Employer Branding: una strategia per attrarre talenti

Università telematica “e-Campus”

Master in Business Administration

Titolo

Employer Branding: una strategia per attrarre talenti

Relatore: Leonardo Lasala

Tesi di Laurea di: Carlo Citarelli

Matricola numero 007326849

Anno Accademico 2021/ 2022

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Indice

Introduzione

Capitolo 1

Introduzione all’Employer Branding

1.1 Di cosa si parla – definizioni e cenni storici…………………………………………10

1.2 Employer Value Proposition e Employer Brand Proposition……………………….15

1.3 Risorse umane e ambiente esterno…………………………………………………..17

1.4 La guerra dei talenti…………………………………………………………………23

1.5 Componenti chiave per una strategia vincente di Employer Branding……………...24

Capitolo 2

Arrivare all’obiettivo: fasi principali

2.1 Il modello ASA come premessa……………………………………………………..27

2.2 Dati, informazioni e fasi da seguire………………………………………………....30

2.3 Il valore del Brand Equity…………………………………………………………...33

2.4 I “pubblici” dell’employer branding………………………………………………...36

2.5 I media e la Comunicazione………………………………………………………....39

Capitolo 3

Welfare aziendale

3.1 Di cosa si parla – Premessa con approfondimenti………………………………..….46

3.2 RSI – Responsabilità Sociale d’Impresa…………………………………………….49

3.3 Il welfare aziendale come strategia vincente………………………………………..51

3.4 “Il welfare all’italiana”……………………………………………………………...53

3.5 Da Adriano Olivetti a Steve Jobs……………………………………………………55

3.6 Il welfare aziendale in Apple………………………………………………………..58

Conclusioni

Bibliografia

Sitografia

Citazione

Una macchina può fare il lavoro di cinquanta uomini, ma nessuna macchina può fare il lavoro di un uomo straordinario.

(Elbert Green Hubbard)

Introduzione

Al giorno d’oggi il mondo del lavoro è diventato molto competitivo vista la grande quantità di competenze che una persona riesce ad acquisire nell’arco della sua vita, e vista la grande ricerca da parte delle aziende di risorse umane che facciano la differenza e che servano all’organizzazione per generare quel vantaggio competitivo di settore che tanto è ambito. Ma quale strategia bisogna adoperare per differenziarsi sul mercato? Come trasmettere il proprio valore all’interno e all’esterno dell’organizzazione?

I primi studi riguardanti il concetto di strategia aziendale risalgono all’epoca Medievale, e gli studiosi da lì in poi hanno cercato diverse soluzioni affinché le dovute organizzazioni riuscissero ad ottenere un posizionamento vantaggioso rispetto agli avversari del proprio settore. Nel corso della storia sono state utilizzate per prime le strategie di prodotto, per poi passare a strategie sui processi produttivi e infine concentrarsi, ormai da qualche secolo a questa parte, sul capitale umano. Quest’ultimo è al momento la risorsa strategica più importante; bisogna che sia costantemente in sviluppo, e formato a dovere; bisogna che ci siano benefici e addirittura premi che stimolino la crescita professionale delle risorse umane, e far in modo che il loro lavoro abbia una produttività costante e in continua crescita; c’è bisogno di motivazione, entusiasmo e senso di appartenenza. Tutti questi aspetti sono di estrema importanza se si pensa che le risorse umane di una azienda sono i primi brand ambassador, ed è per questo che è bene che conoscano la storia aziendale, il suo valore e che si sentano parte di esso, in modo da creare una buona reputazione all’esterno, per attrarre nuovi possibili candidati e talenti. L’azienda ha dunque il dovere di dare molta attenzione ai propri dipendenti, cercando di soddisfare i loro bisogni e le loro necessità, al fine di valorizzarli, generando una opinione positiva di sé.

Employer Branding è in poche parole il termine che sintetizza questo lavoro finalizzato all’attrarre e mantenere i talenti all’interno dell’azienda.

Il presente lavoro di tesi analizza questa strategia e la affina, dandone una definizione unica partendo a ritroso studiando la sua storia, e confrontandola con gli esempi del passato fino a quelli che abbiamo oggi sotto i nostri occhi. Lo studio è stato svolto con l’aiuto di informazioni, statistiche e campioni forniti da Enti riconosciuti a livello mondiale ed europeo, attraverso i quali si riuscirà a dimostrare come le aziende che seguono ed applicano la strategia di employer branding riescano ad avere un posizionamento strategico il più delle volte distintivo nel settore di riferimento.

La tesi è stata strutturata in tre capitoli: il primo capitolo è volto all’esposizione dettagliata della storia riguardante questa strategia, passando anche dalle definizioni ricorrenti del termine employer branding, che sarà poi collegato argomenti quali il Resource Based View, l’Employer Value Proposition e l’Employer Brand Proposition. Inoltre, si vedrà anche l’impatto che l’employer branding ha sull’ambiente esterno, e su chi cerca lavoro e si propone come possibile candidato; nel secondo capitolo invece si analizza più tecnicamente l’argomento attraverso analisi di modelli come quello ASA (Attraction-Selection-Attrition), per poi evidenziare i fattori chiave per ottenere una strategia di successo. Si parlerà di dati di settore, elaborazione di informazioni e di obiettivi aziendali, ma anche di come l’azienda debba crearsi una propria identità, dando una storia e un valore al proprio brand, in modo da poterlo sfruttare come cavallo di battaglia. Da qui si parlerà allora dei “pubblici dell’Employer Branding”, e della loro suddivisione in interni, ovvero i dipendenti, e in esterni, cioè i clienti, per poi passare all’importantissimo tema della comunicazione:

“La comunicazione avviene quando, oltre al messaggio, passa anche un supplemento di anima”, Henri Bergson.

Nel terzo ed ultimo capitolo si passa al Welfare Aziendale, un tema riguardante le azioni che una azienda intraprende per creare un posto di lavoro ottimale e invidiabile, parlando anche di soddisfacimento di bisogni primari e di premi al rendimento. Il welfare è un argomento di attuale interesse, di cui ormai si sente parlare anche al telegiornale, in politica e sulle riviste. Facendo una piccola premessa esplicativa, alcuni esempi di welfare possono essere: la possibilità di ristorazione o di cure mediche per i dipendenti, entrambe gestite dall’azienda, o gli assegni familiari, gli aiuti scolastici per i figli, buoni per attività culturali e sociali e così via. Queste sono tutte azioni ben viste dai dipendenti e che comportano un’ottima reputazione per l’azienda. Sono aspetti che motivano i lavoratori, raggiungendo di conseguenza una produttività più elevata dovuta alla maggior soddisfazione e tutela dei lavoratori.

Ma non solo! Nel terzo capitolo si farà un confronto tra due grandi esponenti che hanno attuato queste strategie, ma che sono appartenuti ad epoche diverse. Il primo è Adriano Olivetti, imprenditore italiano, vissuto negli anni della Seconda guerra mondiale e che ha preso lo scettro dell’azienda famigliare, e ha applicato le prime politiche di welfare aziendale in Italia, con la quale costruì la prima macchina da scrivere MP1, che generò una sorta di evoluzione tecnologica ed elettronica. Dall’altro lato Steve Jobs, cofondatore di Apple, azienda che creò praticamente dal nulla, partendo dal garage di casa sua ove costruiva i primi prototipi di personal computer. Un uomo che in dieci anni, ha rivoluzionato il mondo con i suoi prodotti. Le cose in comune tra i due sono sicuramente la passione per la tecnologia e l’avanzamento di essa, ma soprattutto la passione di rincorrere i propri sogni, sfidando chiunque e circondandosi di persone giuste. Entrambi erano grandi motivatori, difatti entusiasmavano e coinvolgevano i propri dipendenti nei propri progetti, rendendoli partecipi e allo stesso tempo responsabili; li tutelavano e davano importanza al loro operato, ascoltavano le loro idee e le loro opinioni rendendo tutte queste peculiarità la loro forza di squadra. Due grandi personaggi storici, due grandi imprenditori.

Capitolo 1

1 Introduzione all’Employer Branding

1.1 Di cosa si parla – definizioni e cenni storici

Nel nuovo millennio globalizzazione, comunicazione, condivisione e consapevolezza culturale hanno portato alla realizzazione di nuove figure professionali e ad una riorganizzazione interna delle imprese, che hanno portato a loro volta flessibilità e riformazione del mercato del lavoro. L’origine di questo grande cambiamento sono infatti stati gli anni ’80, anni in cui il bisogno emergente da parte delle aziende era quello di rendersi più appetibili agli occhi dei dipendenti e dei futuri dipendenti. Oggi si parla di una esigenza più che presente e che si è notevolmente complicata a causa delle nuove modalità di comunicazione e promozione. In poche parole, si potrebbe dire che la concorrenza è sempre più dura, ed è proprio per questo che l’Employer Branding si propone come la risposta migliore alle nuove necessità aziendali nell’analisi dell’attrattività di un posizionamento adeguato sul mercato del lavoro, attraverso nuove tecniche di marketing. Con questa strategia, l’azienda determina, scopre, compone la propria employer identity, e valuta le sue capacità di attrazione in termini di maggiore differenziazione in confronto alla concorrenza, informando sia all’interno che all’esterno dell’azienda la sua identità. I concetti che spiccano sono quindi quelli di “brand image” e “brand identity”, che man mano si capirà come distinguere. 10

L’ Employer Branding è un tema caldo e assai dibattuto, non a caso il Great Place to Work Institute, istituto di ricerca e consulenza del mondo del lavoro, lo definisce come “un ambiente in cui i dipendenti credono nelle persone per cui lavorano, sono orgogliosi 1 di quello che fanno, e stanno bene con le persone con cui lavorano”, sottolineando l’importanza delle relazioni tra lavoratori e manager e rimarcando i cinque pilastri su cui lo stesso termine Employer Branding nasce, ovvero: credibilità, il grado di attendibilità del management su competenze, comunicazione e gestione del business, rispetto, ovvero quanto il lavoratore si senta rispettato e il modo in cui egli viene coinvolto nelle attività professionali e decisionali, equità, considerata come l’imparzialità e la giustizia retributiva tra il lavoratore e il manager e di come essa viene percepita, orgoglio, percezione positiva del lavoratore per l’attività svolta e per la fiducia della propria azienda, infine coesione, grado di cooperazione e collaborazione tra colleghi ed enfasi di squadra all’interno dell’attività produttiva.

Cercando una definizione adatta per questa strategia, non si può allora non considerare l’origine effettiva dell’espressione Employer Branding che, risalente agli anni novanta, viene tradotta dall’inglese come “gestione della marca come datore di lavoro” o anche “reputazione che un’azienda si costruisce come luogo di lavoro”, traduzione che porta lo stesso Giuseppe Caliccia a precisare che: “qualsiasi azienda è un organismo economico composto di persone e di beni volti al raggiungimento di un determinato scopo che si ottiene attraverso il lavoro. Promuovere l’azienda come luogo dove questo lavoro si 2 svolge meglio che altrove equivale a promuovere l’essenza stessa”, e sì, essenza, perché questo è un argomento che concilia unanimemente materie come marketing, risorse 1 Sito ufficiale Great Place To Work: https://www.greatplacetowork.it/cos-e-un-great-place-towork 2 Giuseppe Caliccia, “Guida pratica all’employer branding”, Franco Angeli, 2017, pag. 7 11 umane e comunicazione. Da qui allora bisogna passare a qualcosa di più tecnico, come la definizione usata da Eugenio Amendola, che esprime così sull’ argomento: “è una strategia finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target di riferimento e ben distinta da 3 quella dei competitor, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento”.

Dalle più disparate esposizioni testuali si scorge allora una questione su cui puntualizzare, ovvero quanto sia importante il giudizio del valore di una marca, percepito sia da un pubblico esterno, come consumatori e aspiranti dipendenti, sia da un pubblico interno come i dipendenti stessi. L’attenzione è posta sulla creazione del valore, evidenziando attributi qualitativi e quantitativi di un brand tramite attività specifiche di politiche e marketing strategico, considerando un argomento a parte la comunicazione interna, con relazioni informative, comunicative, professionali e formative di ogni area amministrativa che l’azienda organizza al fine di raccogliere o di affidare una serie di dati e informazioni, con la pecca di avere per quest’ultima attività uno scarso coordinamento conseguente alla scarsa importanza di tale operazione, a differenza della comunicazione esterna che altresì si basa su una analisi interna dei valori e delle capacità aziendali che poi verranno condivise con l’esterno per rendere appetibile ai futuri dipendenti e clienti il marchio aziendale... Tuttavia, l’argomento della comunicazione è centrale e per questo verrà trattato in maniera più approfondita più avanti.

Serviamoci ora di cenni storici per ricostruire il puzzle dell’Employer Branding.

Storicamente esiste infatti una teoria che si sposa alla perfezione con tutto ciò che è stato precedentemente scritto, una teoria d’ “oltreoceano” appartenente allo psicologo 3 Gabriele Lizzani, Gian Maria Mussino, Marino Bonaiuto, (a cura di) “L’employer branding tra ricerca e applicazione”, Prefazione di Eugenio Amendola, Franco Angeli, 2008, pag. 61 12 Frederick Herzberg, il quale introdusse il cosiddetto job enrichment al seguito di una ricerca su 200 soggetti, tra ingegneri e ragionieri, sui quali studiò le situazioni di insoddisfazione più frequenti nel loro campo professionale. Il risultato della ricerca non fu ben definito sin da subito ma dopo varie ipotesi Herzberg concluse che gli elementi generanti l’insoddisfazione erano collegati al rapporto orizzontale e verticale nell’azienda, alla paga e alla sicurezza lavorativa, e per questo racchiuse questi elementi nella categoria dei “fattori igienici”, ossia elementi che, se concreti, rimuovono l’insoddisfazione ma non realizzano soddisfazione. Ma non finì qui, perché evinse che esistevano altri elementi che al contrario generavano soddisfazione, e tra questi ad esempio la promozione, il conseguimento di un obiettivo difficile, la responsabilità, una riconoscenza ottenuta, la professionalità e lo sviluppo di carriera, tutti elementi che inserì questa volta nella categoria dei “fattori motivanti”, la cui assenza non causa insoddisfazione ma la cui