 “Impact of the adherence to the original low cost model on the profitability of low cost airlines”, Alamdari, Fariba; Fagan, Simon. Transport Reviews, 2005, Vol.25(3), pp.377-392

6

1.2 La compagnia aerea statunitense “Southwest Airlines”: il colosso del low cost

La “Southwest Airlines”, con sede a Dallas (Texas), è una delle maggiori compagnie aeree statunitensi che forniscono tratte dirette nel Nord e Centro America ed è delineata come la più grande “Low Cost” al mondo.

Fondata nel 1967 ed avendo adottato il suo nome attuale nel 1971, l’impresa non è solo sopravvissuta come nuova azienda in un contesto intensamente concorrenziale, ma ha raggiunto negli ultimi 40 anni un notevole e consistente successo.

L’impresa iniziò la sua attività solamente con quattro aerei che collegavano gli aeroporti del Texas ed il primo profitto pervenne nel 1973, quando si raggiunse un'entrata di 175.000$. A partire da questa data Southwest continuò per ben quarant’anni a registrare continui profitti, soprattutto in periodi di crisi, in cui i prezzi convenienti, combinati ad un ottimo piano marketing, portarono ad un profitto record, legato a tutte le tratte della compagnia, nell’anno 2009.

Attualmente si contano circa 45 mila dipendenti e si realizzano più di 3,8 mila voli al giorno, operando su 93 destinazioni attraverso gli Stati Uniti, il Messico ed i Caraibi.

Con un profitto di 17.699 milioni di dollari (dicembre 2013), ha ravvisato un aumento del 3,6% rispetto all’anno 2012. Il profitto operativo della compagnia nel 2013 fu di 1.278 milioni di dollari, comparato con quello dell’anno precedente di soli 623 milioni di dollari. Rispetto al profitto netto, si è registrato nel 2013 un aumento del 79,1% rispetto al 2012 con 754 milioni di dollari3.

Le operazioni e la strategia adottata hanno cambiato l’industria e Southwest è diventata un modello per ogni altra compagnia aerea di questo settore.

Southwest ha una quota di mercato del 60% basata sui mercati statunitensi e sul numero dei passeggeri trasportati in questi mercati.

Di tutte le compagnie aeree nazionali esistenti dal 1987, Southwest ha le migliori prestazioni in tempo, il minor numero di reclami dei clienti e per anni è stata classificata in prossimità o al top della rivista Fortune nelle “100 migliori aziende per cui lavorare in America”.

3 Southwest Airlines Co. SWOT Analysis. 9/ 1/2014, p1-10. 10

p. 7

Operazioni centrali della compagnia

“[…]Il bilancio del 2009 di Southwest indica che la società ha tre passioni: la nostra performance, le nostre persone ed il nostro pianeta”.

Attraverso la sua storia, si può osservare come la compagnia aerea ha raggiunto il proprio successo focalizzandosi sui primi due elementi: le prestazioni e le persone, e ha cercato di innovarsi seguendo i cambiamenti del mercato e differenziandosi con un nuovo criterio delineato come attuale interesse e relazionato alla “responsabilità” e alla “sostenibilità”.

È necessario notare come la cultura aziendale si esprima soprattutto in tutto ciò che può giungere direttamente ai consumatori e stakeholder. Un esempio è dato dalla sede principale di Southwest ubicata nell’aeroporto denominato “Love Field” in Texas.

Le tre lettere del nome della compagnia sul “New York Stock Exchange”, LUV, identificano le radici della società e rafforzano l’“amore” e la “passione” di altri, inclusi il personale.

Il primo logo della compagnia fu un cuore rosso, trasformato successivamente in uno colorato a strisce (giallo, rosso e blu), che si può scorgere su qualsiasi aeromobile o direttamente sul sito internet.

La forza ed il successo di Southwest sono meglio compresi esaminando:

• 1. La strategia principale attuata nel corso degli anni e i requisiti operativi legati ad essa4
• 2. Le azioni marketing create a supporto di questa strategia

1.2 La strategia

Oltre alla strategia di Southwest, determinata dal mantenere tariffe basse e dal possedere quelle capacità che permettono il raggiungimento dei propri obiettivi, la situazione economica globale ha giocato un ruolo fondamentale in tutto ciò, consentendo alla compagnia di potersi posizionare ad ottimi livelli nel mercato.

Se tempo addietro viaggiare in aereo era uno sfizio di pochi, recentemente l’economia degli aeromobili è diventata più un settore di prodotti e servizi congiunti, ove il prezzo del biglietto gioca un ruolo primario.

A differenza delle altre compagnie aeree, le quali utilizzano tutt’oggi il tradizionale modello “Hub–and–Spoke”, costituito da uno scalo (solitamente anche base) dove si concentrano la maggior parte dei voli (ad esempio Roma-Fiumicino per Alitalia, London-Heathrow per la British Airways o Frankfurt Am Main per la Lufthansa), Southwest segue il modello “Point–to–Point”, cioè non offre voli in coincidenza o con scalo, ma solo tratte dirette e relativamente brevi da un punto A ad un punto B.

4 Southwest Airlines Co. SWOT Analysis, Marketline, Datamonitor Plc

8

Figura 1 Differenza tra il modello "Hub and Spoke" ed il modello "Point - to - Point"

Il “Point–to–Point” richiede, quindi, che il personale sia duplicato per ogni postazione e che ogni sede si attenga, con la massima coordinazione e cooperazione, a determinate attività prestabilite.

Per compensare questi costi aggiuntivi e poter realizzare un profitto, ogni vettore deve minimizzare i costi e massimizzare le entrate generate dalle risorse fisiche e umane della compagnia aerea.

Una delle modalità in cui Southwest ha raggiunto questo obiettivo è stata determinata dalla capacità di progettare rapidamente dei “Turnaround” dei propri aerei durante gli scali negli aeroporti, affinché si potesse ridurre al minimo il tempo di attività non commerciali e diminuire il costo del personale.

All’inizio della sua storia, Southwest scoprì numerosi metodi per accelerare i turnaround dei propri vettori, degli esempi che sussistono tutt’oggi sono:

• L’utilizzo di un solo tipo di aereo
• L’impiego di aeroporti secondari e meno congestionati per evitare ritardi dei voli
• L’offerta di servizi limitati e l’eliminazione di particolari servizi (pasti caldi)

Allo stesso tempo la compagnia usa il senso dell’umorismo per prendersi in giro, non solo durante l’azione di promozione, ma persino a bordo dell’aereo, trasmettendo la propria personalità amichevole e calorosa, così da giungere direttamente ai propri clienti

9

1.2.2 Analisi